本刊記者張哲誠

聯想未來還有想像空間嗎?

記:聯想是公認的中國IT業(yè)革命的先行者。柳總能否大體概述一下,聯想15年來留下的可資未來競爭的核心資本,主要有哪些?

柳:聯想在四個方面具有一定的啟示性:一是在技術怎么能夠轉換成錢,也就是高科技產業(yè)化的方面我們有一定的成績,對傳統科研單位來講,多數都是錢變成技術;第二,在國外的電腦大兵壓境時,中國的本土企業(yè)到底優(yōu)勢在哪里?

劣勢在哪里?到底憑什么能夠取勝;第三,我們由一個典型的國有獨資企業(yè)逐漸地、比較好地轉化成了一個國有股份制企業(yè),而且這個機制本身非常適應我們的發(fā)展,也就是說,生產關系沒有阻礙生產力的發(fā)展,這條道路是怎樣走出來的;第四,怎么形成一套完整的管理基礎。

說到核心競爭力的問題,從有形的角度來看,我們建立了比較好的銷售渠道,有很強大的市場推動能力。在這個背后,我們有一套比較完整的管理理論,這個管理理論主要是適應中國從計劃經濟向市場經濟的過渡這種狀況而建立的。同時,還有一個很有能力的年輕的隊伍。實質上講,無形的東西,深入企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化更為重要,這才使得所有有形的東西得以建立,才能夠讓企業(yè)的每個業(yè)務環(huán)節(jié)的員工和骨干,都能成為一個小發(fā)動機而不是齒輪,而且成為一個真正的導演。

記:正是因為聯想樹立了IT產業(yè)的一面旗幟,它的影響太大了,所以在今天當新的革命,也就是以網絡產業(yè)為主角的新經濟的革命到來之際,人們就更為關注:聯想這面大旗還能打多久?他舊有的那些賴以成功的資本,是否還能成為新的革命中立于不敗的依據?是否仍能聚合成今天乃至明日的競爭力?

柳:當我們把機制問題初步解決以后,我們又面臨這個行業(yè)內翻天覆地的變化,我們能不能制定出好的戰(zhàn)略,來趕上市場的變化,超越過去,也就是人們在不斷追問的,聯想的旗還能打多久?這里想說明的是,以前的管理基礎,包括制定戰(zhàn)略和帶好隊伍都是為了迎接未來的挑戰(zhàn),不管未來是以英特網的服務為中心的戰(zhàn)略,或是以產品為中心的戰(zhàn)略,都要讓員工有高度的積極性,有一個很好的分配機制,一套好的規(guī)章制度,制定戰(zhàn)略的好的方法。所以說,以前的這套東西正好是我們今天迎接挑戰(zhàn)和把握機會的一個基礎,這是第一個觀點。

那么我們做了什么事情呢?現在看來,英特網的出現,和政治背景的配合會使社會發(fā)生巨大的變化。政治背景也就是,由于WTO的推進,使得各國的資源能夠更好地被互相利用,借助英特網的手段,使得人的時空觀有了根本的改變。社會的變革真的了不得,在這種情況下,我覺得中國的企業(yè)處于一個要審慎考慮這個問題的時候,一方面要看到未來,不得不承認未來的技術、經濟領先者是在大洋彼岸,要看清未來的路它要向哪里引;另一方面要知道,我們腳底下是一個什么情況。不然的話你過早盲目進入,好像是對未來更關注了。但當前的事沒做好,必然要吃大虧。精力的分配對企業(yè)來說極其重要,這是一個企業(yè)戰(zhàn)略式的考慮。

我們跟戴爾公司的競爭就是一例。戴爾是一個非常典型的直銷公司,實際上他是用了一個電子商務的雛形,在美國展開競爭后取得了極大的勝利,打敗了IBM、康柏,在美國、歐洲取得全勝,但到了中國以后他受到了一定的扼制。如果我們在競爭中,放棄現在的優(yōu)勢,馬上考慮重新建立我們另外的直銷業(yè)務渠道、銷售網,那我們等于是自取滅亡,或者說是自己打自己。因為在進行電子商務的時候,畢竟在中國存在著付款的問題,存在著派送的問題。這些問題沒有解決好以前,戴爾的優(yōu)勢不能馬上發(fā)揮出來,所以我們一定要抓住現有的優(yōu)勢繼續(xù)和他競爭,但是要趕緊注意下一步,當這些未來的東西實現的時候,我們跟他比什么?

聯想現在就特別做了一個叫ERP系統的管理,也就是企業(yè)資源計劃,實際上就是利用計算機對企業(yè)資源進行全面管理的過程。就像一個電子商務在網上訂貨,如果面對上千上萬個用戶,你內部的計算機管理做不成的話,根本沒辦法。今年我們已開始全面推行ERP管理,對各地資源進行快速、高效整合,這涉及公司運營的所有領域,絕不僅是生產這個環(huán)節(jié)。公司能夠最快地掌握各地的信息,比如過去要28天才能準確掌握公司一個季度的報表,現在3天就可以了。這是一個實質性的變化。我們過去的優(yōu)勢,比如說管理的優(yōu)勢等等,今天會怎樣,我想說它是一個基礎,就像一座冰山一樣,逐漸逐漸更多地浮出水面,以后會看得出來,正由于這個雄厚的基礎,會推著這個公司去進行新的跨越,會有更多的新的價值浮現出來。

聯想被邊緣化?

記:在美國流行著這樣一句話:蓋茨一開口,大康(.com)就發(fā)笑,盡管他還是世界首富,但已經被認為是上一代的計算機英雄了,在新一代的網絡社會中,他已落伍了,原因是他已經不能為網絡世界提供什么建設性意見了。而在中國,據說聯想也有被邊緣化的傾向。比如一些專業(yè)媒體,以前3天不登聯想的消息可能就被認為不是專業(yè)媒體,現在如果一個月不見聯想,也不奇怪;而且無論是從資產、規(guī)模、營業(yè)額、影響力等方面看都遠不及聯想的互聯網企業(yè),它的市場價值卻可能高過聯想,也就是市場人士對網絡有更高的預期,柳總如何看待這種邊緣化?

柳:這里,我想說兩層意思。第一點,一個新的規(guī)范形成了,或者說評價公司的一個新的理念形成,但這件事的本身,還得經過一個歷史的考驗,不能說今天的一個講法,就決定了未來的狀況,什么叫歷史的考驗?有一件很有意思的事能說明問題。亞洲金融風暴前,有中資背景的紅籌股受到人們的強烈追捧,開始的時候,很多香港人也不敢投這個錢,以為這還了得,哪有股價這么升法,就不敢追捧,到后來,反而覺得不做的話就吃虧了,結果很多人進去了,并且認為不認購紅籌股就是傻瓜,后來發(fā)現,認購的才是傻瓜。

至于網絡市場,我想將來會有一部分公司做得很好,占據了交通要道,由虛變成實,一定能夠取得很大利益,要不然就沒有意義。但是占百分之七八十的公司一定會被淘汰,他們不成道,沒有任何實質東西,無非就是打著一個概念,賣很高的市值,或者等著去賣很高的價錢,這一定是站不住腳的。美國也一樣?？倳幸惶炫菽茰?不是說所有的都會破滅,好的會更好。當風暴再次來到時,只有你的信譽好,利益增長也穩(wěn)定,才能得到更多人的喜愛,才能夠有好的發(fā)展。

另一個概念是,我歷來認為微軟跟英特爾的戰(zhàn)略實質上很值得我們學習。舉個例子,當年做386、486時,英特爾似乎沒有必要要這么快的速度,因為DOS操作系統就只能做這么點事,英特爾和微軟聯盟以后,一下發(fā)展到了奔騰∏,然后英特爾就積極推動應用,到了PC網絡大戰(zhàn)中,英特爾到中國花了大量的資金在應用上。我們覺得應用跟他毫無關系,他又不賣整機,只賣芯片,可這正是他的一個大的戰(zhàn)略布局。當年IBM、蘋果、摩托羅拉三家搞了一個PC.POWER,竟然斗不過微軟和英特爾聯盟的wintel系列,無非就是因為他戰(zhàn)略上的成功。他先形成一個很大的兼容面,結果這么多人都用他的PC,用別的就兼容不了。我認為這是戰(zhàn)略的成功,比爾·蓋茨是一個很注意學習的人,葛洛夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書更說明了他對未來風險的考慮,所以必須有更長遠的時間才能說明微軟公司是不是就真的不行了,這是第一個問題。

第二點,對聯想來講,我們認為聯想是一個學習型公司,一個大的公司能不能超越,關鍵是看他的機制怎樣,戰(zhàn)略制定得怎樣,以及他是不是學習型的公司,這是最主要的。IBM應該是死過許多次了,但最后依然存活,這說明他的機制好,能不停地更換好的領導者。

我們一定有信心在網絡時代取得應有的地位,會讓服務技術和產品技術有一個巧妙的結合,產品技術為服務技術奠定堅實的基礎。很快你會發(fā)現,聯想不但不會被邊緣化,可能又成了一個有板有眼的公司。

年底見分曉?

記:但是,對于21世紀,國際上已公認是" INTERNET+后PC"的年代,從網絡產業(yè)的發(fā)展可以看出,未來公司的財富,將在"服務"和"遠景"中達到增值,而聯想為向網絡時代進軍而推出的"天禧"電腦,是不是仍可看做是在賺機器的錢,是否仍是一種舊的商業(yè)模式的沿襲?

柳:是這樣,我們發(fā)現Internet在技術方面分成兩個部分,一個部分是產品技術,一個是服務技術,我們的前景以產品技術為主,以后我們依然要把產品技術做好。由于最近人們對公司的評價方式有改變,把信息服務的公司價格提得高得不得了,股價已經不是用市盈率來計算了,而是用想像空間來算?這會使人們產生一個誤區(qū),以為產品設備不重要,其實產品設備永遠是服務的基礎,因此我們的優(yōu)勢千萬不要放棄。

第二點也看到了,美國更重視服務,這里面有它的道理,因為服務本身占據著交通要道,所以我們要搶到服務里面去,推出天禧電腦,其實也正是基于服務的考慮。

現在你會發(fā)現,天禧電腦打開就是FM365網站,跟著我們就會和大批網站合作,將實際的內容注入365網站,這是我們即刻要做的事情。你想這是不是一個大的戰(zhàn)略的實施,這邊我悄悄地把硬件技術產品放在那了,然后那邊就去籌錢,同時已經瞄準好了與哪些網站合作,把FM365網站門戶搭起來,然后一個個推進。

到2000年底,讓我們再來看看,聯想的網絡服務到底能不能跟上,還是不是在沿襲舊的商業(yè)模式。

記:其實聯想在早幾年已經有了相當的品牌優(yōu)勢,為何沒有先行進入呢?

柳:我認為現在不但不晚,可能還早了,為什么說太早沒有用呢?先不說效益,對公司本身來說,做網絡服務的公司靠什么賺錢,關鍵是靠上市,一間小公司,辛辛苦苦攢了幾百萬塊錢,辦個網絡公司,一分錢賺不到,也上不了市,不到一年,錢可能就沒了,或者就算有更大的資金,如果挨不到上市,也等不到其他公司高價收購,那你是不是在盲目冒險?

所以辦一個公司,必須把這些問題想得很清楚。聯想今天決不是這樣,我們認為,做網絡服務從戰(zhàn)略上講有幾個要素:一個是發(fā)展的遠景和我們當前所處的位置,這是一個步驟問題,看你怎么考慮。我們覺得,在現在這個時候,我們還是要集中精力,無論如何不能放棄PC在中國市場的份額,這個是我們的第一大重點。

為什么呢?PC項目市場份額大,一年有100多萬臺,最起碼進入我們網站的就有100多萬人,所以從戰(zhàn)略角度考慮,要選擇好時機。第二個要素,真的要做的話是需要資金的,也就是子彈要充足,要在適當的時機有一次配股。第三點,最重要的是骨干人員的問題,我們必須要有很好的戰(zhàn)略設計人才,一般公司只是在自己經營網絡服務的技術戰(zhàn)略上,進行得比較好。但像我們這樣把產品和服務結合起來的大的宏觀戰(zhàn)略,甚至連融資都結合起來的戰(zhàn)略,他們就做不過。所以我覺得在我們公司像打仗一樣,打仗應該有一個戰(zhàn)法叫"四快一慢","四快"是進攻時包抄要快,切割要快等等,"一慢"就是發(fā)動總攻要慢,要把事情想得特清楚再做。

現在這個時機正好,到了發(fā)動總攻的時候。不信到2000年年底,我可以和你再談一次話,看我們到底晚不晚,有沒有達到我們的預定目標。所以我們大的策劃是要從產品到服務,從技術服務到內容服務,我認為我們有能力一直貫徹堅持下去。所以時機問題是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要非常清楚的問題,針對電子商務的出現,一個企業(yè)要認真分析管理發(fā)展的趨勢,但千萬別忘了自己所在的位置和分幾步到達那個地方。

記:其實,人們都知道,任何一個長期公司,它核心的企業(yè)理念都是根深蒂固的,但人們的興趣,似乎根本不在于去建一個"百年老店",這個時代最激動人心的故事,只是"創(chuàng)業(yè)"成功,您怎么看這個問題?

柳:看歷史長河,有GE,有IBM,在他們中間,經過工業(yè)革命時代和計算機時代,一次一次有新的火花,我相信當時也有許多公司產生出火花,但大多都曇花一現了,又有幾個能夠讓人記得?從1984年以來,中國這樣的企業(yè)還少嗎?這正好說明,只有去除浮躁,確立一種長期目標,建立一套好的管理機制,真正做成長期的公司,才可能有長期的火花,比如我們經過長期積累,股票從3塊錢長到今天的59元,這難道不激動人心嗎?關鍵是要把激動人心的事穩(wěn)定下來,只有長期的企業(yè)才會不斷有新的火花。

記:您認為網絡業(yè)的前景如何?目前這種熱潮是理性還是非理性的?

柳:總體的趨勢是理性的,這已看得很清,通過技術的發(fā)展,使得人的時空觀發(fā)生根本的改變,人的生活方式、觀念等等的改變都會使社會產生大的變革,誰去占領制高點,都會取得重大的發(fā)展,這是毫無疑義的。因此我覺得,往網絡走是對的,總體是理性的,但從美國到歐洲到全世界,這里面有大量的人在跟風,因此當打擊來的時候,還是會讓世界產生震動。而且因為跟風太利害,金融市場一定會產生震動,我堅信這一點。聯想的股票到時候我想也會產生震動,但因為我們有堅實的底子,所以很快又會上來。

記:您如何看待近期香港盈動的收購行為?

柳:香港的分析界人士認為,他是在抄,是"空手套白狼",而我覺得李澤楷是個戰(zhàn)略家,他詳細給我講了整個戰(zhàn)略的制定過程,他很多事情做得非常詳實,從戰(zhàn)略體系的設計上,我們與他有一定的距離?！?圖:新華社供稿)