孟　旭　佘　蓉

對任何一個零售從業(yè)人員或零售顧客來說，促銷員是他們再熟悉不過的了。他們穿著本公司的工作服或者零售商專門為他們配置的服裝，穿梭在顧客、商品、商店員工和供應商銷售代表之間。其勞動關系隸屬供應商，而工作地點卻在商場各專柜，他們是接受雙重管理的特殊銷售群體，因此有人稱之為“遺忘的賣場邊緣人”。

促銷員根據促銷時間長短，可分為長期促銷員（一年），短期促銷員（數月），臨時促銷員；根據功能來分，分為專業(yè)型促銷員、補貨型促銷員和DEMO促銷員，有的企業(yè)將促銷員稱為導購員、產品顧問。他們是由供應商招聘、管理、考核、核發(fā)工資，接受商場現場管理的供應商銷售代言人。促銷員在賣場為顧客提供專業(yè)的產品服務（Product Consultant），以促進銷售和提升形象。

據筆者統(tǒng)計，活躍在國內百貨店、專業(yè)店、大型超市等12種零售企業(yè)中的促銷員，平均占到整個從業(yè)人數的一半以上，這著實不可小覷。

促銷員問題在現代零售業(yè)的代表業(yè)態(tài)——大型賣場中的表現非常典型。

眾所周知，大型賣場奉行的是“Cash & Carry”運營原則（即自助服務），但自助服務不等于沒有服務，尤其在國內，消費者知識和商品發(fā)展都不夠成熟的條件下，人員服務促銷就顯得必不可少，可以提供產品咨詢和其他顧客服務工作。目前，在一家銷售面積10000平米上下，工作人員1000人左右的標準大型賣場內，促銷員基本達到600人！這些人自然而然成為賣場的服務主力。除了人數眾多服務能力強大之外，對賣場來說，不但省了人力成本支出，更增加了其他收入。對供應商來說，將服務前置到最接近消費者的零售終端，突破廣告等傳統(tǒng)促銷模式的窠臼，促進銷售和溝通信息，更顯難能可貴。

如果單從初衷來看，供應商和大賣場在引進促銷員問題上的目標是一致的。但在日常工作中，大賣場的營運部與商品部的促銷員問題的常年沖突，集中反映了零售商與供應商的矛盾。

從供應商的角度來看，在提供促銷員時無外乎以下幾種期望：缺貨提醒、訂貨建議、收貨；補貨；清潔與理貨、促銷品整理；演示、溝通與促銷；防損；信息收集與統(tǒng)計；退換貨等。而大賣場對促銷員的期望除了供應商的那些期望外，還希望促銷員不單推銷自己品牌，還有整個區(qū)域的所有品牌的促銷；不但是和商品相關的工作，還有整個賣場工作的參與。

對比來看，供應商與大賣場都希望做好商品銷售相關工作，這一點上雙方有著共同語言，面臨共同的問題；但大賣場還希望促銷員承擔整個區(qū)域甚至整個賣場的促銷工作，這里沖突又是明顯的。

是不是雙方共同面臨的問題就能處理的很好呢？答案并不盡然。在供應商與大賣場的雙重管理下，必然存在交叉漏洞；賣場如何提高促銷員的工作積極性和服務技能；如何科學考核和發(fā)展促銷員……這些問題長期存在于大賣場和促銷員之間。

而促銷員方面的沖突既表現在促銷員之間，更體現在供應商與大賣場之間。供應商間的沖突更多地見諸媒體，像在華東地區(qū)2個品牌啤酒促銷員間激烈沖突，甚至大打出手，政協(xié)提案都反映了這個問題。而供應商與零售商間的沖突從某家電專業(yè)賣場收編供應商促銷員事件中可見一斑。這家賣場對廠家促銷員重新面試，將合格促銷員轉換成自己營業(yè)員，各個廠家按月繳納金額不等的促銷員管理費用，而其賣場以后將不再保留廠家的促銷員。

供應商與大賣場之間的沖突集中表現在3個方面，首先是如何協(xié)調品牌間的競爭合作，平衡單個品牌與整個賣場銷售的關系；其次，如何處理自己品牌工作與看似無關工作的關系；另外還有促銷員的勞動權益及勞動糾紛處理。

總之，就筆者的經驗看，解決上述問題（包括共同面臨的問題和沖突問題）的關鍵是健康合作框架、良性溝通和日常管理。下面具體從營運層面看看如何將結構性沖突化解為非結構性沖突，實現生意持續(xù)增長。

健康的合作框架是解決沖突的基礎。我們知道，促銷員是大陸特有的經濟現象，既有廠商角力的因素（商強廠弱），也有市場和消費者的因素（需要導購促銷）。在合作之初，供應商與賣場間（包括商品部門和營運部門）建立良好的框架是決定后面舉措能否到位的關鍵。

引進與招聘。促銷員的引進是有成本的，所以廠商雙方都要評估引進的經濟性。在確定引進后，供應商應在充分理解賣場對促銷員的要求后，按標準招募選擇，讓促銷員的素質達到良好合作的要求。不管什么產品的促銷員，高中文化、穩(wěn)定個性、端正外表和一定的溝通能力都是必須的。建立完善的檔案管理和收取一定的押金是零售商常見的管理手段。

培訓。促銷員的入職培訓是供應商與賣場都要進行的。供應商的培訓偏重在產品知識與促銷技巧上，賣場的培訓則偏重于貨物流轉與客戶服務上。而最重要的企業(yè)文化培訓，則看廠商孰弱孰強了。在培訓中最重要的這一環(huán)恰恰是最薄弱的，這就是促銷人員惟“錢”是選頻繁跳槽的深層次原因。入職后的集中培訓通常由供應商進行，而最重要的在崗培訓通常由賣場進行，事實上這個基本培訓嚴重缺失。偶爾供應商的銷售代表會到現場傳達一些信息，起到在崗培訓的作用。而做的較好的賣場則把促銷員的在崗培訓放在晨會、交接班會或夕會上進行，效果也相當不錯。

日常管理，包括排班、考勤、儀容儀表、勞動定額、質量標準等。事實上，促銷員的日常管理由賣場承擔，賣場是否有足夠的注意力和溝通系統(tǒng)（對賣場上級和供應商），極大影響促銷員的工作效率。有的賣場設立了專門的促銷員管理專員日常巡視和管理全體促銷員；有的賣場建立了月促銷員表現溝通表制度，向供應商反饋促銷員工作表現，都取得了一定的效果。尤其在跨品牌間協(xié)調發(fā)揮了巨大的作用。比如在HBA專柜的促銷員，他們在吃飯期間，品牌間相互照看是一種默契。但如果增加一名專職促銷員專門臨時頂班，或者科學排班僅允許一人吃飯，盡可能防止脫人斷銷，這些都是非常有意義的嘗試。日常管理不是一個簡單的獎金制度可以替代的，這也是零售營運工作注重細節(jié)的一個體現。

團隊建設。每個人都有團隊歸屬的需求，促銷員也不例外。通常一個供應商在一個賣場內的一個班次上只有一名促銷員（做一休一），他們融入賣場的團隊是理所當然的。賣場的基層主管當然擔負起這個責任。我曾經參加過一個賣場的慶生會，氣氛熱烈，滿意度有所改善。適度地讓促銷員參加賣場的集體活動，也會提高向心力。

考核與激勵。談到考核與激勵，我們往往想到獎金。就我而言，這里的激勵一方面要優(yōu)化獎金制度，另一方面，獎金之外的激勵同樣重要。我們知道促銷員薪酬一般由底薪和獎金構成，獎金同業(yè)績掛鉤最簡單的方式就是銷量。可是，我們關注過達成銷量的其他過程指標嗎？尤其是選購品。有的公司引進了客戶資料收集量指標，有的公司引進了交叉銷售的客單價指標，這些指標更關注促銷員的真實表現，會改善考核與激勵效果。在激勵上，一些獎金以外的評星、頒獎、旅游活動越來越多地被供應商采用。賣場也每月專門針對促銷員進行優(yōu)秀促銷員評選。

發(fā)展。促銷員做的久了，很多就變成了“老”促銷員。通常少量的促銷員轉成了賣場的“正式”員工，少數成長為供應商促銷員主管或銷售代表。除了這兩條路之外，在崗的發(fā)展更重要，包括上面提到的培訓、激勵、團隊建設等，讓“老”促銷員與時俱進，成為終端致勝的法寶。

總之，因促銷員而起的沖突，最終還要通過促銷員管理來解決。作為業(yè)內人士，除了思考讓促銷員更良性運作外，也要思考促銷員的法律地位及未來存續(xù)問題。也許有一天，我們的促銷員被另一種用工模式所取代，那時的“邊緣人”也就不復存在了。（本文作者系易初蓮花購物中心高級營運經理）