記者：甄芳潔

導讀：兼并，從來都是商界最聰明的大腦們做的最復雜的游戲之一，而百事并購桂格幸運的成了近年來華爾街上演的悲喜劇中不多的一幕喜劇，至少開端良好。

一匹身價最高的黑馬

桂格燕麥（quacker），是一只飲料業(yè)夢之隊們爭奪的籃球。

這場游戲良好的開端就在除了百事可樂，世界第一大軟飲料公司可口可樂和世界最大的乳制品公司法國達能也都對它表示了濃厚興趣。一個真正優(yōu)良的標的物，對于一場巨型兼并來講至關重要。百事可樂是從什麼時候起動了“吃燕麥”的心思，外界無從得知，唯一的訊號就是，百事的首席運營官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的紐約市馬拉松賽上，令人大跌眼鏡地喝起了他的競爭對手桂格的“佳得樂”（Gatorade）運動飲料。

對于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對于急于立足美國市場的法國達能而言，“佳得樂”就是不遠處的梅。自從1960年它被一個苦于佛羅里達州悶熱天氣多年的大學足球隊教練發(fā)明之后，如今已成為美國運動飲料的領導者。80%的市場占有率，每年7%的增長速度，對于碳酸飲品趨于飽和的飲料市場而言，它是一匹身價最高的黑馬。更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，美國國內的各大賽事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，賽場下?lián)]動的也都是橙黃的“佳得樂”。百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。

除了占40%的“佳得樂”運動飲料，桂格還被稱為世界早餐的佼佼者，包括燕麥片、生命系列谷物食品和各種小吃。

一樁“經(jīng)驗主義”買賣

華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：

2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會桂格首席執(zhí)行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出價過底，雙方?jīng)]有談攏。

11月15日百事首席財務官努義在一次行業(yè)大會上暗示，還會再做努力收購桂格。

11月19日可口可樂提出出價157億美元收購桂格。

11月20 日 一天之后，可口可樂未做任何解釋突然反悔（日后有內情泄出：可口可樂首席執(zhí)行官達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風云突變，而在此前，達夫特剛剛致函桂格，連稱這是可口可樂歷史上的新里程）。

11月22 日法國達能公司也表示對桂格的興趣。

11月23 日如出一轍，達能也突然宣布退出。

12月4 日終于到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣布換股并購成功，百事可樂為桂格每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此后的一個月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，桂格可以無條件的被允許退出這場交易。

百事可樂胖胖的董事會主席恩里科那天非常興奮：這是百事歷史上讓人激動的一天。桂格給百事帶來的收益是巨大的。

并購后，百事一夜之間成了非碳酸飲料合法的領袖，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂同領域的1.5倍。桂格的早餐系列補充了百事的快餐業(yè)。雙方發(fā)達的配送系統(tǒng)，將強有力的推動并購后的百事飲料與食品業(yè)的發(fā)展。恩里科在百事股東大會上發(fā)表了對未來樂觀的預測：并購后，每年的稅收收入將從現(xiàn)在的6—7%達到7%，股票收益增長從現(xiàn)在的12—13%，上升到13%—14%。

對兼并后可能出現(xiàn)的心里恐慌，恩里科給桂格的員工吃了一個定心丸：“我們的并購不在于削減 ，而是更全面的發(fā)展，莫里斯與各位的工作都非常出色，我們非常歡迎你們的加入?！?/p>

股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，桂格上升了6%，達到94.31美元。

這場交易唯一讓人擔憂的就是桂格增長緩慢的谷物業(yè)務，可口可樂警告百事必須解決這個瓶頸，以及佳得樂拓展海外市場的棘手問題。協(xié)議中規(guī)定這些業(yè)務必須保持兩年，而百事的首席運營官史蒂夫·雷恩埃蒙德表示百事無意出售這些業(yè)務。

塵埃落定，可口可樂的反應倍受關注，如此湊巧，在這項并購達成之后，可口可樂的股票就一直呈下跌趨勢，盡管可口可樂的發(fā)言人巴斯克說百事與桂格的這次合并沒有對可口可樂形成壓力，但他不否認以后尋找合適的兼并對象的打算，同時他說：如果能花更少的錢從內部發(fā)展自己的品牌豈不是更好。此話的真實滋味，也許假以時日才能品嘗出來。

這是近年來華爾街悲喜劇中不多的一幕喜劇。近年的大型并購，大多打擊了投資者的信心，或者整合不好，或者因反壟斷條例而失敗。但并購并沒有因此而減少，今年公布的兼并交易已達3萬億美元，高于去年的2.54億美元。

對外兼并與內部發(fā)展，多元化與專業(yè)化從來都是企業(yè)必須面對的重大抉擇。成與敗，往往在一念之間，即使是華爾街最精明的大腦也要費盡腦汁，許多讓人嘆息的案例，也往往都是出自他們之手。而百事收購桂格的價值，就在于它吸收了身邊難兄難弟和百事、桂格自身的教訓，開始實踐一套正在進行中的“模本”：側重專業(yè)化，注意提高核心競爭力，實行行業(yè)內橫向兼并，安全度過心里斷乳期。

然而要實現(xiàn)真正的完勝，必須慎之又慎，否則即使是天堂里的婚姻，也難免成為怨偶。

沒有你，我會很寂寞

可口可樂與百事可樂，帶給我們的不只是這種深褐色、冷不丁讓人嗝氣的液體。

自從1886年可口可樂與1898年百事可樂誕生后，他們就成了商業(yè)史上對峙最為明顯的對手，因為接近的口味，同樣的野心。

30年代，5分錢的價格戰(zhàn)。到1983年可口可樂在百事咄咄逼人的攻勢下，突然慌了陣腳，宣布更改配方，然后慘敗。進入90年代，競爭更為激烈。最近比較刺激的新聞就是悉尼奧運會上，保安人員對進場觀眾例行的問話就是“有沒有帶刀子、武器或者百事可樂瓶罐”，因為悉尼奧運會的贊助商是可口可樂。前不久，可口可樂還與百事對峙公堂，百事控告可口可樂實行壟斷性經(jīng)營。

然而正是這種長年的殘酷的競爭，才使可口可樂與百事可樂成為百年商業(yè)經(jīng)營的集大成者，創(chuàng)造出驚人的商業(yè)文化：不斷變換的包裝設計，標準化的概念，創(chuàng)造音樂推銷的概念，第一臺自動售貨機的產(chǎn)生，“送貨上門”服務……除了“可口”，更給我們帶來了快樂。

可口可樂與百事可樂，就象兩個下了一輩子沒完的棋的高手，誰先去了，另一個都會感到無比的孤寂與無聊。

資訊：

百事與桂格曾有的兼并“傷心事”

百事1993年收購必勝客，塔克—貝爾，肯德基，成為全球第一快餐商，由于過分多元化，導致整體業(yè)務下降。1997年，只能將其賣掉。

桂格1994年收購snpple的水果汁生產(chǎn)線，但因整合不當，企圖將其完全并入自己的軌道，放棄snapple自己的渠道而失敗。1997年將其賣掉。

這場兼并中的性格人物

羅杰·恩里科 現(xiàn)任百事董事會主席、首席執(zhí)行官，越戰(zhàn)老兵，1983年出任百事總裁，風格奔放，他率先邀請麥克杰克遜為百事做形象宣傳，其他董事驚訝：請這麼一個頭發(fā)象著火的家伙？ 1996年擔任現(xiàn)職。從1998年起，開始把年薪捐獻給大學貧困生，每年只從公司拿一美元的收入。合并后他將退休。

史蒂夫·雷恩埃蒙德百事可樂現(xiàn)任總裁，并購后將接替恩里科的位置。曾是一名美國海軍上校 ，從百事現(xiàn)已剝離的必勝客起家，1999年擔任百事總裁兼首席運營官。最近他說“我迷上了丹澤爾.華盛頓的電影，我打算研究一下他電影中的領導藝術”。

羅伯特·莫里斯14年的卡夫首席執(zhí)行官，到桂格后，大刀闊斧，削減開支，精心打造佳得樂名牌。但業(yè)內許多人說他憑運氣，但卡夫與桂格的老總，也不是一般人能擔當?shù)?，他還是“值得人們向他脫帽致敬的”。合并后，將出任百事的董事會副主席。

因德雷·努義 百事可樂印度裔的首席財務官，據(jù)說極其精明能干。合并后，出任百事總裁。

軟飲料的發(fā)展前景

軟飲料由調味劑、甜味劑和碳酸構成。在1990年，可樂飲料約占有軟飲料市場70%的份額，檸檬一酸橙飲料占有12%的份額。1990年所有調味類飲品市場中，保健飲品和不含咖啡因飲品分別占有30%和6%的份額。

在美國，軟飲料的消費不斷增長，人均年消費量從1899年的0.6加侖，增加到1970年的22.7加侖、1980年的34.5加侖，而到了1990年則達到47.4加侖。軟飲料在美國的飲料消費中所占比例，從1970年的12.4%增加到1990年的26%。增長主要是發(fā)生在15至24和25至34兩上年齡組中，但在1990年增長已率降低至3%。

美國軟飲料消費的未來發(fā)展前景成為人們爭論的熱點，一些產(chǎn)業(yè)研究人員近些年來一直認為軟飲料消費已經(jīng)達到了它的極限，它的年增長率很難達到七十年代末和八十年代中的5%的水平。而另外一些研究者認為，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告和分銷渠道方面的革新，將刺激這個行業(yè)繼續(xù)成長。