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西南分公司經(jīng)理

歐榮

愛是美好的。中國有句古話，叫寧拆一座廟，不拆一樁婚，就是這個道理。只要不影響公司工作，什么都可以靈活變通。

案例中所稱的這種情況一旦發(fā)生，作為董事氏，我會親自出面找他們做思想：正作。讓他或她調(diào)離，而不是訓：他們更隱秘不要表露出來。我認為，管理應(yīng)該人性化，但人性化的前提是工作和銷售第一，其他事都可以在此條件下變通。

銷售經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)是公司的兩個重要職位，掌握這兩個部門也就掌握著公司發(fā)展的重要脈絡(luò)，這二人的婚外戀情不但會影響兩個家庭，還會直接影響到公司的工作。我會找他(她)淡心溝通，曉之以理，告訴他(她)，他(她)的行為會影響公司的前途和業(yè)績，請他(她)處于我的角度幫我想想辦法，我想他(她)會知道該怎么做的。一個真正的人才是一個能顧全大局、心胸寬廣的人，如果他(她)坐在公司高層管理的位置都不理解公司的決定和苦衷，不要也罷。

我認為，他們二人的其中之一調(diào)離原崗位是緩解矛盾的辦法。公司一般是采取多元化的人才戰(zhàn)略，不會只靠一個人的力量，而是靠團隊，他(她)調(diào)離到其他部門后，假如他(她)是一個復合型人才，他(她)會很快適應(yīng)另外一個部門的工作。

公司的利益高于一切，不管這個人有多大本事，公司的業(yè)績是靠團隊的共同努力，而不是一個人的英雄主義所能決定的，當公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候尤其如此。

公司應(yīng)該像職員的家一樣，包容性很強，遇到優(yōu)秀的人優(yōu)化組合其實不是一件壞事情。關(guān)鍵是多一點尊重，多一點理解，多一點溝通，少一點霸道。一旦利益有沖突的時候，個人必須服從集體，集體服從國家，這是千古不變的道理。

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總經(jīng)理譚星

對于這類危及到公司利益的“辦公室戀情”，走人是必然的事情。至于走一個，還是兩個都走；是分先后走，還是一起走，要根據(jù)公司的具體情況，在公司制度范圍之內(nèi)靈活處理，目的是將這件事對公司和當事人三方的不良影響都盡量減小。

絕大多數(shù)公司的制度都不允許財務(wù)和銷售的主管人員有工作之外的關(guān)系，尤其是“婚外情”，倫理道德方面的問題公司沒法評論，但公司必須解決這種關(guān)系對公司生存構(gòu)成的威脅。

首先，這位財務(wù)總監(jiān)走人是沒有任何商量余地的事情。我會在與當事雙方坦誠交談后告訴他們我的決定。也許有人會問，你不怕財務(wù)總監(jiān)記恨公司而以掌握的財務(wù)秘密相要挾么?我覺得這是多慮了，大家都是經(jīng)濟社會中有理智的人，為何一定要拼得你死我活呢?我做到十二至義盡，感謝她(他)對公司的貢獻并給予較為滿意的經(jīng)濟補償。

為什么會先向財務(wù)總監(jiān)開刀呢?因為這個位置的特殊性。如果是上市公司，一切的財務(wù)制度都是公開有序的，即使臨時換了個職業(yè)經(jīng)理人都可以按部就班地運作，換人的影響不會很大。如果是私人公司，財務(wù)大權(quán)實際都掌控在老板手中，財務(wù)總監(jiān)不過是個專業(yè)的建議者和執(zhí)行者而已。在新財務(wù)總監(jiān)沒到位之前，老板可以派自己的親信臨時過渡。

其次是處理營銷總經(jīng)理。和財務(wù)總監(jiān)的職位相比，這個職位的人員變化對公司的影響要大得多。更換一個人，客戶、渠道、資源都有可能立：馬喪失，對一些小公司甚至會造成致命的打擊。因此在這個問題上要慎重處理。

有沒有適當?shù)娜藛T接替，這就看老板有沒有未雨綢繆的準備了。如果有合適的接替人選，這位總經(jīng)理就該和財務(wù)總監(jiān)一起離開，使企業(yè)相應(yīng)的規(guī)章制度得以維護。

如果沒有合適人選，留下此人，但同時處以降職降薪的處罰，其中的安撫勸誡工作得老板自己好好拿捏。當然，他要負氣離開，也并非那么可怕，主要是應(yīng)對措施得當，可以將損失降到最低程度。

我也曾遭遇類似的事情：年輕有為的副總和財務(wù)部的一位未婚女職員發(fā)生婚外情。我開始站在朋友的角度勸這位副總收手，但他樂在其中。他妻子覺察后，仗著家族在當?shù)赜袡?quán)有勢，立馬跑到公司總部大鬧一場，還將那位女職員痛毆一頓。事情發(fā)展到這步，公司也只能“揮淚斬馬謖”，將這位副總和女職員一起開除。然而事情沒完，這位女職員家人得知她被打真相后，很快就將那位副總的妻子暴打一頓。這下雙方接下仇怨，各自糾集一大幫人在某日對決，導致重傷數(shù)人，警方介入收場。

事情之后，公司領(lǐng)導層反思當時的處理決定，如果不及時果斷地處理，那場群毆也許就會發(fā)生在公司總部，后果不堪設(shè)想。因此，至今我仍認為當時的處理是必要和正確的。

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董事長袁正

我不是傳統(tǒng)婚姻制度的堅強衛(wèi)道士，并認為只要是真摯的愛情，就值得祝福和贊美。但這些都不是今天我要探討的內(nèi)容，我決定換一個角度回答這個問題。

市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，伴隨全球經(jīng)濟一體化進程加快，競爭日趨激烈，打造企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)當務(wù)之急!

企業(yè)核心競爭力，體現(xiàn)在準確的市場定位、清晰的企業(yè)發(fā)展目標、合理的資源整合、專業(yè)的組織團隊、良好的企業(yè)文化支持以及所有這些因素的不間斷優(yōu)化過程!人和目標的達成與實現(xiàn)，都是靠人來完成的，因此，在所有這些因素中，職業(yè)化組織團隊的建設(shè)是最核心和最關(guān)鍵的!

為什么我們要提倡組織團隊的職業(yè)化?

每一個行業(yè)有它自身的特點和規(guī)律，劉國梁總是打不過李永波，如果他們比賽的是羽毛球!專業(yè)化的事情還是需要專業(yè)的人才能夠完成。于是，現(xiàn)代企業(yè)中，考核一個員工是否合格、優(yōu)秀，是否可以使用或者值得培養(yǎng)與期待，惟一的標準是看他是否職業(yè)化，看他是否具備職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)、職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)語言、職業(yè)行為……也許從某一個方面來看素質(zhì)是不錯的，但我們必須從綜合素質(zhì)來進行考核!

從這樣一個標準來看，我們就不難看出，剛才故事中講到的那位董事長，他其實真正應(yīng)該感到擔憂的是該企業(yè)核心價值體系建設(shè)和企業(yè)人力資源體系建設(shè)的重新定位的問題。

第一，企業(yè)內(nèi)部員工不能談戀愛，這樣的規(guī)定不符合人性，需要檢討，因為員工談不談戀愛和員工職業(yè)化素養(yǎng)的要求之間沒有必然的矛盾。基于工作崗位設(shè)計的需要，某些具體崗位確實要求有特殊關(guān)系的人員回避的例外。

第二，高層管理人員的婚外戀行為是否上升為職業(yè)道德問題，需要具體問題具體分析。作為企業(yè)董事長，對待這樣的問題需要客觀對待，不能回避，采取引導、說服與利用的工作方法，首先使當事人負責任地面對情感問題。如各公司制度規(guī)定這兩個崗位之間的工作人員刁；能發(fā)生特殊感情，則公司必須按照制度對當事人作出處理，哪怕他(她)在某些方面表現(xiàn)得再優(yōu)秀，也不能挑戰(zhàn)企業(yè)的核心價值。

第三，企業(yè)還需要檢討的是人力資源結(jié)構(gòu)問題?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源更應(yīng)該注重的是人“力”資源的培養(yǎng)，我們依據(jù)崗位所需要的“力”去物色符合條件的“人”，會避免很多人事斷層風險。把企業(yè)的前途固定捆綁在少數(shù)的幾個“人”身上，這本身就具有極大的風險，如果這樣的人本身就不夠職業(yè)，他(她)就是不鬧婚外戀，也會以其他不職業(yè)的方式做出有損企業(yè)的行為。

第四，至于這兩個人的婚外戀是否會給競爭對手制造機會用以打擊企業(yè)的正常貿(mào)易，其實也值得商榷和重新評估。企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在能否最大化地為社會提供價值，更多的因素來源于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及一貫以來所體現(xiàn)的經(jīng)營理念，這些是更加核心和實質(zhì)的，對于一個社會信譽度和美譽度一直以來都被高度接受的企業(yè)，這樣的事件不會形成公眾信任危機。如果競爭對手一意孤行利用這樣的事件作為打擊手段，也許只會搬石頭砸自己的腳。建立正確解決問題的思維方式

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首席咨詢師蔡丹紅

這位董事長的憂慮和煩惱我能理解，但他對問題的思維方式可能存在一些問題。沒有一個良好的解決問題的思維方式就會導致決策失誤。

一個正確解決問題的思路應(yīng)從如下角度展開：

第一步，有必要先來確定問題是什么?

從與編輯簡單的交流中，我所了解的是這個公司在這件事情上有兩個問題：一是客戶資源過于集中在一位銷售經(jīng)理的手上，讓董事長擔心。二是這位經(jīng)理在公司系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生了婚外戀，違反了公司的潛在行為規(guī)則。

第二步，應(yīng)根據(jù)上述表象尋找發(fā)生這個問題的原因。

通常，客戶資源過于集中的原因在于：

1、該經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力十分強，鶴立雞群，而其他業(yè)務(wù)人員水平太弱。

2、公司的業(yè)務(wù)組織管理不完善，對業(yè)務(wù)流程沒有分解，規(guī)范沒有細化，粗放式管理必然導致對人的過于依賴，沒有達到制度管人的目的。

而婚外戀產(chǎn)生的原因就十分復雜。如兩人配偶的為人、性格有問題；或者一方是老姑娘，感情一直比較空虛，而另一方家庭也十分不幸，一直在勉強維持……兩人正好有工作機會，日久生情，十分自然；或者其他各種各樣的原因使兩人的婚姻生活都不美滿。

這是幾個很容易看到的原因，相信老板本人也了解。但這仍然只是問題的表象。我們所需要的是從表象到深層次的原因分析，如此方能找出解決問題的方法。

第三步，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

造成該經(jīng)理業(yè)務(wù)能力鶴立雞群的原因是其他業(yè)務(wù)人員的能力太弱。強弱是個相對概念，因比較而產(chǎn)生。如果其他人的水平大大上升，那么，這個業(yè)務(wù)經(jīng)理的強也就轉(zhuǎn)化了。

第四步，對上述原因進行總結(jié)分析。

找出主要問題和次要問題，當前可以解決的問題和需要較長時間來解決的問題。用表格可以幫助你更清晰地分析問題。

通過三項得分的統(tǒng)計，可以得出不同問題解決的順序，以此作為制訂策略的重要依據(jù)。

第五步，設(shè)計解決問題的方法。

根據(jù)所要解決的問題設(shè)計方法。如針對培訓問題設(shè)計一個培訓計劃。針對招聘問題，設(shè)計一個提升招聘效率的方案。針對銷售管理粗放問題請專業(yè)的咨詢公司設(shè)計銷售管理作業(yè)體系……在上述解決方案中，薪資體系改革、銷售組織結(jié)構(gòu)改革、招聘效率提升等是相對容易進行的。而銷售管理體系的建立是個相對長期的工作，需要一段時間來完成，應(yīng)該分步驟實施。但所有的分析都表明，造成該經(jīng)理客戶資源過于集中的主要原因并不在于經(jīng)理本人，而是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)造成。這樣對這個經(jīng)理的去留就不是主要問題。顯然，在一個缺少強者的隊伍里，把強者趕走，剩下一群小綿羊，雖然沒有威脅，但業(yè)績、公司的發(fā)展更成問題。此經(jīng)理留不住，彼經(jīng)理也同樣留不住。因此，真正科學的態(tài)度就是解決造成這個現(xiàn)象的原因，治標還在于治本。當然在設(shè)計具體的行動方案時，可以考慮得更細致些。譬如將這位經(jīng)理位置不變，但將上述改革策略轉(zhuǎn)化為目標，要求這位經(jīng)理實施改革方案，對他建立新的考核方法。也可以將這位經(jīng)理提升，派遣新的人員接任，同時進行銷售管理改革。所有方法的設(shè)計都在于最后是否有利于改革方案的實施。

而婚外戀問題更要具體分析。如果是真正的愛情，對公司的利益沒有什么損害，就不要去管它。這是私生活領(lǐng)域，公司有什么權(quán)力去干涉呢?

如果是趕時髦，一時空虛，說明你給員工的工作壓力還不夠。你一方面應(yīng)完善績效考核體系，強化學習意識；另一方面可組織讓家庭成員參加的公司活動，讓玩感情的一方體會對方的美滿婚姻，看清楚自己愛情的本質(zhì)。如此，即使還在談情說愛，這種愛情也是十分有限的，大可不必在意。

如果是辦公室政治聯(lián)盟，誰愿意投靠一個弱小的靠山呢?你站在董事長的位置上，你是很容易利用自己的地位來瓦解對方的。關(guān)鍵是讓對方知道你對他(她)的信任。為了政治而結(jié)成的愛情同盟，本身是十分脆弱的。

如果是為了經(jīng)濟利益，一個公司的財務(wù)大權(quán)在你的手上，獎金、工資、崗位的調(diào)整最終由你來決定，顯然也不成問題。

所以，對于婚外戀問題大可不必過于在意。筆者的意思是把你的重點放在加強銷售管理和人事管理方面。員工的私生活不要去干涉。如果影響到公司利益，你仍然可以通過內(nèi)部的崗位協(xié)調(diào)、彼此的誠意溝通來解決，而不必上升到“炒人”的高度。