本刊特約記者　都　輝

中國平安保險股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理孫建一拿著剛剛出來的年報向記者展示了兩個非常具體的數(shù)字，1999年公司的稅后利潤是5.7億，2000年稅后利潤是12.8億，增幅達100%以上。優(yōu)質(zhì)業(yè)績的達成有諸多的因素，但麥肯錫的咨詢服務(wù)在其中的作用也是極為重要的，使得平安在接受其內(nèi)部流程改革的兩三年后效益慢慢凸現(xiàn)出來。

孫建一認為單從管理的價值觀念上，麥肯錫就給平安帶來了三大原則。

一切圍繞利潤

麥肯錫首先幫助平安樹立的就是一個市場化原則，通俗地講就是賺錢，這也是企業(yè)的宗旨，問題在于如何體現(xiàn)企業(yè)在市場上賺錢，如何讓公司所有的組織架構(gòu)都要為這一宗旨服務(wù)。

以平安的產(chǎn)險系列為例，原來的產(chǎn)品部門設(shè)置分核保部與核賠部，一邊是統(tǒng)收，一邊是統(tǒng)支，大體按照這兩大類來劃分。這樣使得一些根本不賺錢的險種和產(chǎn)品掩蓋在賺錢的險種當中，看不出來，這就不符合市場化的原則。麥肯錫提出建議之后，公司開始打亂了這種分類方法，按照險種類別來設(shè)置部門，成立了車險部，水險部，非水險部等等，收支都在部內(nèi)來計算，誰賺錢，誰賠錢，一目了然，而且責(zé)任也非常清晰。然后麥肯錫又提出一個三減一增效的概念，減虧損產(chǎn)品，減長期虧損的客戶，減績效低的業(yè)務(wù)員，增加效率——公司所有的行為都圍繞著利潤這一原則。

專業(yè)化管理

為了加強專業(yè)化管理，在麥肯錫的建議下，平安在管理干部的人力資源上實行四定原則：定崗、定責(zé)、定員、定薪；在組織架構(gòu)中首先確定相應(yīng)的崗位，包括職責(zé)與數(shù)量，從而計算出整個的工資總額是多少，另外再在效益中產(chǎn)生浮動工資，使得薪酬與崗位的職責(zé)與工作的表現(xiàn)掛鉤。真正實行專業(yè)化之后，一些干部的素質(zhì)和專業(yè)能力達不到，那么該調(diào)整的調(diào)整，該下來的下來，下來之后，再按照企業(yè)給員工提供的上升渠道進行分類（原來只是一種渠道，一級級往上做）。協(xié)調(diào)、組織、公關(guān)能力強的人，提供行政崗位這一上升渠道；而具備較強的專業(yè)能力，但組織能力很差的人，公司就提供若干個專業(yè)上升的渠道，使員工仍然有對應(yīng)的上升空間，在每一個專業(yè)領(lǐng)域，根據(jù)業(yè)績的大小有所不同。比如兩核人員，公司從最初的核賠員，核保員，到核保經(jīng)理，高級核保經(jīng)理，然后再分三級。其他還有投資人員、IT人員、講師等等也都一樣，做到人盡其才。

通過組織結(jié)構(gòu)的市場化以及人員管理上的專業(yè)化，使得整個公司在宏觀管理上體現(xiàn)出專業(yè)化的原則。下級的專業(yè)崗位人員只對上級的對應(yīng)管理崗位負責(zé)，而不是對本單位的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，這樣使得總公司從整體上可以對整個公司進行管理。在考核時，則建立起關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)（KPI），對每一環(huán)節(jié)的考核都以量化的形式表現(xiàn)出來，是否優(yōu)劣，數(shù)字上一目了然。在市場競爭時，公司可以表現(xiàn)出較高的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性，也就是較強的競爭性。

國際化標準

從平安的角度來看，麥肯錫龐大的數(shù)據(jù)庫以及遍布世界的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)，無疑是能夠取得成功的重要前提。

在麥肯錫的促使下，平安保險與港臺或外國的許多成功的保險公司合作，這就使平安能夠很快地借鑒到成功的經(jīng)驗，企業(yè)行為更接近并且達到國際標準。在壽險方面，平安與日本第一生命保險公司合作；在營銷方式方面，與臺灣的中華人壽保險公司合作；在健康險方面，與德國的DKV進行合作；在財險、車險方面，與臺灣的明臺等保險公司合作；在證券方面，與香港唯高達公司合作。以開放的心態(tài)接受外來的經(jīng)驗，使得平安在保險市場上一直以改革推動者的身份出現(xiàn)。近期美國一個著名的保險協(xié)會組織LOMA邀請平安董事長馬明哲成為該董事會董事，不但說明了中國保險市場的高速發(fā)展引起國際保險界的注目，也體現(xiàn)了平安與國際化接軌，使國際其他保險公司樂意接納平安這樣的中國同行。

孫建一認為，平安自成立以來從未放棄過創(chuàng)新，"空杯心態(tài)"和"青蛙困境"一直是公司企業(yè)文化中反復(fù)強調(diào)的理念，領(lǐng)導(dǎo)者從上至下建立起相對開放的觀念，對待新的管理方法勇于嘗試。但“當局者迷”，自身的改革是自發(fā)、散亂、無序和間斷性的，而經(jīng)過與麥肯錫的合作，通過麥肯錫的點撥，公司把一直以來做的調(diào)整、創(chuàng)新，全部都進行了系統(tǒng)化，使得整個公司的流程更加暢通?！?/p>

麥肯錫工作流程

麥肯錫在接受客戶的購買意向后會了解委托企業(yè)的情況，不但要對企業(yè)有個基本的認識，了解其企業(yè)的文化風(fēng)格，更要了解企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，即第一負責(zé)人對項目的態(tài)度，只有得到其信心和決心的充分保證后麥肯錫才有可能接受客戶的委托，雙方簽訂合作合同。

開始正式咨詢后麥肯錫會派出他們的咨詢師進入企業(yè)，視項目的大小服務(wù)，咨詢師數(shù)量也不同，有的小項目可能只有一兩個人，而且咨詢師并不是按照企業(yè)的工作時間同步進行，在很多時候他們一周在委托企業(yè)的時間只有三四天，因為他們自己還要接受公司內(nèi)部的培訓(xùn)。而有的咨詢師可能只有一半的時間為委托企業(yè)服務(wù)，還留有其他一半的時間進行其它的業(yè)務(wù)。

咨詢師進入企業(yè)后將成立相應(yīng)的項目小組，而項目小組的人員也就由他們以及企業(yè)的相關(guān)員工組成。在中國企業(yè)里，工作人員進入項目小組后，他們就要進行一個非常關(guān)鍵的步驟——培訓(xùn)，培訓(xùn)這些人員按照麥肯錫的工作方法進行工作。這個步驟之所以關(guān)鍵，因為它決定著整個小組人員能否按照統(tǒng)一的步調(diào)進行工作，只有參與人員的工作方法一致，才能保證高效的工作，也才能保證工作的成功性。

麥肯錫項目小組的負責(zé)人這時就會帶著企業(yè)的人員進行訪談，訪談就是溝通，所有麥肯錫的咨詢師都是管理溝通的高手，因為他們經(jīng)過了反復(fù)的培訓(xùn)，他們知道如何從眾多的對象篩選出對他們最有價值的，他們能夠從眾多的談話內(nèi)容中甄別出有價值的信息，他們也非常熟練地把這些信息組合成對項目的一個整體認識，使他們清楚地了解到自己要解決的問題是什么。訪談的對象是非常豐富的，有企業(yè)的各層級各類人員、企業(yè)的客戶、行業(yè)管理人員、政府部門甚至離開企業(yè)的原企業(yè)員工，這些人的意見對他們來說都是有價值的。

大量的訪談后就開始制定方案的階段，其實在訪談過程中許多局部的解決方案都在訪談中產(chǎn)生了，因為眾多的員工都有著對企業(yè)極為有價值的建議。方案的制定主要依靠ProblemSolving（解決問題）和BrainStorm（頭腦風(fēng)暴會）等方法，其實這些方法我們都在用，我們每天都在解決問題，也經(jīng)常與同事討論工作，麥肯錫通過培訓(xùn)將所有的方法都已程序化、標準化而且非常的高效，尤其在小組解決問題時，方法的組合與運用表現(xiàn)出非常高的實用性。也就是說在方案制訂時可能要開許多各種層次的會議，會議結(jié)束后工作人員馬上把會議的內(nèi)容表述出來，漸漸地思路就明確了，而這時麥肯錫的咨詢師是個不折不扣的教練，所有方案的具體文案可能都出自于企業(yè)的參與人員之手，他們只是在組織、帶領(lǐng)大家去做。

制訂的方案初稿會在局部進行試點，而試點過程中方案的內(nèi)容也會不斷地改動，等到試點出初步成效或者看到可操作性時才推出最終的正式報告，而這個報告當然也是要反復(fù)與企業(yè)的高層進行商討，基本得到其肯定才有可能出臺，這時的報告也就是改革方案。

改革方案的正式實施一般要輔之以一個儀式性的報告會，即宣導(dǎo)大會，這是一個標志，標志著工作從方案制訂進入到實施的階段。

在方案推動過程中，麥肯錫的咨詢師一般仍然要參加，他們?nèi)匀幌褚粋€教練，對新的參與者說明方案的內(nèi)容，并帶著他們?nèi)プ?，在做的過程中修正他人對方案的誤解以及對方案繼續(xù)優(yōu)化。

麥肯錫的咨詢師在方案推廣階段不會參與太長時間，企業(yè)會因時間的長短而付費不同，一旦企業(yè)自身的員工成熟到可以獨立承擔推廣工作時，他們就會基本從企業(yè)的項目中退出，迅速進入到下一個咨詢項目，前一個咨詢項目基本結(jié)束。

在企業(yè)的推廣階段時，麥肯錫仍然要同客戶保持溝通與支持，因為他們建立的龐大數(shù)據(jù)庫是企業(yè)內(nèi)部改革最重要的信息來源。