本文關(guān)注：中興通訊吸引人才、選拔人才、留住人才的成功經(jīng)驗(yàn)。

作為中國通信制造業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，高速發(fā)展的深圳市中興通訊股份有限公司的人才機(jī)制受到人們的廣泛關(guān)注。2002年5月10日，中央電視臺(tái)《商界名家》欄目主持人就中興通訊的人才觀采訪了中興通訊總裁侯為貴。

主持人：今天，許多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“以人為本”。但究竟什么是“以人為本”？對于一個(gè)產(chǎn)品來說，最大限度地滿足用戶的各種需求是“以人為本”；而對于一個(gè)企業(yè)來說，那就是盡可能地讓每一位員工都得到滿足——待遇的滿足、事業(yè)的滿足、精神的滿足、尊重的滿足。這就對新一代的企業(yè)經(jīng)營者提出了一個(gè)新的要求，他不僅要支付薪水，而且還要支付感情。金錢與心理需求已成為當(dāng)今許多企業(yè)，特別是高科技企業(yè)員工收入的兩個(gè)重要部分，也是“以人為本”的兩個(gè)方面的具體體現(xiàn)。

解說：面對眾多國際著名通信廠商，中興通訊要想在中國通信市場擁有一席之地，就必須擁有一流的技術(shù)和產(chǎn)品。但高技術(shù)、高起點(diǎn)的產(chǎn)品研發(fā)需要高素質(zhì)、高水平的人才，吸引、選拔并留住人才是其成敗的關(guān)鍵。而中興“國有民營”的創(chuàng)新體制，則為侯為貴總裁建立并完善人才機(jī)制創(chuàng)造了條件。

侯為貴：從制造商角度看，國外廠商給國內(nèi)制造業(yè)帶來很大壓力，很多國外公司都在中國成立了研究所，不僅造成產(chǎn)品市場的競爭，也形成了人才競爭。人才是我們的核心資源，所以這個(gè)壓力還是蠻大的。當(dāng)然我覺得這種壓力并不全是壞事。企業(yè)嘛，它總是要不斷有壓力，不斷有挑戰(zhàn)。應(yīng)該說，這都要有一個(gè)充分的分析和對策，而且要盡量地提前考慮這些問題，我想就可以主動(dòng)一點(diǎn)。

解說：為了在市場競爭中爭取主動(dòng)，吸引高素質(zhì)的人才到中興來，侯為貴總裁首先在分配制度上進(jìn)行了改革。

侯為貴：老國企往往都限死工資總額，廠長也沒有權(quán)力突破，很難對員工進(jìn)行激勵(lì)。實(shí)際上人才也是一個(gè)市場。在人才市場的競爭中，你應(yīng)該有一定的競爭力，我覺得這一點(diǎn)是很重要的。你的待遇跟同行相比要處于中上水平，你如果這方面給員工少一點(diǎn)，員工會(huì)在待遇上作比較。我覺得這是市場行為，你不能靠別的方法把人留住。

解說：在分配制度上，中興實(shí)行了3個(gè)層次的分配方法，即按勞分配、按股分配、獎(jiǎng)勵(lì)分配，并將科研開發(fā)人員和市場銷售人員列為傾斜對象，使全體員工依據(jù)職務(wù)、才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾，參與企業(yè)利潤的再分配。

侯為貴：不同層面的技術(shù)人員，應(yīng)該有一些區(qū)別。我們對員工，包括剛進(jìn)來的員工或者時(shí)間短的員工的待遇起點(diǎn)都應(yīng)該有一個(gè)保證，這也是一種競爭力。如果一開始起點(diǎn)過低，一些人才就不進(jìn)來了，他不愿意選擇你，這是一個(gè)市場行為。往后你可能對員工的升職、對他個(gè)人的發(fā)展考慮多一些，可能要給他一些更重的擔(dān)子，給他發(fā)展的空間。

解說：分配制度的改革激活了人才資本，同時(shí)也激活了其他生產(chǎn)要素，從而凝聚成一股股推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

侯為貴：在整個(gè)經(jīng)營過程中，我們體現(xiàn)了重視人才的態(tài)度，確實(shí)把人力資源當(dāng)作高科技企業(yè)的第一要素。比如關(guān)于待遇問題上各有各的想法。有的股東就說你們待遇太高，給員工發(fā)的太多，影響股東分紅。那么我們就解釋，如果當(dāng)股東、當(dāng)老板的老想給大家發(fā)少一點(diǎn)，最后肯定會(huì)導(dǎo)致有些員工走掉了，你就啥也沒有了。我們內(nèi)部也有這種情況，財(cái)務(wù)上說，如果能夠把研發(fā)費(fèi)用省下2個(gè)億，我們利潤就增加2個(gè)億。我說你那個(gè)帳是死帳，你如果把合理的研發(fā)費(fèi)用減2個(gè)億的話，則利潤不但升不了2個(gè)億，可能還要下降２個(gè)億，這個(gè)帳是動(dòng)態(tài)的。所以說以人為本，實(shí)際上應(yīng)該從各項(xiàng)經(jīng)營管理過程中體現(xiàn)。

解說：動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的建立，不僅讓中興員工的工作能力在實(shí)戰(zhàn)中得到檢驗(yàn)，而且也使得收入大幅度地向人才傾斜，從而激發(fā)出他們極大的工作熱情，因?yàn)樗麄兠靼住白约壕烤篂檎l而戰(zhàn)”。

侯為貴：當(dāng)然更重要的一點(diǎn)，是你這個(gè)企業(yè)整體的發(fā)展，如果企業(yè)沒什么前途，他就根本不可能對你感興趣。如果企業(yè)每年增長，那么他的收入也在每年增長，他的工作范圍不斷加寬，這時(shí)，我想就能夠留住大部分骨干員工。

解說：從本質(zhì)上說，企業(yè)與員工的利益是一致的：企業(yè)興，則員工富；企業(yè)衰，則員工窮。在中興人才理論中，把企業(yè)資產(chǎn)劃分為貨幣化的有形資產(chǎn)、市場、人才3個(gè)部分。其中，人才被認(rèn)為是最具活力的生產(chǎn)要素。在中興，學(xué)歷的高低是選拔人才的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)，實(shí)際工作能力與專業(yè)背景也是衡量人才的一個(gè)重要內(nèi)容。

侯為貴：以前我們的新員工，有的并不是說經(jīng)驗(yàn)很少，只是剛到中興通訊，相對新一點(diǎn)，他可能在別的領(lǐng)域或者以前單位積累了很多經(jīng)驗(yàn)，所以對這樣的員工，你不能讓他從頭做起，這是不對的，而要根據(jù)他的能力，給他一個(gè)合適的機(jī)會(huì)，這很重要，包括工資待遇。公司不論老員工還是新員工都應(yīng)該憑借他的能力、他的敬業(yè)精神來選擇，而不是看重他在這個(gè)企業(yè)的工齡，我覺得這很重要，可以廣泛地引進(jìn)社會(huì)上的人才。

解說：通過體制改革和機(jī)制創(chuàng)新，侯為貴解決了員工“為誰而戰(zhàn)”的困惑，并將企業(yè)與員工緊緊地綁在了一輛“戰(zhàn)車”上。中興的員工都知道：自己的事業(yè)在中興。這就是中興員工盡心盡力工作的制度基礎(chǔ)，是中興快速發(fā)展的動(dòng)力之源，也是“中興模式”的機(jī)制要素。今天的中興擁有13000名員工。其中，本科以上學(xué)歷的占75%，碩士研究生3000多名，博士、博士后200多人。中興的人才機(jī)制不僅將這些高智商員工的心聚攏在一起，而且也使其真正感到了自己就是企業(yè)的主人翁。

鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過，如果我的企業(yè)被火燒掉了，只要把人留住，20年后我還是鋼鐵大王。同樣，身為一家高科技企業(yè)總裁的侯為貴也懂得，中興通訊最大的財(cái)富就是這

13000名優(yōu)秀員工。隨著市場競爭的日趨激烈，對人才的競爭也必然會(huì)日益加劇，如何吸引人才、選拔人才并留住人才，將是企業(yè)一個(gè)常思常新的課題。（中興摘編）