文／趙　力　田煒華

我們首先來(lái)看看被本刊稱為"網(wǎng)商"的公司，他們往往是那些守在"品牌"背后的人。他們有足夠的力量讓"品牌"一飛沖天；也會(huì)在他們不喜歡這個(gè)"品牌"、或者這個(gè)"品牌"失去消費(fèi)者信任時(shí)把它堅(jiān)決踩入地獄。

游戲規(guī)則的摸索者--保健品行業(yè)

保健品行業(yè)作為一個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革以來(lái)的新興產(chǎn)業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入門檻低、政策限制少，率先成為培養(yǎng)第一批民營(yíng)經(jīng)濟(jì)力量和民營(yíng)企業(yè)家的暖房。我們反復(fù)提到的三株、巨人、沈陽(yáng)飛龍都是很有說(shuō)服力的實(shí)例。其實(shí)這個(gè)行業(yè)里暴富的人實(shí)在是很多，而他們之所以隱姓埋名、不為外界所知，就是他們不是品牌生產(chǎn)企業(yè)。在他們看來(lái)，他們不需要知名度，他們只需要炒作選定產(chǎn)品的知名度就可以了。令人慶幸的是，他們中的一些人士還是對(duì)本刊記者袒露了心聲，使我們有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)：目前流行的成功的銷售模式，其游戲規(guī)則剛好得益于保健品行業(yè)的很多創(chuàng)造。

廣告炒作開(kāi)路銷售成功一定要依賴廣告，但如何做廣告卻是一門學(xué)問(wèn)。在保健品行業(yè)，通行的做法是一定要先請(qǐng)專家或?qū)I(yè)人士撰寫(xiě)相關(guān)的概念普及文章。比如，時(shí)下流行的補(bǔ)鈣、減肥與瘦身；再比如美容或者養(yǎng)顏。這些文章大多數(shù)都是相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家與地區(qū)最主要的經(jīng)銷商共同操縱的。這些被新聞界稱為"軟性宣傳文章"的東西一直備受爭(zhēng)議，反對(duì)者一直堅(jiān)持它的背后有商業(yè)利益因此應(yīng)該禁止。但支持者卻認(rèn)為，消費(fèi)者的需求、特別是那些非生活必需品的需求一定要靠企業(yè)來(lái)喚醒。只要文章所說(shuō)的內(nèi)容符合消費(fèi)需求，就是好的。

這些爭(zhēng)議從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)，但事實(shí)證明概念的炒作乃至普及已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)為其它行業(yè)企業(yè)所廣泛采納，大到家電、汽車產(chǎn)品，小到食品飲料。如果稍微留意一下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)周圍已經(jīng)被各式各樣的概念所包圍。在概念進(jìn)行了初步的普及后，保健品的經(jīng)銷商們所做的銷售廣告接踵而至，頭3個(gè)月的廣告投入將會(huì)達(dá)到計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售收入的25%。很快，人們仿佛被一種消費(fèi)熱潮所籠罩，而經(jīng)銷商們的風(fēng)險(xiǎn)也就在這3個(gè)月的時(shí)間里。如果廣告效果不佳，會(huì)有少數(shù)經(jīng)銷商繼續(xù)堅(jiān)持3個(gè)月，而大多數(shù)人將會(huì)"認(rèn)賭服輸"，退出這個(gè)產(chǎn)品的銷售。

無(wú)論是當(dāng)年的史玉柱、姜偉，還是今天的減肥瘦身產(chǎn)品，方法都極其接近。這種賭博式的做法正在隨著國(guó)家有關(guān)部門對(duì)保健品行業(yè)的廣告進(jìn)行更嚴(yán)格的管理而減少，但廣告鋪路的方法卻被堅(jiān)持了下來(lái)，并在更多的行業(yè)中得以體現(xiàn)。衡量這些廣告是否成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是看看廣告是否制造了有利于產(chǎn)品銷售的概念和營(yíng)造了有利于產(chǎn)品銷售的環(huán)境。

織網(wǎng)當(dāng)廣告已成排山倒海之勢(shì)，產(chǎn)品跟進(jìn)的速度則顯得異常重要。此時(shí)，銷售網(wǎng)絡(luò)起到了保證銷售商賺得足夠利潤(rùn)的最具決定性的作用。在保健品行業(yè)有一個(gè)非常知名的派別："內(nèi)蒙兵團(tuán)"，他們就擁有一個(gè)令人望而生畏的快速反應(yīng)部隊(duì)。據(jù)行內(nèi)人士介紹，他們?cè)诎N某個(gè)產(chǎn)品后，會(huì)在規(guī)定的比如48小時(shí)之內(nèi)，令目標(biāo)市場(chǎng)的幾十個(gè)、上百個(gè)店鋪的貨架上擺滿這個(gè)產(chǎn)品。他們的作風(fēng)被同行歸結(jié)為游牧民族的習(xí)慣，當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)選定后，"內(nèi)蒙兵團(tuán)"的市場(chǎng)銷售人員會(huì)在最短的時(shí)間里到達(dá)，并做好鋪貨的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。當(dāng)"戰(zhàn)斗"的號(hào)角吹響時(shí)，他們又不知疲倦地投入到大街小巷的送貨中。

大多數(shù)產(chǎn)品的總經(jīng)銷商，并沒(méi)有像"內(nèi)蒙兵團(tuán)"這樣一支能征善戰(zhàn)的嫡系部隊(duì)。他們更習(xí)慣采取攏絡(luò)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的辦法來(lái)織起一個(gè)屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)?？偨?jīng)銷商首先通過(guò)招商廣告發(fā)起第一輪攻勢(shì)，在他們看來(lái)，這就是讓產(chǎn)品變成商品的第一步--讓賣東西的人對(duì)產(chǎn)品感興趣。在招商的過(guò)程中，總經(jīng)銷商會(huì)允諾一個(gè)非常誘人的商業(yè)回報(bào)；并答應(yīng)如果產(chǎn)品賣不出去，一切風(fēng)險(xiǎn)由總經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)；最后，也是非常重要的，總經(jīng)銷商會(huì)說(shuō)明他與廠商負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)該產(chǎn)品的廣告宣傳，而地方銷售代理只負(fù)責(zé)本地的產(chǎn)品宣傳。

沖著一個(gè)可以預(yù)期的較高的投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零的生意，地方的銷售商會(huì)蜂擁而至。但總經(jīng)銷商只會(huì)選擇數(shù)量有限的一級(jí)代理商，這種做法正是吸取了三株和巨人等公司失敗的教訓(xùn)：一個(gè)屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)得到更高的收益，但一旦網(wǎng)絡(luò)中的某個(gè)結(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，收拾起來(lái)卻極其困難。總經(jīng)銷商會(huì)要求一級(jí)代理商繼續(xù)用相近的方式組織本地區(qū)的銷售隊(duì)伍。這樣一級(jí)一級(jí)地織下去，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)在幾個(gè)月的時(shí)間里迅速地織就。

現(xiàn)金結(jié)賬一個(gè)保健品行業(yè)的經(jīng)銷商對(duì)本刊記者明確地表示："我們與其他銷售商之間從來(lái)都是現(xiàn)金結(jié)賬。"做到這一點(diǎn)聽(tīng)上去是最基本的商業(yè)規(guī)律，但只有那些成功的經(jīng)銷商才能完全做到。方法是他們要求一級(jí)代理商一定要交納保證金，才能得到第一批產(chǎn)品，當(dāng)然，如果第一批產(chǎn)品被市場(chǎng)拒絕，他們也同樣承諾收回產(chǎn)品，退還保證金。這樣，如果第一批產(chǎn)品啟動(dòng)了市場(chǎng)，現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算形式就將得以固定下來(lái)。市場(chǎng)啟動(dòng)后，一級(jí)代理商對(duì)產(chǎn)品建立了信心，同時(shí)也有了實(shí)力進(jìn)一步發(fā)展地方銷售商。

銷售商的層級(jí)越低，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小，但單位利潤(rùn)反而可能是最大的。這是因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)所有產(chǎn)品的終端和賣場(chǎng)的鋪貨，這是需要大量人力物力的。利益驅(qū)動(dòng)著這些地方銷售商大量地招募送貨員、添置車輛、租用庫(kù)房以及相應(yīng)的管理工作事無(wú)巨細(xì)，他們知道，產(chǎn)品名聲在外，收益就在眼前，那么還有什么理由不去做好呢？

保健品經(jīng)銷商做事的方法和手中所掌握的資源，已經(jīng)讓不知多少中、小企業(yè)嘗到了甜頭，這些中小企業(yè)不得不承認(rèn)，他們的經(jīng)銷商簡(jiǎn)直可以"呼風(fēng)喚雨"。

國(guó)美、山東三聯(lián)、北京亞飛最棒的連鎖商

在保健品行業(yè)中的銷售規(guī)律同樣被其它行業(yè)的公司摸索到了，而且國(guó)內(nèi)已有3家公司成功地發(fā)展了自己的連鎖銷售網(wǎng)。與保健品行業(yè)的經(jīng)銷商不同的是，這3家連鎖商不再服務(wù)于那些中、小企業(yè)，它們的客戶中盡是那些行業(yè)巨子。這3家公司分別是北京國(guó)美電器、山東三聯(lián)集團(tuán)和北京亞飛汽車連鎖專賣總店，它們不但使用了與保健品行業(yè)相類似的方法，還擁有更加漂亮的組合銷售方法。

規(guī)模就是效益"我們不但要織網(wǎng)，還要讓這個(gè)網(wǎng)足夠大，能為我們帶來(lái)談判桌上可以依賴的實(shí)力"，國(guó)美電器銷售總公司總經(jīng)理張志銘對(duì)本刊記者說(shuō)，"從我們的角度出發(fā)，我們盡力把銷售網(wǎng)絡(luò)建立得更利于自己賺錢，但對(duì)方，那些產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商也要明白他們的產(chǎn)品必須能夠讓我們賺到足夠的錢。"

抱著這樣的想法，國(guó)美電器令人欽佩地迅速擴(kuò)張著。在北京沿三環(huán)的上萬(wàn)平方米的連鎖店目前已經(jīng)開(kāi)到9家；在天津的連鎖店在兩年多的時(shí)間已經(jīng)從開(kāi)始的3家，增加到現(xiàn)在的5家；去年底，他們?cè)谏虾Ｍ瑫r(shí)開(kāi)業(yè)了3家5000平方米的連鎖店，半年后就又增加了兩家；今年，在河北省內(nèi)也有4家分店先后開(kāi)張。國(guó)美下一步的雄心是，未來(lái)5年中在目前20個(gè)連鎖點(diǎn)的基礎(chǔ)上達(dá)到50到70家連鎖店，銷售額從目前的28億元增長(zhǎng)到70到100億元。

北京國(guó)美的勇氣之所以令人欽佩，是因?yàn)樗c大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)先從低端市場(chǎng)、相對(duì)欠發(fā)達(dá)的市場(chǎng)做起不同，它的主攻目標(biāo)從一開(kāi)始就選擇在了最發(fā)達(dá)的中心城市。四五年前，國(guó)美還只是在北京擁有幾十個(gè)大小不等的連鎖店，但隨著在王府井這樣的黃金地段的分店的關(guān)閉，國(guó)美徹底完成了它的轉(zhuǎn)型。小的店鋪不符合它形成規(guī)模的目標(biāo)，于是國(guó)美只在中心城市的邊緣地帶挑選不低于5000平方米的大賣場(chǎng)作為開(kāi)業(yè)場(chǎng)地，而且總是同時(shí)開(kāi)幾家店。從一開(kāi)始就形成銷售勢(shì)頭，制造轟動(dòng)效應(yīng)。國(guó)美的完全自營(yíng)戰(zhàn)略決定了它對(duì)大店鋪的要求，同時(shí)它也讓實(shí)力稍遜的對(duì)手缺少反擊的機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)另一家成功的家電專賣連鎖店山東三聯(lián)集團(tuán)，它在國(guó)內(nèi)率先嘗試家電專業(yè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)，不到10年的時(shí)間里加盟連鎖店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60多家，去年的家電銷售額34億元。三聯(lián)集團(tuán)堅(jiān)持"足不出省"的經(jīng)營(yíng)策略，把所有精力都投入到本地的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，它的連鎖店合理地布局在山東省各個(gè)地區(qū)和縣市，觸角深入到鄉(xiāng)村。"做深、做細(xì)"是三聯(lián)集團(tuán)的理念，在形成了銷售量的規(guī)模效益后，當(dāng)?shù)氐拇笊虉?chǎng)已經(jīng)基本上被它擠出了家電銷售的行列。

我們?cè)賮?lái)看另一家、也許是中國(guó)目前惟一的一家汽車連鎖專賣店--北京亞飛汽車連鎖專賣總店。這家3年前才剛剛起步的汽車專營(yíng)商目前已在全國(guó)200多個(gè)城市擁有240個(gè)特許專賣店。去年的銷售額是45億元，賣出了6萬(wàn)輛汽車。這家新公司推行的營(yíng)銷模式分為三個(gè)層次，就是在大城市和發(fā)達(dá)中等城市組建富有人情味的家庭汽車商店和品牌專營(yíng)店，在一般中等城市組建汽車銷售連鎖分店，在較發(fā)達(dá)縣級(jí)城市組建以銷售微型汽車、中型客車和貨車為主的連鎖分店。

就像美國(guó)家居用品公司home depo和"R"玩具公司一樣，北京國(guó)美、山東三聯(lián)和北京亞飛可以稱得上近年增長(zhǎng)最快的零售公司。這3 家公司經(jīng)營(yíng)成功各有各的高招，但共同的秘訣首推"用緊密的連鎖形成一個(gè)可控的專有的市場(chǎng)"，從而形成與生產(chǎn)廠商談判的實(shí)力。

比如，北京國(guó)美電器在北京的電器經(jīng)營(yíng)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的壟斷地位。據(jù)國(guó)家信息中心有關(guān)部門今年6月發(fā)布的數(shù)據(jù)，國(guó)美已占有北京彩電市場(chǎng)的56%，空調(diào)市場(chǎng)的34%，洗衣機(jī)市場(chǎng)的19%，VCD市場(chǎng)的47%，DVD市場(chǎng)的57%。這樣的市場(chǎng)占有率，對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商都具有足夠的影響力。國(guó)美電器的副總經(jīng)理何炬回憶說(shuō)，"我們4年前曾與長(zhǎng)虹合作過(guò)，當(dāng)時(shí)我們的力量還沒(méi)有現(xiàn)在這么強(qiáng)，長(zhǎng)虹更愿意找類似于鄭百文這樣的大經(jīng)銷商。但是，從去年開(kāi)始，我們又恢復(fù)了與長(zhǎng)虹的合作關(guān)系。這一方面表明我們的實(shí)力增強(qiáng)了，廠家更看重我們，另一方面也證明鄭百文的方式害苦了長(zhǎng)虹。"

何炬所提到的"長(zhǎng)虹與鄭百文間的關(guān)系"，讓我們更加認(rèn)識(shí)到銷售網(wǎng)不但要大，還要處于自己掌控之中這樣的道理。鄭百文曾經(jīng)是中國(guó)最大的彩電批發(fā)商之一，也是長(zhǎng)虹彩電幾年前發(fā)跡的最大幫襯。但由于它搞的是批發(fā)，全國(guó)各地的經(jīng)銷商都可以從它手里拿到長(zhǎng)虹彩電，而鄭百文沒(méi)有嚴(yán)控產(chǎn)品的銷售區(qū)域和結(jié)算方式，造成更小的批發(fā)商把長(zhǎng)虹彩電在各地間倒來(lái)倒去?？雌饋?lái)，長(zhǎng)虹彩電的銷售額非常之大，其實(shí)有相當(dāng)一部分的產(chǎn)品并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的銷售，回款不利也就不可避免。

"而我們就完全不一樣"，何炬說(shuō)，"我們的連鎖店就是銷售終端，我們幾乎不搞批發(fā)，只有少數(shù)的大宗交易，就相當(dāng)于批量購(gòu)買。從國(guó)美賣出的產(chǎn)品都會(huì)有回款，都賣給消費(fèi)者了嘛，當(dāng)然收回的全是現(xiàn)金。"這樣銷售廠家放心，國(guó)美自己也確實(shí)避免了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。與國(guó)美一樣，山東三聯(lián)集團(tuán)和北京亞飛汽車連鎖都驕傲地對(duì)外界宣布："我們不欠人家一分錢"。

有了規(guī)模，究竟如何帶來(lái)了利潤(rùn)呢？北京亞飛汽車連鎖總店做出了這樣的解釋：總店獲得的利益主要來(lái)自兩個(gè)方面，一是批量訂貨與分店銷量之間的傭金差。所謂傭金差就是不同數(shù)量級(jí)的采購(gòu)數(shù)量會(huì)獲得不同的傭金比例，當(dāng)然是數(shù)量越大，所獲得的傭金越多；另一方面，總店還會(huì)獲得一定數(shù)額的加盟費(fèi)用。山東三聯(lián)的做法與北京亞飛汽車基本一致，但國(guó)美電器由于所投資的全是自營(yíng)店，雖然沒(méi)有了加盟費(fèi)用的收入，但也同時(shí)減少了傭金層級(jí)。

連鎖銷售的力量到底有多大，山東三聯(lián)兩年前的遭遇能夠說(shuō)明。當(dāng)時(shí)濟(jì)南爆出當(dāng)?shù)?大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電的風(fēng)波，人們都知道是這些商場(chǎng)不滿長(zhǎng)虹對(duì)銷售利益的分配，但人們可能并不都知道，正是三聯(lián)彩電的銷售量大，所獲的銷售返利高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才讓7大商場(chǎng)忍受不了這種"不公平待遇"。這種力量同樣是吸引加盟者的重要原因之一，加入到一個(gè)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)于實(shí)力相對(duì)弱小的商家來(lái)說(shuō)就是尋找到了穩(wěn)定的獲利源泉，品牌的支持、銷售技術(shù)的支持以及配送和服務(wù)的支持又都是總店的承諾。穩(wěn)定而有保證的獲利實(shí)在是太誘人了。

在這3家成功的連鎖商中，國(guó)美看起來(lái)更多地依靠強(qiáng)大的信念和有勇氣的資金投入；而三聯(lián)集團(tuán)和亞飛汽車則更多地采取了靈活多變的策略以及攏絡(luò)人心的技巧。

必須承認(rèn)，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上真正能做到呼風(fēng)喚雨的銷售商實(shí)在是太少了，在有限的銷售商中間大多又令品牌企業(yè)深感失望。"我們不能依靠他們，我們必須靠自己"，這幾乎成了品牌企業(yè)共同的聲音。這樣的眾口一辭，一方面表明在國(guó)有傳統(tǒng)銷售渠道逐漸退出市場(chǎng)后銷售商的力量已經(jīng)式微，另一方面品牌企業(yè)看重銷售環(huán)節(jié)的收益、那種"肥水不流外人田"的思想驅(qū)使他們一個(gè)個(gè)接連織起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

《中國(guó)企業(yè)家》雜志在訪問(wèn)了大量企業(yè)后認(rèn)為，企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)與越來(lái)越多的成熟起來(lái)的連鎖經(jīng)銷商之間在銷售利潤(rùn)上的爭(zhēng)奪還將持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，究竟誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，很難預(yù)料。但是，我們還是可以從企業(yè)的具體做法中摸到一些規(guī)律，看出哪些行業(yè)更適合銷售商，哪些行業(yè)更適合企業(yè)自己做。

商務(wù)通、匯仁網(wǎng)絡(luò)管理的奧妙

兩家民營(yíng)公司恒基偉業(yè)和江西匯仁制藥的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都在建立自己的公司前深諳網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷之道。恒基偉業(yè)公司現(xiàn)任的3個(gè)副總經(jīng)理孫陶然、范坤山和趙明明在做恒基偉業(yè)公司之前都是中關(guān)村早期的銷售代理商，他們?cè)阡N售代理經(jīng)驗(yàn)上的積累令他們從一開(kāi)始就把銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)擺在了公司事務(wù)的第一位。他們不但在第一臺(tái)商務(wù)通上市之前就網(wǎng)羅了100家代理商，而且他們從來(lái)沒(méi)有疏忽對(duì)這些代理商的培訓(xùn)和管理。

"我們公司成立以來(lái)，幾乎每一個(gè)季度都要把幾十家、上百家代理商請(qǐng)到一起開(kāi)會(huì)。每次代理商都不完全一樣，因?yàn)橛械囊呀?jīng)被我們淘汰了"，恒基偉業(yè)常務(wù)副總經(jīng)理孫陶然對(duì)本刊記者說(shuō)，"這樣的會(huì)上，我們與代理商之間溝通信息，我們給他們培訓(xùn)銷售的知識(shí)和技巧，當(dāng)然，我們也共同制定新的協(xié)同的銷售策略。"

他們建立起了可以稱得上國(guó)內(nèi)最棒的銷售網(wǎng)絡(luò)，時(shí)間卻只有一年。這個(gè)被稱作"小區(qū)域獨(dú)家代理制"的銷售網(wǎng)絡(luò)在每一個(gè)地區(qū)只設(shè)一家代理商（區(qū)域根據(jù)市場(chǎng)潛力及代理商能力綜合考慮后決定），這個(gè)代理商全權(quán)負(fù)責(zé)這一地區(qū)產(chǎn)品的銷售和推廣，絕不允許跨區(qū)域銷售并嚴(yán)格執(zhí)行總部設(shè)定的終端價(jià)格。

"守住區(qū)域和價(jià)格兩條線，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)才能真正發(fā)揮作用，才能避免代理商之間的串貨和相互殺價(jià)等危及市場(chǎng)的行為"，孫陶然說(shuō)。恒基偉業(yè)在商務(wù)通推出的第一時(shí)間找到了近百家代理商，這個(gè)可觀的數(shù)字到1999年第一季度末時(shí)只剩下不到70家。"我們淘汰了一些不合格的代理商，他們不能嚴(yán)格執(zhí)行我們的制度"，孫陶然說(shuō)，"但是，隨后的幾個(gè)月我們的代理商一下子擴(kuò)大到400家,因?yàn)閲?yán)格的制度帶來(lái)了共贏的空間。"

在恒基偉業(yè)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理中有一件事非常值得一提，那就是在商務(wù)通旺銷的日子里總會(huì)出現(xiàn)貨源緊張的時(shí)候，但公司卻始終堅(jiān)持不盲目擴(kuò)大產(chǎn)量。負(fù)責(zé)恒基偉業(yè)公關(guān)宣傳的佳策公司的人士告訴記者："這是個(gè)秘密，商務(wù)通每一個(gè)月的銷售都會(huì)出現(xiàn)貨源緊張的日子，最多時(shí)會(huì)有10天斷貨。但是他們沒(méi)有盲目增加產(chǎn)量。你可以理解為這是讓市場(chǎng)保持饑餓感，更重要的，他們害怕一旦產(chǎn)品出現(xiàn)積壓，哪怕是短暫的積壓，也會(huì)促使銷售代理商甩貨以加速資金周轉(zhuǎn)。那樣，產(chǎn)品價(jià)格的堤壩可能會(huì)被一下子沖垮。"

正如孫陶然所說(shuō)："我們愛(ài)護(hù)自己花大錢培育出來(lái)的市場(chǎng)，不能對(duì)它過(guò)分地攫取。增加產(chǎn)量也許一時(shí)痛快，但價(jià)格防線一旦崩潰，可能就意味著我們的生意一瀉千里。"恒基偉業(yè)如此小心謹(jǐn)慎的做法，實(shí)際上也對(duì)網(wǎng)絡(luò)中的眾多代理商起到了保護(hù)作用。

在我們所推崇的最成功的銷售公司中，來(lái)自江西的私人企業(yè)匯仁制藥可能是銷售人員最多的一家公司。它的銷售人員達(dá)到3000人，是生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作人員的3倍。匯仁制藥的主打產(chǎn)品匯仁牌腎寶在經(jīng)過(guò)公司近兩年的市場(chǎng)培育后，第3年突然在全國(guó)全面開(kāi)花，銷售額連續(xù)3年以超過(guò)100%的速度增長(zhǎng)，去年公司收入突破12億元。

匯仁制藥之所以要用如此多的銷售人員，是因?yàn)樵谒幤沸袠I(yè)代理制還十分不完善，國(guó)有銷售體制還占有絕大部分的市場(chǎng)份額。在創(chuàng)辦匯仁制藥公司之前，公司總裁陳年代跟隨父親生產(chǎn)一個(gè)地方品牌的蜂王漿，由于有著在保健品行業(yè)做生意的經(jīng)歷，陳年代對(duì)這個(gè)行業(yè)里銷售的秘訣了如指掌。他對(duì)本刊記者說(shuō)："我們不能依靠別人來(lái)搞我們的產(chǎn)品銷售，也不能完全和國(guó)有體制斷絕關(guān)系。因此，我們必須建立自己的隊(duì)伍，去攻國(guó)有體制的關(guān)。"

在匯仁制藥眼中，沒(méi)有一個(gè)地區(qū)的藥材銷售公司能把這個(gè)地區(qū)的所有的零售網(wǎng)點(diǎn)鋪到，他們?nèi)比?；第二個(gè)他們也缺錢，超過(guò)90%的公司都受到流動(dòng)資金短缺的困擾，連自己吃飯都很困難。另外，作為生產(chǎn)廠家，匯仁公司可以把產(chǎn)品交給代理商，然后對(duì)進(jìn)入銷售網(wǎng)和市場(chǎng)推廣的事完全放手。但是，代理商們都不具備產(chǎn)品的宣傳和推廣能力。"因此，我們只好自己根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和用戶對(duì)象去組織一個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)"，陳年代說(shuō)，"我們自己花這么大的力量搞營(yíng)銷，就是要彌補(bǔ)國(guó)有銷售體系的兩個(gè)不足--我們自己根據(jù)市場(chǎng)需要花錢，我們用更多的人力去鋪網(wǎng)點(diǎn)、做宣傳策劃。"

由于兩種體制下的工作方法在同一個(gè)產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)里并存，對(duì)管理的要求也異常地高。陳年代自有他的高招，使用3000人的銷售大軍卻沒(méi)有讓財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在自己身上重演。陳年代的做法是把重點(diǎn)放到加大對(duì)回款的監(jiān)控力度上，他對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的一個(gè)重要考核指標(biāo)就是回款的速度。每個(gè)月都有回款指標(biāo)，其中只允許有20%不到賬，而這20%中又只允許20%是欠款。當(dāng)指標(biāo)與營(yíng)銷人員的收益掛鉤的時(shí)候，他們就會(huì)盡全力地完成。

"做到這一點(diǎn)并不難，只要你管好人就行了。"陳年代對(duì)本刊記者說(shuō)。在陳的眼中，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理主要是防范問(wèn)題的發(fā)生。而網(wǎng)絡(luò)又恰恰是由人組成的，管理好人自然也就管理好了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的核心。

因此，如果你想成為匯仁制藥的銷售人員，不但要滿足公司對(duì)你個(gè)人素質(zhì)的要求，同時(shí)還要為自己找到經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人。經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人建立了銷售人員與公司最初的信任關(guān)系。陳年代說(shuō)："一個(gè)企業(yè)的管理與一個(gè)國(guó)家的管理有非常相似的地方，一個(gè)國(guó)家的政權(quán)管理一旦失去監(jiān)控和約束，就會(huì)產(chǎn)生腐敗，企業(yè)不也是如此嗎？在我們這里，省公司有省公司的權(quán)力，分公司有分公司的權(quán)力，對(duì)它們的權(quán)力沒(méi)有約束，它的私欲就會(huì)膨脹。人們都知道，人會(huì)有惰性，我認(rèn)為人還都有邪惡的一面。因此，制度的重要性就是要發(fā)揮人善良進(jìn)取的一面，幫助人們擺脫邪惡和懶惰的一面。"

江西匯仁制藥努力幫助自己的員工擺脫邪惡和懶惰的同時(shí)，讓自己公司的銷售網(wǎng)絡(luò)滲入了錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)有體系，并且他們始終堅(jiān)持著對(duì)公司自身利益的保護(hù)。

江鈴勇敢地拋棄傳統(tǒng)

在我們所訪問(wèn)到的企業(yè)中，還有一家企業(yè)給我們留下了深刻的印象，江西江鈴汽車。這家企業(yè)與我們上述提到的所有公司相比，其銷售業(yè)績(jī)都遜色不少。但這家公司的過(guò)人之處在于他們的勇氣，它是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間依賴國(guó)有銷售渠道進(jìn)行銷售。令人敬佩的是，他們放棄了原來(lái)的國(guó)有合作伙伴，轉(zhuǎn)而與市場(chǎng)上摸爬滾打出來(lái)的新生民營(yíng)銷售商們結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而一舉扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了公司歷史上最為出色的銷售增長(zhǎng)并形成了現(xiàn)金凈流入的局面。

痛下決心的時(shí)候，這家公司的處境并不太妙，嚴(yán)重拖欠和資金國(guó)有銷售主渠道占?jí)海钏耆珕适Я藢?duì)國(guó)有銷售渠道的信心。"只是賬面上贏利的公司有什么用呢？"

江鈴向社會(huì)發(fā)出了邀請(qǐng)：不管什么性質(zhì)的企業(yè)甚至個(gè)人，只要拿出不少于300萬(wàn)元即一個(gè)月庫(kù)存的資金買斷經(jīng)營(yíng)，保證專營(yíng)江鈴汽車，就可以成為江鈴汽車的區(qū)域代理商，并獲得6%的銷售利潤(rùn)。

如同預(yù)料中的一樣，大部分國(guó)有銷售公司知難而退，而來(lái)自民營(yíng)方面的資金成為江鈴銷售網(wǎng)絡(luò)新的加盟者。"他們就是我們所希望的人"，江鈴汽車銷售總公司副總經(jīng)理吳小林對(duì)本刊記者說(shuō)，"新體制經(jīng)過(guò)近半年的籌備，1998年正式運(yùn)營(yíng)，但最初的兩個(gè)月仍然是那么令人擔(dān)心。"

新的銷售網(wǎng)絡(luò)以江鈴汽車重新選定的56家專營(yíng)代理公司為主干建立，這個(gè)數(shù)字一直維持到今天。在最初的56家專營(yíng)公司中，國(guó)有公司只剩下30%多一點(diǎn)，而新加盟的民營(yíng)公司中有的恰恰是過(guò)去供職國(guó)有公司的銷售大王，他們受江鈴公司的開(kāi)價(jià)的吸引，放棄在國(guó)有單位的職位轉(zhuǎn)向自己經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，江鈴公司的專營(yíng)代理公司數(shù)量還是56家，但國(guó)有公司已經(jīng)全部不見(jiàn)了，取代它們的還是民營(yíng)公司，或者是民營(yíng)資金與原國(guó)有公司合資成立的股份制公司。"讓國(guó)有公司引入民營(yíng)資金并進(jìn)行股份制改造，是我們對(duì)那些國(guó)有公司的要求"，吳小林說(shuō)，"經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，我們發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)公司更市場(chǎng)化、更講信譽(yù)，也更能達(dá)到我們變坐商為行商的目標(biāo)。"

按照江鈴公司為代理商設(shè)定的利潤(rùn)空間，每年不低于2000萬(wàn)元的銷售收入和6%的銷售利潤(rùn)率，每個(gè)代理商將穩(wěn)獲120萬(wàn)元以上的毛利。這是一個(gè)不小的數(shù)目，兩年前的汽車銷售市場(chǎng)正處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的混戰(zhàn)局面，6%的銷售利潤(rùn)率何以保證？"我們實(shí)行了雙限，就是限定銷售區(qū)域和限定最低銷售價(jià)格"，江鈴銷售總公司副總經(jīng)理吳小林說(shuō)，"這是整個(gè)新銷售體系的核心。我們不允許代理商跨出劃定給他的地域銷售，也不允許他們低于最低限價(jià)銷售。雙限保證了代理商和他們轄屬的分銷商間不會(huì)出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和串貨的行為。""雙限"正是江鈴集團(tuán)董事長(zhǎng)孫敏經(jīng)營(yíng)思路的具體體現(xiàn)--保證合作者的商業(yè)利益，既然讓他們感到有利可圖，那么就要堅(jiān)持到底。孫敏曾公開(kāi)表示："56家經(jīng)銷商和江鈴是買賣關(guān)系……但我們必須保證經(jīng)銷商6個(gè)點(diǎn)的毛利。"

在對(duì)價(jià)格和銷售區(qū)域嚴(yán)格限制的同時(shí)，總公司也嚴(yán)格自己的行為，除了批量購(gòu)買可以從銷售總公司的批售部享受折扣外，任何人都不會(huì)從公司買走汽車。吳小林說(shuō)："我們不賣車，只有代理商賣。只有這樣，代理商們才會(huì)對(duì)我們有信心。"新體制推行第一年，江鈴汽車銷售收入增長(zhǎng)27%，去年更是達(dá)到34%。