李華陽

人才是當(dāng)今企業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵。忠誠的員工更是企業(yè)發(fā)展的基石。因為忠誠的員工能帶來巨大的潛能的釋放，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，然而，近年來企業(yè)人才流失問題已成為企業(yè)管理中的一大危機。因此，本文試從現(xiàn)代人性化管理的幾個角度來探討提升員工忠誠的方法。

一、職業(yè)生涯管理——升起員工的希望

職業(yè)生涯管理（Ｃａｒｅｅｒ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）是美國在從事人力資源管理與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。美國行為學(xué)家道拉斯·霍爾對職業(yè)生涯的理解是：一個人一生中所包括的一系列活動；職業(yè)生涯管理則是：企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其生涯發(fā)展的一系列活動。

在人力資源管理中，企業(yè)贏得員工敬業(yè)和奉獻精神的關(guān)鍵就在于，能否為自己的員工創(chuàng)造條件，使之有機會獲得一份有成就感和自我實現(xiàn)感的職業(yè)。職業(yè)生涯管理通過對員工職業(yè)生涯管理，把員工的個人發(fā)展與組織的需要緊密地結(jié)合起來；通過員工的卓越發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。沃爾瑪是目前世界上最大的零售企業(yè)，連續(xù)兩年榮登財富５００強榜首。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最適合工作的企業(yè)”之一。最近連續(xù)兩年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，成為惟一一家入選的零售企業(yè)。沃爾瑪認(rèn)為，現(xiàn)有員工是最大財富，應(yīng)該想辦法留住他們。在沃爾瑪?shù)钠胶庥嫹挚ㄖ性敿?xì)的記錄了員工的培訓(xùn)計劃，員工的發(fā)展計劃，繼任人的培養(yǎng)計劃等?？偨?jīng)理在樓面走動時碰到員工經(jīng)常問的第一句話就是‘Ａｒｅ ｙｏｕ Ｒｅａｄｙ，意思是，你的績效是不是準(zhǔn)備好提升了。正因為如此，沃爾瑪?shù)膯T工有著很強烈的榮譽感，以自己是沃爾瑪?shù)囊粏T而自豪；同時他們也加倍努力工作，奉獻自己的聰明才智，贏得知識、技能、績效、收入、價值觀和自我經(jīng)營等的提升。正是沃爾瑪?shù)膯T工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使得員工在企業(yè)看到了自己的希望，看到了自己的未來，從而穩(wěn)住了根基，穩(wěn)定了心。而企業(yè)也因此而獲益，所以員工職業(yè)生涯管理是企業(yè)和員工的雙贏。

職業(yè)生涯管理要求根據(jù)本企業(yè)情況建立職業(yè)發(fā)展體系，例如技術(shù)職能類、管理類、營銷類；幫助員工職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)計，為員工職業(yè)發(fā)展提供培訓(xùn)，輔導(dǎo)員工進行職業(yè)實踐，進行檢查評估并且進行修正體等。這些階段中，需要企業(yè)管理者對員工予以大力的支持、幫助、理解和指導(dǎo)。草原集團早在１９９８年就提出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工根據(jù)自己的興趣愛好、天資、能力、特長和個人發(fā)展目標(biāo)等，請專家進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能迅速找到自己的位置和方向。南海某鋁型材企業(yè)，為從事技術(shù)行業(yè)的員工進行多種形式的職能技術(shù)培訓(xùn)，建立從初級工、中級工、高技工，到技師、高級技師的職業(yè)資格培訓(xùn)體系，來激勵員工的成長和成才。所以在大多數(shù)企業(yè)短缺技術(shù)工人的用工環(huán)境中，該企業(yè)卻并不缺乏。因為這樣的企業(yè)提供了一個用人、留人的良好的環(huán)境。

二、情感管理——贏得員工的心

情緒、情感是人的精神生活的核心部分，人的行為取決于人的情感和感受，在工作中，體現(xiàn)在對組織，尤其是對管理者的體驗和感受。情感管理能給員工以歸屬感，能培育他們積極的情感，以增加企業(yè)的內(nèi)聚力，建立和諧的人際關(guān)系，最終實現(xiàn)忠于企業(yè)的情感升華。

面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。幫助員工克服困難，緩解壓力，實行員工幫助計劃（Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ａｓｓｉｓｔａｎｃｅ Ｐｒｏｇｒａｍ ＥＡＰ）是親情管理的另一個方面。ＥＡＰ發(fā)明于美國，最初用于解決員工酗酒、吸毒和不良藥物影響帶來的心理障礙?，F(xiàn)在延伸到壓力管理、職業(yè)心理健康、裁員心理危機、變革過渡管理、災(zāi)難事件，甚至包括健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習(xí)慣減肥等。通過緩解各個方面給員工帶來的壓力，調(diào)節(jié)員工的心態(tài)，保護員工的心理健康，從而穩(wěn)定員工的忠誠服務(wù)。由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋求生活伴侶。于是很多公司便很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)部就設(shè)立一個專門為員工架設(shè)“鵲橋”的婚姻介紹所。這樣做穩(wěn)定了員工的心也增強了企業(yè)的凝聚力。家庭式的管理方式能緩解員工的壓力，給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，縮小管理者和普通員工之間的距離，淡化等級和權(quán)威。

情感管理更體現(xiàn)在對員工的公平尊重和信任。美國《幸福》雜志首次發(fā)表了人們最愿意在其中工作的１００家美國公司名單。人們之所以愿意在這１００家公司，最首要的原因是員工能夠獲得平等的尊重，經(jīng)理人員和員工是一種親密無間的朋友關(guān)系，同事之間也是一種友好的協(xié)作關(guān)系。對員工的付出給以認(rèn)同，尊重員工提出的意見和建議，不挑剔、挖苦和貶低員工，尊重員工的知情權(quán)等，這都能贏得員工的認(rèn)同。情感管理還體現(xiàn)在對員工的能力、善良、誠實和行為的信任?！巴短覉罄睢?，給予員工真正的信任，才能贏得他們對管理者的信賴，同時，員工產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和自信心，從而煥發(fā)出積極性、主動性和創(chuàng)造力。通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間和上下級之間的信任。公司規(guī)定：即使在公司最困難的時候也絕不準(zhǔn)許辭退任何一名員工。公司認(rèn)為不需要設(shè)置打卡機，公司不規(guī)定年老職工退休年齡，只要本人愿意，身體條件許可，就可以一直工作下去。由于公司的高度信任，員工更加自重自愛，從來沒有任何遲到或早退的現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的企業(yè)氛圍。

三、參與管理——讓員工當(dāng)家作主

參與式管理最早是從日本公司開始的，經(jīng)過各國各式企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，可以說現(xiàn)在已經(jīng)是一種成熟的管理方法。參與式管理強調(diào)通過員工參與企業(yè)的管理決策，幫助員工改善人際關(guān)系，增強溝通，發(fā)揮聰明才智，實現(xiàn)自我價值；同時，也達到提高組織效率，增長企業(yè)效益的目標(biāo)。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高５０％以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎勵返還給員工，2/3成為企業(yè)增加的資產(chǎn)。參與管理還能夠讓員工了解并認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并自覺的將企業(yè)目標(biāo)化為自己的目標(biāo)，把自己當(dāng)作企業(yè)的主人，從而激發(fā)工作中更大的責(zé)任感和熱情。

鼓勵員工參與獻計獻策，使很多企業(yè)獲益匪淺。譽滿全球的“經(jīng)營之神”松下幸之助，松下公司能從街頭小企業(yè)發(fā)展成全國大企業(yè)，在員工參與管理方面有獨到創(chuàng)意。企業(yè)鼓勵員工從各方面提出建議和意見，不論被采納與否，都得到一定的嘉獎。這種政策激發(fā)了員工極大的熱情，員工在公司里，在地鐵里，在家里，甚至在上廁所的時候都在想建議。員工的工作積極性和創(chuàng)造性得到超前發(fā)揮。

全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、質(zhì)量圈（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｃｉｒｃｌｅ）是普通員工參與管理和決策的重要途徑。全面質(zhì)量管理是全員的、全過程的和全方位的管理。它讓所有的員工都參與到質(zhì)量管理的過程中，對質(zhì)量負(fù)責(zé)，提出改進意見。質(zhì)量圈是由８個到１０個員工和管理者為探討和提高企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)問題為目的而成立起來的一個工作群體。他們定期會面（常常是一周一次）討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實施糾正措施。

建立超級共同目標(biāo)是在英美國家實施參與管理的另一種途徑。具體實施方式是通過利潤分享計劃和員工持股計劃。利潤分享是根據(jù)同員工分享公司的部分利潤，利潤分享的更進一步便是員工持股計劃。員工持股計劃在西方被作為一項員工福利計劃，員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來說，員工持股計劃使員工成為企業(yè)的所有者。實踐也證明，員工持股計劃的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。一項研究對４５個采用員工股持計劃的公司和２３８個傳統(tǒng)公司進行了比較，結(jié)果表明：在員工滿意感和銷售增長方面，采用員工持股計劃的公司都要優(yōu)于傳統(tǒng)公司。

員工代表參與方式，即由一小群員工的代表進行參與決策。在西方，很多國家都通過某種形式的立法，要求企業(yè)實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業(yè)內(nèi)重新分配權(quán)利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業(yè)中，最常見的代表參與方式是工作委員會和董事會代表。例如，德國企業(yè)通過“共同決策”來平衡和穩(wěn)固勞資關(guān)系，緩解勞資矛盾。通常通過兩種形式來合法規(guī)定員工參與：一是監(jiān)事會內(nèi)的職工代表制，負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)權(quán)力的行使，控制企業(yè)的預(yù)算，負(fù)責(zé)任免企業(yè)董事會的人選；二是職工委員會，它在有關(guān)職工的勞動紀(jì)律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權(quán)，在其它一些生產(chǎn)管理等問題上也享有咨詢權(quán)和建議權(quán)。此外，德國企業(yè)職工還擁有一定的個人參與權(quán)，如職工有咨詢與討論權(quán)，認(rèn)為受到不公正對待時有申訴權(quán)。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的做法不但使勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突，而且共決制能讓資方更多地考慮企業(yè)的長期發(fā)展，避免短期行為。事實上，讓職工參與企業(yè)民主化管理，并不會拖慢企業(yè)發(fā)展的步伐，相反，由于形成了比較穩(wěn)健的內(nèi)部制衡機制，能較為充分地反映和體現(xiàn)職工利益，如職工的勞動條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和解決，反而使勞動生產(chǎn)率得以大大提高。當(dāng)然，實行員工參與也要注重對員工的引導(dǎo)，對員工進行必要的培訓(xùn)和教育；還要根據(jù)企業(yè)的特征，采取適宜的參與方式，確定標(biāo)準(zhǔn)制度，以及采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來確保員工參與制度順利實施。

總之，員工忠誠度的培養(yǎng)最終是管理觀念的轉(zhuǎn)變問題，只要企業(yè)給員工提供寬闊的發(fā)展空間，營造以人為本的管理氛圍，并且為員工提供發(fā)揮其聰明才智的舞臺，讓員工成為公司的主人，他們的潛能就能得到最大限度的激發(fā)，奉獻熱情也會空前提高，公司的人力資本也能得到良好的組合，從而激發(fā)企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。

（作者單位：廣東培正學(xué)院）