不是那個圈子里的人

“海歸派”李波行使CEO權力僅9個月，即出局，可謂“無疾而終”。

是國際化操之過急，還是“水土不服”？“空降兵”李波最大的遺憾：不管在集團方面，還是在員工方面，都沒取得彼此的信任。

離去得有點悲壯的李波“始終不認為自己是權力斗爭的犧牲品”。但他也承認“在經營方的產業(yè)理想和投資方的資本意愿發(fā)生沖突時，政治因素會變得尖銳起來”。

如今準備第二次創(chuàng)業(yè)的李波，要求只有一條：“必須參與制定規(guī)則?！笨磥砝畈庇跀[脫職業(yè)經理人的尷尬。

“今天你認為安全的地方，也許明天會變成一個血腥的戰(zhàn)場。”依舊年輕，依舊有能力重新開始的李波，在正式免去職務10天后接受本刊獨家專訪時如是說。

爭論之初 在哪兒上市

《英才》：對此次“浪潮通軟高層集體辭職”的事件，浪潮集團方面是這樣評價的：李波和夏海寧只是通軟聘請來的高級咨詢顧問，不存在解聘或辭職的問題，你怎么看？

李波：當時通軟引進我們這批“空降兵”主要有兩層意思：一是要做好通軟的咨詢顧問，掛職進入公司幫助其推進財務軟件向ERP軟件轉型的工作；二是要參與引進國際資本，即完成浪潮通軟海外上市的計劃。

在此之前，以王虎為首的浪潮通軟領導層在與國外幾家投資方洽談融資之事的時候，對方幾乎一致指出了通軟管理層的薄弱。王虎也早已意識到了這一點，他打算吸引一批高級管理人才進來補充力量。因此，我們在看到了融資協(xié)議后，分析了通軟的產業(yè)狀況，覺得事情有操作的可能性就于去年下半年加入進來。

關于任命的問題，因為原計劃通軟2001年3月在海外組建新公司，通軟高層打算融資成功后，再由新的海外公司董事會宣布我們的任命，簽訂聘用合同。所以在今年1月中旬由集團董事長也是通軟的董事長王愛先在全公司員工大會上采取了中國式的提名方法，宣布任命我和夏海寧出任浪潮通軟的CEO和COO/CFO。這之前王愛先和浪潮集團的董事們已打過了招呼，沒有人持反對意見，大家都覺得這對通軟的事業(yè)是一個利好。

《英才》：然而這等于造成了一個既成的事實，就是你們只有一個集團方面的任命書，而一直沒有簽署任何形式的聘用合同？

李波：是的，當時我們滿腦子想的都是企業(yè)轉型和融資的事情，一切看起來又進展得那么順利。本打算今年2月底資金到位，公司出去后再辦理這一切相關手續(xù)，不料到了4月，事情又發(fā)生變化。

《英才》：是不是受到了金蝶和用友上市的影響？

李波：這只是一部分原因。用友在A股上市后的火爆場面確實使部分股東對海外上市的計劃產生了搖擺，而那時海外上市的一些困難因素也逐漸暴露出來。所有這一切使整個計劃的進度慢了下來，股東們對在哪里上市的問題上猶豫不決，盡管這樣的停頓對我們的工作產生了不利的影響，但是為了股東的整體利益，我們也沒有表示反對。

《英才》：是不是有人這樣認為：浪潮集團在國內已經成功地上市了兩支股票，再多加上一支“浪潮通軟”也無所謂？

李波：的確，有不少人認為這是“錦上添花”。但事實上，國內投資者對軟件業(yè)的評估方法和認知度都不甚了解。更為重要的原因在于：中國證監(jiān)會對于上市公司投資的子公司再分拆上市的相關法規(guī)和控制將會越來越嚴格。于是面對這樣復雜的環(huán)境，很快又引發(fā)了新一輪的爭論。但這時集團內部有一派的呼聲慢慢高昂起來，這些人感覺到如果浪潮通軟在國內上市的話，對自身利益的把握會比較容易些。

沖突焦點 反對集團增股

《英才》：我們聽到一種說法：以李波為首的通軟“海歸派”力爭在海外上市的目的是為了獲得可觀的海外期權，你最初肯來通軟工作，就不是沖著這區(qū)區(qū)50萬的年薪來的，事實是怎樣的？

李波：通軟如能在海外上市對管理層的期權利益是更有保障的。可是在通軟尋求上市的整個過程中，我們有差不多3個月的時間是用來籌劃國內上市的，并且為此擱置了海外上市的計劃，所以這么講未免有些偏頗。

其實在海外或國內上市對管理層都有相當的好處，我們并不回避這一點。我反復強調的是：在國內上市的困難和風險在于價值評估如何認定？做主板市場流通盤子太??；二板又不知何時才能啟動等等問題。實際上我堅決反對的是集團增資的問題，在國內上市與否并不是沖突的焦點。

《英才》：你們希望在通軟內部淡化浪潮集團的股份？

李波：對，如果浪潮通軟要繼續(xù)推行國際化改革的步驟，那么股權結構的治理絕對是應該排在前列。2001年7月，霸菱投資公司找到我們談的就是這個問題。通軟的員工持股占總股本的60%以上，且持股成分極為復雜，某種程度上類似于集資。其中核心骨干人員的持股比例卻相對較小，有的只有1%，以王虎為例，他也僅占4%的份額。

而霸菱提出的方案很有建設性，他們提議不以可轉換債券形式而是作為股權投入，另外，對管理方的期權安排也很合理。最吸引我們的是：他們的計劃中加大了核心人員的持股比例，形成了一個穩(wěn)定的股東層面。由于通軟有的員工長期持股，目前兌現(xiàn)的意愿也很急迫，如果該方案得以實施，他們將以凈資產2倍的收益套現(xiàn)成功，何樂而不為？另一方面，股權的剝離和再次整合將大大有利于公司的運營和新的管理團隊的有序排列，基本上對員工和公司的利益都將是一個好的兼顧的結果，這在國際上也是通行的做法。即MBO。

收購動機 絕對話語權

《英才》：如果說你在所推行的海外上市計劃中有著什么個人動機的話，那會是什么呢？

李波：深挖潛意識的話，我想那恐怕還是一種擺脫職業(yè)經理人尷尬身份的動機。在經營通軟的幾個月里，我意識到只有加大自己在企業(yè)中的發(fā)言權，才有可能使通軟沿著預定的改革路線順利走下去。否則，干擾太多了。

《英才》：對霸菱提出的這個方案，你們的態(tài)度如何？集團方面又如何？

李波：霸菱對通軟的關注已持續(xù)了一年多，所以他們是經過深思熟慮的。王虎和我都認為這個方案很成熟，員工們也瞪大了眼睛等著結論出來。于是將該方案遞交到集團去溝通。恰在這時集團方面又有了變化。4月時還在爭論的浪潮通軟在何處上市的分歧已越來越明朗化了，而此時上任不久的總裁孫丕恕為了推進其一體化的戰(zhàn)略，實質上支持國內上市的主張，并且他還希望浪潮集團能夠增資進來，從而掌控通軟。因此在9月18日的董事會前已經出現(xiàn)了一些微妙的信號，只是在當時我們還未引起足夠的重視，回想起來，那卻是后來一連串變故的征兆。

《英才》：是不是集團方面聽到了什么傳聞？

李波：孫丕恕和浪潮高層聽到了一些股東的負面反映，這現(xiàn)象本來很正常。一般的程序是找我們加以溝通、消除誤解。但在9月初，集團卻派來了一個4人小組下來調查，當時我們對此非常反感。然而大家還是比較配合。結果4人小組得出了一個肯定通軟前期成功地使經營轉型的結論。董事會召開時，集團也明確表示了支持我們與霸菱進一步接觸，但同時也強調了上市融資要海外、國內兩條腿走路的方針。晚上我們和丕恕談及此事，希望得到他的支持，不料丕恕直截了當地指出：你們不要玩過界，考慮通軟上市的問題是董事會的職責范圍，“海歸派”就不必關心此事了！

《英才》：聽完之后你們有什么反應？

李波：所以那天晚上我們也表了態(tài)，如果集團阻擋通軟在海外上市的話，實際上就是否定了我們前期的全盤工作，也就意味著我們將失去存在的意義，鑒于這種態(tài)勢，我們不得不表明：屆時王虎、我、夏海寧和藺國強都將辭去現(xiàn)有的職務。至此，矛盾公開化了。

《英才》：你們堅決的態(tài)度引發(fā)了怎樣的后果？

李波：兩天以后，集團開始進行秘密收購。他們開了幾次小會，動員一些小股東員工轉讓所持有的股份。小股東們面對這樣突如其來的變故，一下子不知所措，很多人為了求穩(wěn)急于套現(xiàn)出局，紛紛賣掉了手上的股票。所以集團方面基本上很順利地收購到了預期的份額，而一些通軟的股東對此還一無所知，這其中也包括王虎。當收購完畢，消息散布開來時，后果可想而知。

這一次我們真的憤怒了！連聲招呼都不打，明顯是不信任我們，而且這么快的動作肯定是早有準備的。想想看，這可不是一次公開、公正、公平的股權收購?。?/p>

《英才》：憤怒之后的你們是如何行動的？

李波：收購是在周末進行的，所以局面基本上難以挽回了。集團控股后通知大家參加一個會，我問會議的議題是什么，他們說是新的領導班子碰個頭，我說那就沒這個必要了吧。

9月27日，我們最后一次和丕恕坐在一起喝茶，氣氛挺融洽的，他的意思是王虎年紀大了不一定要參與軟件行業(yè)的經營了，要換上年富力強的人來做，而我和夏海寧顯然不是那個圈子里的人。但他又指出：如果大家覺得還能在一起相處的話，可以接著“玩”。結果我們拒絕了。

10月8日來了一份通知，說董事會免去了我們的職務，但正式的決議直到10月16日才由董事會作出。

最大遺憾 沒取得員工信任

《英才》：那么現(xiàn)在，你認為這次變故算不算一種挫折呢？

李波：我認為不是。上次《英才》采訪時我就曾經說過，“空降兵”要從道具變成規(guī)則制定者?，F(xiàn)在這樣的體會更深刻了。職業(yè)經理人在一場別人制定游戲規(guī)則的球賽里是注定要失敗的。

具體到通軟而言，如果我能夠和王虎長期合作下去，我認為還是能夠實現(xiàn)制定規(guī)則的目標的，時間是一個重要的因素。我想不管是在集團方面，還是在員工方面，我們都沒來得及達成諒解和取得彼此的信任，這是我們這段工作中最大的遺憾。

《英才》：你是否考慮過，表現(xiàn)為“股權之爭”的這次事件的背后還有著更深層的文化沖突？

李波：嚴格地講，通軟本來是具有民營企業(yè)的一些優(yōu)秀特質的。但多年以來它依附生長在浪潮集團，感受著山東地域文化的氛圍，員工求穩(wěn)的心態(tài)比較突出。

經過這么多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，這一批員工已經很辛苦很疲憊了，他們不希望被新的管理層帶領到一個充滿未知的危險的地方去。面對未來他們也在思索通軟實行國際化后而產生的沖擊，自身的優(yōu)勢在何處？是跟著這兩個不太熟悉的“空降兵”和理想主義化的王虎走上充滿坎坷的未來之路，還是搭上浪潮集團這輛戰(zhàn)車在勢頭正盛的孫丕恕領導下走向明天？這樣一對比馬上就見高低?？上М敃r我們竟忽略了這一點。

《英才》：就沒有想到過要和員工多做些溝通的工作嗎？

李波：本來我們也找過部分員工談過企業(yè)發(fā)展的問題，但是由于資金不到位，上市計劃一再被擱置，所以即使是想進行交流也無法涉及到大家關注的問題上來。不能責怪員工的選擇，從他們的角度來看當然是集團更可靠些。但我想他們也犯了短視的錯誤，沒有看到國營企業(yè)股份制改造是早晚都要進行的，今天你認為安全的地方，也許明天會變成一個血腥的戰(zhàn)場。

地域文化 要不得的心態(tài)

《英才》：同樣是山東的企業(yè)，海爾和海信的員工流失的就比較少，你對這個問題怎么看？

李波：地域性的人才在傳統(tǒng)的制造業(yè)里能夠發(fā)揮相當的作用。但軟件人才服務的是高端客戶，特別是通軟的定位是國際化的企業(yè)形象，不能帶有任何地域性的色彩。其實浪潮集團的北上也是基于這樣的認識。王虎下決心改變通軟的努力卻以這樣的結局草草收場，實在令人痛惜。我對將來通軟的發(fā)展表示憂慮。

《英才》：在浪潮集團經營最困難的那8年，大多數員工選擇了留下，是否可以理解為浪潮人的忠誠曾拯救了這個企業(yè)？

李波：剛到濟南總部時我驚訝地發(fā)現(xiàn)通軟竟有500余人的一支隊伍，而他們的產值之低卻僅夠維持，在濟南那個特定的環(huán)境里，他們滿足于在一個封閉的角落里自得其樂，對此我不客氣地說過：如果你們身處北京、上海那樣激烈的競爭環(huán)境下，恐怕早就干不下去了。員工在企業(yè)遇到危機時忠誠于自己的操守這是值得稱道的，但“井底之蛙”的心態(tài)卻絕對要不得。

重量級CEO 國有企業(yè)才有

《英才》：離開通軟以后你有什么打算？

李波：我在過渡，如果找到合適的平臺不排除二次創(chuàng)業(yè)的可能。但還是那句話：必須參與制定規(guī)則。

《英才》：你認為職業(yè)經理人會成為中國企業(yè)界普遍接受的事實嗎？

李波：肯定會。但有一點，我想未來中國企業(yè)界如果出現(xiàn)了一兩個世界級的職業(yè)經理人的話，一定會出現(xiàn)在以民營的方式運做的大型國有企業(yè)中，可能是聯(lián)想一類。因為他們擁有大量的資本可以調動，從而為順利實現(xiàn)其預定的產業(yè)理想和經營目標提供了可能。同時，又不會像民營企業(yè)中的CEO一樣被老板盯得死死的，從而失去經營管理的自由度。在民營化的大型國有體制企業(yè)中，如果他們本身自律得很好，又善于平衡各方面的利害關系，那么即便是犯了一些錯誤也會被原諒。那是體制決定的。

《英才》：最后一個問題，回過頭來看這段經歷時，最深的感觸是什么？

李波：這是個非常重要的問題，但也最難回答。簡單地說，通軟為我提供了一個實現(xiàn)企業(yè)轉型和產業(yè)理想的舞臺。我回國后一直抱有這樣的想法：進入到一家中國的企業(yè)中，把自己的和企業(yè)的產業(yè)抱負加以實現(xiàn)。王虎和通軟給我提供了這樣一塊試驗田，而且憑心而論，我在這里對于企業(yè)改革的深層次困難也有了切身的體會。經歷這一次變故，對圍繞利益格局的復雜爭斗長了許多見識，未來類似的失誤可能會少犯些。