馬　娜

在過去近一個世紀(jì)的時期里，傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的業(yè)績衡量方法在提高生產(chǎn)效率、降低成本、擴大利潤等方面為企業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。然而新信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放，使得企業(yè)的決策者們逐漸認(rèn)識到傳統(tǒng)的業(yè)績衡量方法著重在財務(wù)方面上的偏頗，使人們忽視了企業(yè)在日益激烈的競爭中持續(xù)發(fā)展、取得成功的關(guān)鍵因素，如體現(xiàn)在非財務(wù)方面的無形業(yè)績評價、客戶導(dǎo)向評價、企業(yè)創(chuàng)新評價等。于是平衡計分卡應(yīng)勢而出。它將業(yè)績衡量體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，不僅從財務(wù)角度對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行衡量，還要從非財務(wù)的角度對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行衡量，引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注關(guān)鍵性的成功因素。

一、平衡計分卡的簡介

1990年，一項由美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的CEO戴維·諾頓和美國哈佛商學(xué)院的

教授羅伯特·卡普蘭共同主持的“企業(yè)未來績效平衡方法”的研究在悄然進(jìn)行，這項為期一年的12家公司參與其中的研究項目正是平衡計分誕生的搖籃，1992年他們正式提出了平衡計分卡的思想。它是一種以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素,多維度地平衡指標(biāo)評價因素的一種業(yè)績評價指標(biāo)體系;同時,它也是一種將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長四個方面分解企業(yè)的目標(biāo)和指標(biāo)，衡量企業(yè)的業(yè)績。

（一）財務(wù)方面。平衡計分卡保有財務(wù)方面的內(nèi)容，是因為財務(wù)指標(biāo)對概述可計量經(jīng)濟后果的已發(fā)生方案是有價值的。財務(wù)業(yè)績的指標(biāo)能反映出公司的策略、業(yè)績，對凈利的提高與否具有幫助，并且能夠直接體現(xiàn)股東的利益。常用的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有利潤和投資回報率。此外,還可以采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值(剩余收益)等。

（二）客戶方面?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，只有了解客戶，不斷地滿足客戶的需求，產(chǎn)品的價值才能得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。因此，管理者要確定營業(yè)單位將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量營業(yè)單位在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況，以便產(chǎn)生更好的未來財務(wù)收益。其主要衡量指標(biāo)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的取得、客戶獲利能力的情況以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。

（三）內(nèi)部經(jīng)營方面。在內(nèi)部經(jīng)營過程方面里，經(jīng)營部門要確認(rèn)那些企業(yè)必須做好的關(guān)鍵的內(nèi)部過程。關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營過程可以使經(jīng)營單位傳達(dá)在目標(biāo)市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念，滿足股票持有者對更好的財務(wù)收益的期望。主要包括三個方面：即創(chuàng)新、經(jīng)營、和售后服務(wù)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)探尋客戶顯露出來的和潛在的需要，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這種需要。經(jīng)營過程是把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來并支付給客戶；而售后服務(wù)過程則包括企業(yè)所提供的一切與產(chǎn)品維修、擔(dān)保等有關(guān)的后續(xù)服務(wù)。

（四）學(xué)習(xí)和成長方面。激烈的全球競爭要求公司不斷提高他們對客戶指標(biāo)的支付價值能力，學(xué)習(xí)和成長方面確立了企業(yè)必須建立長期的成長和進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長來自三個主要的資源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。其中雇員指標(biāo)主要包括雇員滿意程度、雇員保持、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)。

二、我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時存在和遇到的問題。

據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡，并取得了很大的成功。隨著國際化程度的不斷加深和世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)也逐漸借鑒外國先進(jìn)的管理模式，部分企業(yè)引進(jìn)了平衡計分卡這種科學(xué)的管理思想，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了一定的作用，從其運用情況來看主要存在如下幾個方面的問題。

1、引入平衡計分卡時存在盲目性。一些企業(yè)在沒有充分了解企業(yè)自身實際情況的前提下盲目引入平衡計分卡，認(rèn)為擁有這一先進(jìn)的管理理念就能解決企業(yè)成長和發(fā)展中遇到的一切問題。然而，事實并非如此，因為平衡計分卡并不是一層不變、一勞永逸的模式和教條。不同的企業(yè)有不同的情況，如企業(yè)的發(fā)展方向不同、生產(chǎn)經(jīng)營過程不同、員工的素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同等等，其實施的平衡計分卡自然也就不同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需要重新設(shè)計。所以盲目照搬照抄的結(jié)果是使企業(yè)的生產(chǎn)運作和管理系統(tǒng)混亂，大大降低了生產(chǎn)效率，而只好恢復(fù)原有的以財務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績評價模式。

2、企業(yè)并不具備引入平衡計分卡的客觀條件。平衡計分卡是信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，它需要強大的技術(shù)支持和完善的成本管理系統(tǒng)作為依托。比如，應(yīng)用平衡計分卡的企業(yè)需要有一個比較好的IT系統(tǒng)，特別是對于人數(shù)眾多的大公司來說，要想不斷地跟蹤、處理各種數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行調(diào)整，沒有IT系統(tǒng)無法進(jìn)行下去，龐大的考核數(shù)據(jù)足以讓整個組織混亂。另外，預(yù)算管理、作業(yè)成本法等先進(jìn)的成本管理方法在平衡計分卡的應(yīng)用中發(fā)揮著重要作用。而一些應(yīng)用平衡計分卡的企業(yè)并不具備這些先決條件，認(rèn)為好就可以用、在其他企業(yè)實踐成功就可以用，但不適合的結(jié)果是導(dǎo)致事倍功半，得不償失。

3、把平衡計分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上。一些企業(yè)扭曲了平衡計分卡的本來含義，而僅將其作為一種新的業(yè)績考核方式來解決考核和獎金分配問題。應(yīng)用平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為自然就變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。而平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，這樣企業(yè)的非關(guān)鍵指標(biāo)可能無法得到有效地執(zhí)行，因為這些指標(biāo)不在企業(yè)的業(yè)績考核的范圍之內(nèi)。而將無考核指標(biāo)的工作利用權(quán)力強加給員工時，又會引起員工的不滿和抱怨，從而使得整個企業(yè)陷入考核的泥潭。

4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠、與員工的溝通不暢。推行平衡計分卡最重要是企業(yè)高層管理人員的重視和支持。因為平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理的工具，沒有高層的支持根本不可能成功。其次，一些企業(yè)只是關(guān)起門來設(shè)計表格，并沒有得到全體員工的參與和支持，員工對企業(yè)的戰(zhàn)略模糊。由于溝通不暢，企業(yè)只是例行公事地將各項目標(biāo)和指標(biāo)強行施加給員工，而不考慮員工的立場，員工也只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。

三、 我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)該注意的幾個問題

通過以上的分析可以看出，我國部分企業(yè)在運用平衡計分卡進(jìn)行業(yè)績管理時還存在著許多問題，只有結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，努力創(chuàng)造應(yīng)用平衡計分卡的必備條件，克服運用過程中遇到的各種困難，才能切實將平衡計分卡的思想落到實處。通常，企業(yè)應(yīng)該注意如下幾個方面的問題。

1、企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況“量體裁衣”，尋找適合自身發(fā)展的管理模式。首先，在運用平衡計分卡前，企業(yè)應(yīng)該從各個方面進(jìn)行分析、比較自身的優(yōu)勢和劣勢，確定是否具有推行平衡計分卡的必要條件，而不能因其在其他企業(yè)得到成功運用而盲目效仿。其次，對于那些準(zhǔn)備運用平衡計分卡的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境以及自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化等來設(shè)計出與之相適應(yīng)的個性化的平衡計分卡,并且有計劃分步驟地實施。

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)造實施平衡計分卡的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)要切實做好成本管理工作。平衡計分卡認(rèn)為:對于企業(yè)來說,真正的利潤中心在客戶那里,在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。為此,平衡計分卡要求衡量出一位客戶給企業(yè)帶來的利潤是多少,這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法不是不能實現(xiàn)的。因此，企業(yè)應(yīng)該引入作業(yè)成本管理、預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理等多種現(xiàn)代管理方法，使之為實施平衡計分卡奠定堅實的基礎(chǔ)。其次，企業(yè)應(yīng)該加強計算機管理系統(tǒng)的建立和完善，根據(jù)實際情況實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，不斷搜集和更新數(shù)據(jù)，作為分析資料的來源。

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力尋找財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合點，增強因果關(guān)系的可靠性。平衡計分卡作為一個系統(tǒng)，具有極強的內(nèi)在因果關(guān)系。從它的四個層面來看：財務(wù)層面的成長源于客房的滿意度；客戶滿意度源于內(nèi)部經(jīng)營管理的有效性；而內(nèi)部經(jīng)營管理的成功取決于學(xué)習(xí)和成長層面上員工能力、企業(yè)信息系統(tǒng)的完善。所以企業(yè)應(yīng)在實踐中不斷積累數(shù)據(jù)并進(jìn)行測試，以確保財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間因果關(guān)系的成立。如果企業(yè)完成了對業(yè)績驅(qū)動因素的要求而未能實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，就應(yīng)重新審視因果關(guān)系的可靠性或考慮對因果關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。即使現(xiàn)有的數(shù)據(jù)表明已經(jīng)實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，也不代表這種情況會一直繼續(xù)下去。因為企業(yè)所處的外部環(huán)境、市場競爭情況、宏觀調(diào)控等都在發(fā)生變化，這也需要平衡計分卡在實踐中隨著這種變化不斷接受檢驗、不斷完善，使其真正適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。

4、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在實施平衡計分卡的過程中考慮成本與效益原則。首先，企業(yè)實施平衡計分卡要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)要為此付出較大代價。其次，平衡計分卡使企業(yè)的經(jīng)營者們克服注重短期經(jīng)濟利益的行為，而追求企業(yè)的長期競爭力和未來發(fā)展。而對非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注必然會引起投入,也就是說,實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。相反，效益的產(chǎn)出往往會滯后一段時間。因此，企業(yè)必須考慮應(yīng)用平衡計分卡所帶來的成本與效益之間的平衡關(guān)系，尋找企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的最佳模式。

5、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視平衡計卡的實施，增進(jìn)員工執(zhí)行平衡計分卡的意識。平衡計分卡建立的基礎(chǔ)是高層管理者已經(jīng)明確制定出的戰(zhàn)略，之后的工作只是將戰(zhàn)略逐層分解、下傳、落實。這種自上而下將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程使員工只能被動反應(yīng)，不利于調(diào)動他們的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)在推行平衡計分卡的同時一定要注意與員工的溝通。并將激勵機制與平衡計分卡的實施結(jié)合起來，最大程度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使之竭誠為企業(yè)服務(wù)。

當(dāng)然，平衡計分卡對我國的許多企業(yè)來說還很陌生，平衡計分卡在我國的發(fā)展歷史還很短暫，也正是由于這一點，對于那些擬采取平衡計分卡這種業(yè)績衡量模式的企業(yè)更應(yīng)引起注意，要想成功應(yīng)用這種模式，就必須全面、系統(tǒng)地權(quán)衡各種利弊得失，努力創(chuàng)造各種前提條件和應(yīng)用環(huán)境，使之在企業(yè)的發(fā)展中真正地發(fā)揮作用。我們深信，平衡計分卡在我國有著廣闊的應(yīng)用空間和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>