大慶油田有限責任公司

在分析形勢中明確企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)

服務(wù)發(fā)展大局，是推進企業(yè)文化建設(shè)的根本要求。大慶油田公司作為資源采掘型企業(yè)，經(jīng)過40多年的開發(fā)建設(shè)之后， 謀求可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)生死存亡的選擇，而可持續(xù)發(fā)展離不開強勢文化作支撐。

維護油田穩(wěn)定，是推進企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)實要求。作為在計劃經(jīng)濟體制下運行40余年的老牌國企，重組改制后，企業(yè)改革的任務(wù)異常繁重，所面臨的困難也很多。其中有體制上、機制上的，但首先是觀念上的。分析員工隊伍中不同群體的思想狀況，主要有以下五種心態(tài)影響著我們一些同志思想觀念的轉(zhuǎn)變。一是依賴心理。把企業(yè)視為終身依靠，總認為“背靠大樹好乘涼，身在油田 好吃飯?！倍桥时刃睦?。過慣了“大幫哄”、“大鍋飯”的生活，“不患寡而患不 均”，利益上稍有差別，就看不慣、吃不消，心理不平衡。三是盲從心理。對事物 缺少辨別能力，盲目從眾，隨波逐流，特別是在對待改革的問題上，偏聽偏信，人云亦云，經(jīng)不起謠言蠱惑。四是求穩(wěn)心理。對自己缺乏信心，對未來喪失信心， 怕隨著改革的深化崗位丟了，飯碗沒了，收入少了，不求明天過得好，只求今天過得去。五是逆反心理。由于對當前出現(xiàn)的一些深層次矛盾不滿，并把引發(fā)這些矛盾的根源全部歸咎于改革開放，把內(nèi)心的不滿轉(zhuǎn)移到企業(yè)中來，因而對企業(yè)出臺的改革舉措持抵觸情緒。所有這些心態(tài)不僅與市場經(jīng)濟所倡導(dǎo)的理念格格不入，而且制約著員工思想觀念的更新。而干部員工思想觀念不轉(zhuǎn)變，改革的緊迫感和危機感就不強，對改革的心理承受能力就很差，就會因此引發(fā)一些潛在的不穩(wěn)定因素，甚至引發(fā)一些社會矛盾。因此，大力推進企業(yè)文化建設(shè)， 就是要徹底破除陳舊文化觀念，增強員工的現(xiàn)代思想意識，積極投身改革；培育共同的價值觀，正確認識和處理不同群體的利益關(guān)系；構(gòu)筑高度的認同感，增強企業(yè)凝聚力，為改革發(fā)展穩(wěn)定提供保證。

提高競爭能力，是推進企業(yè)文化建設(shè)的迫切要求。 同其他國企一樣， 大慶油田的管理體系計劃經(jīng)濟烙印很深，需要大力強化管理創(chuàng)新，融入人本管理思想，來激活企業(yè)運行系統(tǒng)，提升管理水平。而所有的創(chuàng)新實踐都是在創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思想、創(chuàng)新意識中孕育產(chǎn)生的，文化是創(chuàng)新的孵化器。要通過推進企業(yè)文化建設(shè)，增強創(chuàng)新的危機感、責任感和榮譽感；建立有效的創(chuàng)新機制，營造良好的創(chuàng)新氛圍，有力地推動創(chuàng)新實踐。

弘揚大慶精神，是推進企業(yè)文化建設(shè)的時代要求。大慶油田的發(fā)展史就是一部錘煉大慶精神、鐵人精神的歷史，就是一部高揚旗幟、奮斗不息的歷史。 在新形勢下創(chuàng)新發(fā)展大慶精神，不斷賦予其新的時代內(nèi)涵，是我們企業(yè)文化建設(shè)的核 心，是我們培育共同價值觀的靈魂，更是我們這一代大慶人義不容辭的歷史責任。

在審視優(yōu)劣中確立企業(yè)文化建設(shè)的主題

經(jīng)過幾十年 的歷史積淀，大慶油田文化已經(jīng)具有很高的知名度，其價值不可估量。這是全體大慶人的精神財富，是公司創(chuàng)新文化的重要源泉。為此，重組改制以后，大慶油田公司及時對傳統(tǒng)文化進行整合、提煉，為創(chuàng)新和豐富公司企業(yè)文化體系奠定基礎(chǔ)。

堅持油田文化的優(yōu)良傳統(tǒng)。

梳理傳統(tǒng)文化發(fā)展歷程。波瀾壯闊的石油會戰(zhàn)，孕育了大慶油田文化； 極其艱苦的生產(chǎn)環(huán)境，鑄就了大慶油田文化；黨和國家的親切關(guān)懷，升華了大慶油田文化；創(chuàng)建百年油田的實踐，創(chuàng)新了大慶油田文化。

集萃優(yōu)秀傳統(tǒng)文化成果。以中央文件形式肯定的大慶精神，形成了鐵人精神和新鐵人精神，創(chuàng)造了以崗位責任心為靈魂的崗位責任制，形成了“三老四嚴”的工作作風，培養(yǎng)了”四個一樣”的工作態(tài)度，堅持了“兩論”起家，堅持了“兩 分法”前進，明確了“三個面向，五到現(xiàn)場”的機關(guān)工作指導(dǎo)思想，總結(jié)了“三條要求，五項原則”的管理辦法，創(chuàng)造了“三基”工作法，積累了“抓效益從思想入手、抓思想從效益出發(fā)”的經(jīng)驗，擁有了最年輕的國家級文物和企業(yè)形象展示載體， 創(chuàng)作了一批以兩代鐵人事跡和大慶油田開發(fā)建設(shè)歷史為題材的文化藝術(shù)作品， 樹立了具有良好知名度和美譽度的企業(yè)形象，涌現(xiàn)了以王進喜、王啟民為代表的在全國產(chǎn)生巨大影響的先進典型。

認清傳統(tǒng)文化主要特征。強烈的主人翁情結(jié)，執(zhí)著的責任意識，忘我的奉獻精神，嚴謹?shù)膬?yōu)良作風，誠信的職業(yè)品質(zhì)，一以貫之的人本思想，彰顯了大慶油田傳統(tǒng)文化的主要特征。

剖析傳統(tǒng)文化某些偏失。

隨著時代的發(fā)展，大慶油田傳統(tǒng)文化中存在的問題和先天性缺陷也日益顯露出來。從宏觀 環(huán)境看，大慶油田產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時期，且先有油田后有政府，企業(yè)長期辦社 會。在這個大前提下，關(guān)注政治多于經(jīng)濟、關(guān)注生產(chǎn)多于經(jīng)營、關(guān)注產(chǎn)量多于效益、關(guān)注集體多于個人、關(guān)注貢獻多于回報。在實行市場經(jīng)濟的今天，表現(xiàn)出了風險意識差，創(chuàng)新觀念不強；效率意識差，平均主義思想根深蒂固；競爭意識差， 市場觀念不強；效益觀念差，成本意識不強等。

從微觀環(huán)境看，大慶油田在開發(fā) 過程中，采取的是地上服從地下的建礦方式，形成了區(qū)域分割、“衛(wèi)星城”式的布局，是廠礦樣的城市，城市樣的廠礦，或自成社區(qū)或工農(nóng)混雜，周邊社區(qū)計劃經(jīng)濟色彩濃厚，且相對落后，致使員工產(chǎn)生了很強的優(yōu)越感，小富即安，缺乏競爭， 貪圖安逸，害怕變化，依附觀念強，“等、靠、要”思想嚴重。

從文化基礎(chǔ)看，大慶 油田文化主要來源于部隊文化、礦山文化和鄉(xiāng)村文化。這些文化固然有其先進的一面，但在全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)深化改革、謀求發(fā)展、保持穩(wěn)定的新形勢 下，也暴露出了不足的一面。這些文化雖然講求紀律，但有些則顯得呆板教條； 雖然講求艱苦奉獻，但是缺乏效益意識；雖然樸實厚重，但卻有些封閉保守。

從文化形成看，大慶油田的文化多數(shù)是在生產(chǎn)過程中形成的。生產(chǎn)過程只是企業(yè) “人、財、物、產(chǎn)、供、銷”等生產(chǎn)要素中的一個環(huán)節(jié)。這種生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的文化多控制性、重組織性，而恰恰缺少了市場意識，不足以適應(yīng)競爭日益激烈的國際 大環(huán)境。

從文化內(nèi)容看，大慶油田文化受長期計劃經(jīng)濟的影響，平均主義、依賴思想依然存在。這些文化及其所產(chǎn)生的某些消極思想和不穩(wěn)定因素已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

從文化走勢看，大慶油田文化中傳統(tǒng)意識多于現(xiàn)代意識。舊的多、新的少，過去的多、現(xiàn)在的少。而傳統(tǒng)文化的歷史質(zhì)量越是優(yōu)良，內(nèi)在的慣性就越大；計劃經(jīng)濟色彩越是濃厚，市場經(jīng)濟文化就越難形成；“老路”走的時間越長，對“老路”的依賴心理越是嚴重?！奥窂揭蕾嚒钡默F(xiàn)象很容易使人們沉迷于歷史而忽略了現(xiàn)實。這種文化基礎(chǔ)往往會造成重過程、輕結(jié)果，重任務(wù)、輕開拓，重控制、輕激勵。

在上下結(jié)合中創(chuàng)新。

通過用揚棄的觀點對傳統(tǒng)文化進行審視，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，我們明確了大慶油田公司推進企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想；確立了大慶油田公司文化建設(shè)的主要任務(wù)；制定了企業(yè)文化推進的繼承創(chuàng)新的原則、注重特色的原則、尊重實踐的原則、上下結(jié)合的原則和領(lǐng)導(dǎo)帶頭的原則。公司領(lǐng)導(dǎo)堅持帶頭進行企業(yè)文化前瞻性研究。公司第一任董事長、總經(jīng)理蘇樹林關(guān)于《企業(yè)家應(yīng)該做什么》的論述，對企業(yè)家文化進行了深入的理性思考；公司現(xiàn)任董事長、 總經(jīng)理王玉普在《海爾集團的發(fā)展及其給予我們的啟迪》中，對如何借鑒先進企業(yè)的優(yōu)秀文化進行了有益的探索；公司黨委書記、監(jiān)事會主席孫淑光撰寫了《繼 承創(chuàng)新、與時俱進，推廣“四個不一樣”新理念，不斷賦予大慶精神時代新內(nèi)涵》， 對新時期繼承發(fā)揚大慶精神進行了深刻闡述。這些對借鑒創(chuàng)新企業(yè)文化進行的理性思考和有益探索，有力地指導(dǎo)了公司企業(yè)文化建設(shè)實踐。

尊重基層的首創(chuàng)精神。

幾年來， 經(jīng)過精心扶植、悉心培育、廣泛推廣，形成了星火燎原的先進理念成果。如，采油 一廠：“三老四嚴，永創(chuàng)一流”的發(fā)展理念；“能力關(guān)懷”人力資源開發(fā)理念；“百問不 倒，百做無誤”的管理理念。采油二廠：“抓效益從思想入手，抓思想從效益出發(fā)”的思想政治工作理念；“不惟產(chǎn)量高，更求效益好”的管理理念；“責任心就 是忠誠”的隊伍建設(shè)理念。采油三廠：“扎根尋常井站，創(chuàng)造不凡業(yè)績，伴隨涌動油流，走過充實人生”的采油工人工作理念；作業(yè)工人“帶走采油人的煩惱，留下作業(yè)人的真誠”的服務(wù)理念；“今天永遠是起點”的管理理念。采油四廠：“贈一個蛋糕、送一束鮮花、獻一首歌曲、說一聲祝福、做一碗長壽面”的“五個一”生日文化。采油五廠：“能者有位，強者優(yōu)先”的競爭理念；“學(xué)典型育才，用業(yè)績立 身”的隊伍建設(shè)理念；“當油水井保健專家，作采油礦信賴朋友”的服務(wù)理念。采油六廠：“愛黨有忠誠心，做人有廉恥心，為官有公仆心，求利有平常心，立業(yè)有進取心”的“五心”干部形象標準：采油七廠：“正義立身，正氣震惡，正直檢行”的經(jīng)警干部行為標準。采油八廠：“風雨共舟，合力共濟”的發(fā)展理念。采油九 廠：“員工的傷，企業(yè)的痛”的安全管理理念；“危機孕育生機，創(chuàng)新推動發(fā)展”的作業(yè)區(qū)發(fā)展理念。采油十廠：“培養(yǎng)知識型工人，塑造智慧型干部”的人力資源 開發(fā)理念。天然氣分公司：“天然氣讓我們生活得更美好”的形象用語；“沒有消除不了的隱患，沒有避免不了的事故”的安全管理理念；“把小事看大，把大事做細”的管理理念。試油試采分公司：“甲方最大的難題，就是我們最佳的商機”的市場開發(fā)理念；“今天多盡一份責任，明天多享一片綠色”的環(huán)保理念。地質(zhì)錄 井分公司：“錄取一口油井，創(chuàng)造一項精品，樹立一方信譽，占領(lǐng)一塊市場”的市場開發(fā)理念，“甲方要求高標準，造就乙方高水平”的技術(shù)服務(wù)理念。井下作業(yè)分公司：“安全工作不聽見親人的哭聲，環(huán)保工作不聽見后人的罵聲”的安全環(huán)保工作理念；井下102隊“給我一口井，還你一個滿意”的服務(wù)理念。測試技術(shù)服務(wù)分公司：“我是測試人的一張名片”的員工服務(wù)形象用語。采油工程研究 院：“敢想，敢說，敢干，嚴肅，嚴格，嚴密”的“三敢三嚴”精神。勘探開發(fā)研究院： “拒絕學(xué)習(xí)就是放棄自己”的學(xué)習(xí)理念；“在自己的頭腦中找油氣”的勘探工作理念。油田建設(shè)設(shè)計院：“事前提醒，事中清醒，事后警醒；自律，家律，群律，院律” 的“三醒四律”廉政建設(shè)訓(xùn)辭；“為人才鋪路，為人才搭臺；給機遇，給舞臺，給鼓 勵；用當其時，用其所長，用應(yīng)放手，用則不疑”的“兩為、三給、四用”人才理念等等。豐富多彩的基層創(chuàng)新實踐，形成了既有整體優(yōu)勢，又具有鮮明個性特征；既 秉承公司文化主脈，又具有豐厚實踐基礎(chǔ)的上下統(tǒng)一的企業(yè)文化體系，使公司文化不斷得到豐富和發(fā)展。

在棄舊圖新中推進管理升級

管理升級，必須文化先行。

著力建設(shè)“四變”文化。

變當然生存文化為競爭生存文化。當然生存文化是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，而競爭生存文化才符合市場經(jīng)濟的要求。 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)和個人都將面對生存的競爭和壓力。不能適應(yīng)競爭、參與競爭，不積極培養(yǎng)在競爭中生存的能力，必然會被淘汰。因此，我們必須在企業(yè)和員工中培育一種競爭生存的文化觀念。

變結(jié)果均等文化為效率優(yōu)先文化。結(jié)果均等文化造成激勵機制的缺失，而效率優(yōu)先文化才能最大限度發(fā)揮人的創(chuàng)造精神。結(jié)果均等文化表現(xiàn)為分配、待遇上的平均主義，干多干少一個樣、干好干壞一個樣。這種文化觀念無法形成有效的激勵機制，不能發(fā)揮人的積極性和主動性。而效率優(yōu)先文化則充分體現(xiàn)效率至上的理念，適當拉開收入、待遇上的差距，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，進而激發(fā)整個隊伍的活力。

變依附等靠文化為主動開拓文化。依附文化是把自己的前途交給別人， 而主動開拓文化才能自己把握自己的命運。依附文化最典型的表現(xiàn)就是“等、 靠、要”、“背靠大樹好乘涼”，而依附于別人的同時也等于把自己的前途交給了別人，因此是不長久的，也是靠不住的。我們應(yīng)在員工隊伍中積極培育主動開 拓文化，面對現(xiàn)實，自己去找“奶酪”，為企業(yè)的發(fā)展分憂，為實現(xiàn)自己的遠大理 想奮斗。

變因循保守文化為居安思危文化。因循自封文化的結(jié)果是無所作為， 而居安思危文化才能實現(xiàn)長遠發(fā)展。因循自封文化表現(xiàn)為封閉、保守，不能與 時俱進，缺乏探索精神。目前，我們迫切需要的就是居安思危文化，多從大局出發(fā)，多從長遠考慮，不要只顧眼前利益，不能只顧個人利益。墨守陳規(guī)只能坐以待斃，居安思危才能不斷拓展生存發(fā)展空間，保持企業(yè)的長久繁榮。

以文化與管理的進一步融合，促進管理升級。

通過倡導(dǎo)競爭擇優(yōu)文化，推進崗位競聘制。 2001年，對廠(分公司)領(lǐng)導(dǎo)班子行政副職、總師普 遍實行差額競聘，黨群副職崗位實行競聘推薦，差額比例達84．9％，使一大批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。各廠(分公司)結(jié)合機構(gòu)改革和人事制度改革，在中層干部中也普遍實行競爭上崗，有1129人參加了競爭，359名同志被提拔任 用。近幾年，公司進一步完善競爭擇優(yōu)機制，打破干部工人身份界限，做到動態(tài)管理，將競爭范圍擴大到基層小隊，共有3500多名優(yōu)秀工人通過競爭被聘用到基層管理崗位。

通過營造效率優(yōu)先文化，推進管理扁平化。 在采油系統(tǒng)推行了作業(yè)