邱小立　蘭茂勛　康　迪

“失敗乃成功之母”。通過對中國市場上典型的營銷敗筆的剖析，以期引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時警戒。

三元牛奶：失守大本營

失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力

市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。

事件回放：

2004年10月，北京三元牛奶在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后。

大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。

敗筆解析：

1．品牌力不如對手

國家統(tǒng)計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。

無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，造成品牌傳播效果的減弱，導(dǎo)致企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，北京市場上很少看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

2．價格缺乏競爭力

早在2003年年底，北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格為每袋2．24元，而三元則為2．6元／袋。

2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。

由于加大了營銷力度，蒙牛營業(yè)額攀升 105．2％，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97％、84％及5．66倍。伊利上半年營業(yè)額為41．8億元，比2003年同期增長了 48．75％。

在有限的市場規(guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守。

3．大本營被入侵

北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。

為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3．3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量300噸。2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已將其營銷總部遷至北京潘家園。并先后在北京密云、河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。

4．成本控制乏力

2004年1～9月，伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70．34％，而三元為79．11％。三元的管理費用占主營業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。

三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本高等客觀原因外，也有一些主觀的失誤。

三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶雜質(zhì)超標而產(chǎn)品衛(wèi)生、生化指標不達標，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。

2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶價格沒有它預(yù)計的那么低。無奈之下，2004年年初，三元又放棄了這個基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價，原本賣0．95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣到了 1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1．15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。

漲價也許是三元新一輪市場份額下滑的開端。

巨能鈣：混亂公關(guān)

失敗關(guān)鍵：應(yīng)對危機時行動緩慢，無章法

市場結(jié)局：雖然巨能鈣開始重返市場，但是消費者并不買賬。

事件回放：

2004年11月17日，河南商報刊登出《消費者當心，巨能鈣有毒》的重頭文章，指出“大名鼎鼎的巨能鈣竟然含有致癌和致衰老的化學(xué)成分——雙氧水”，各大媒體紛紛轉(zhuǎn)載。

由于巨能公司反應(yīng)遲鈍，使得“雙氧水”風(fēng)波在市場上傳播開來。一時間，巨能鈣產(chǎn)品紛紛被藥店下架，消費者也停購巨能鈣等鈣產(chǎn)品，巨能鈣銷售一落千丈。

為了挽回巨能鈣的市場頹勢，巨能公司開展了一系列的危機公關(guān)活動。但其危機公關(guān)措施顯得混亂而不夠有說服力，對巨能鈣的負面影響并沒有起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。

敗筆解析：

危機公關(guān)的大忌：反應(yīng)緩慢。

2004年11月17日，河南商報刊登文章，11月 19日下午巨能公司召開記者會，20日，其老總在新浪做客并當眾大吃巨能鈣……巨能公司在危機面前的遲遲不作為，在消費者心目中造成了極壞的影響。

據(jù)悉，在危機來臨之時，巨能公司員工顯得惶惑而忙亂。宣傳主管居然對外界拿不出企業(yè)簡介，而當“巨能鈣檢驗出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。這種出爾反爾的做法無疑把自己逼入死胡同。

巨能公司在危機面前未能及時主動向消費者和經(jīng)銷商解釋和承諾，而是將公關(guān)重點放在與河南商報的爭執(zhí)上，因此在消費者心目中留下了巨能公司只顧企業(yè)利益的不良形象。

唯冠：坐失良機

失敗關(guān)鍵：錯誤結(jié)盟、錯誤判斷導(dǎo)致?lián)屌苁?/p>

市場結(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場良機。

事件回放：

2003年10月11日，摩托羅拉與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國。翌日，在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則更多地仰賴唯冠原先的資源。

2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出。

10月8日，唯冠集團發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計劃告吹，雙方解除 2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權(quán)合約，今后雙方的合作僅限于顯示器領(lǐng)域。

敗筆解析：

1．找錯伙伴

作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團在臺灣、香港、內(nèi)地以及美國、巴西等地擁有十幾個研發(fā)基地和工廠，是一個重要的制造商。但它和眾多 OEM企業(yè)一樣，苦于無自有的知名品牌，因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。

摩托羅拉作為視頻顯示及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時尚精品的倡導(dǎo)者。但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖有很高的影響力，但只局限于 IT領(lǐng)域。在中國市場上，IT與家電兩大行業(yè)無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。

唯冠也沒有注意到，合作時摩托羅拉已是百病纏身。近幾年，摩托羅拉在全球市場上的地位一降再降。2004年下半年，在一直領(lǐng)先的中國市場份額已被諾基亞超越。再加上電信運營商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過氣。

與唯冠合作生產(chǎn)資訊家電，也許是摩托羅拉的背水一戰(zhàn)。但摩托羅拉離開電視業(yè)已經(jīng)有幾十年了，唯冠則從來沒有涉足電視業(yè)。所以，雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。產(chǎn)品上市時間被一推再推，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。

唯冠和摩托羅拉的生產(chǎn)計劃中，數(shù)字電視是重要的產(chǎn)品之一。但中國數(shù)字電視標準的確定一再推遲，這使唯冠的數(shù)字電視計劃擱淺。

2．坐失良機

2004年被業(yè)界稱為“中國平板電視元年”，平板電視銷量繼續(xù)保持高速增長，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長了2．5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌。由于被摩托羅拉拖累，唯冠坐失了進入市場的良機。與之相反，另外一個門外漢愛普生則通過與康佳的合作，進入了國內(nèi)平板電視市場：臺灣一些 IT企業(yè)秘密與創(chuàng)維接觸，也要分一杯羹。

如果唯冠當初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國內(nèi)一家著名家電企業(yè)，憑借唯冠平板電視領(lǐng)域的實力，至少不會像與摩托羅拉合作那樣，受到諸多的限制，錯失良機。

藍貓：欲速不達

失敗關(guān)鍵：品牌過度延伸，缺乏對品牌的管理

市場結(jié)局：藍貓品牌的信譽度空前受創(chuàng)

事件回放：

2004年11月，被媒體爆出的“北京藍貓保健品有限公司因為產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封”一事，使藍貓品牌的信譽度蕩然無存。

因為一部《藍貓?zhí)詺?000問》的動畫片，湖南三辰卡通集團迅速發(fā)展壯大。它以“藍貓”為品牌，以“藍貓”觀眾——兒童為目標市場，開創(chuàng)了我國“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。

敗筆解析：

1．單品牌、多產(chǎn)品的快速延伸策略

藍貓的上游專業(yè)公司在短短一年多的時間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴張的模式帶來了相應(yīng)的副作用，給人以藍貓不珍惜自己的名譽亂貼牌的感覺。

藍貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒有一款產(chǎn)品算得上是名牌。而且，藍貓缺乏品牌管理意識，在一個行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業(yè)。

藍貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有規(guī)范，就很難繼續(xù)發(fā)展。根據(jù)銳利營銷原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原財”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而在藍貓的發(fā)展中，戰(zhàn)術(shù)和技巧被過多地強調(diào)了，這表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場策略上，但結(jié)果卻是消費者既看不到它的優(yōu)勢產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。

2．缺乏配套的管理機制

三辰與授權(quán)企業(yè)間的協(xié)作可能產(chǎn)生的摩擦、 6000多種產(chǎn)品的質(zhì)量能否保證、大批新經(jīng)銷商的管理等一系列頭疼問題隨著企業(yè)的膨脹都暴露出來。品牌過度超生，時刻掩藏著單個企業(yè)(產(chǎn)品)出現(xiàn)問題株連其他企業(yè)的危機。

快速擴張時，更應(yīng)該在挑選合作伙伴方面格外嚴格以保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的渠道銷售，但藍貓在這方面缺乏耐心和細心。像藍貓保健法人代表這樣的個人合作伙伴也沒有嚴格把關(guān)，必然留下隱患。

2004年四五月開始，部分經(jīng)銷商經(jīng)銷的藍貓保健品因為沒有保健品批號而被當?shù)匦l(wèi)生部門查封，經(jīng)銷商按照合同條款要求退貨時卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經(jīng)銷商就藍貓保健欺詐行為在河南省洛陽市西工區(qū)法院起訴，藍貓保健敗訴，并被法院查封。

“藍貓”兒童保健品是得到“藍貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業(yè)集團的正式授權(quán)的，因此在藍貓保健品出事后，公眾自然也就把目光對準了它的大股東三辰卡通。雖然三辰卡通將自己與藍貓保健劃清了界限，并聲稱自己也是受害者，但三辰卡通最嚴重的損失卻絕不是區(qū)區(qū)一年的品牌租借費，而是藍貓品牌的信譽度及其他合作伙伴的利益。

雙鶴藥業(yè)：擱淺“大”戰(zhàn)略

失敗關(guān)鍵：盲目擴張、管理滯后，危機處理不當

市場結(jié)局：人事地震，業(yè)績大幅下滑，走向衰敗

事件回放：

2004年最后一天，雙鶴藥業(yè)(600062)的收盤價是4．19元，而在2004年的第一個交易日，它的開盤價是20．65元。

北京雙鶴藥業(yè)公布的2004年上半年年報顯示，公司業(yè)績大幅下滑，僅實現(xiàn)凈利潤1724．92萬元，比2003年同期下降了79．50％。

2004年5月22日，曾被評為“中關(guān)村十大風(fēng)云人物”的喬俊峰被迫辭去雙鶴藥業(yè)董事長一職。

敗筆解析：

1．盲目擴張讓雙鶴“虛胖”

2004年，雙鶴藥業(yè)開始走上衰敗之路，而過度擴張是它衰敗的最大根源。

從2000年開始，雙鶴藥業(yè)就在全國進行了遍地開花式的對外擴張。公開資料顯示，2003年，雙鶴藥業(yè)對外投資4．36億元。到2004年，雙鶴藥業(yè)已通過收購、新建等方式在全國組建了20家控股子公司和 6家參股公司。但這些子公司除了在戰(zhàn)略上繼承了雙鶴藥業(yè)大商貿(mào)戰(zhàn)略的思路而同樣快速擴張、造成更多的雙鶴“孫”公司外，其他方面并無應(yīng)有的策略和措施。巨額投資之下，雙鶴藥業(yè)未見任何效益，公司諸多項目遭遇虧損，反而造成了雙鶴藥業(yè)業(yè)績的持續(xù)下滑。

作為北京的一家國有企業(yè)，雙鶴藥業(yè)忽視了在本地的發(fā)展，大量的資金都投到了外地。而實際上，雙鶴藥業(yè)主要的利潤來自北京。大擴張時候投資分散，使優(yōu)勢產(chǎn)品未能得到加強。

2．清朗事件造成“信譽危機”

“清朗”是雙鶴藥業(yè)另外一家子公司北京雙鶴推出的新藥，雙鶴藥業(yè)本計劃將這種藥交給其控股子公司昆山雙鶴生產(chǎn)。但昆山雙鶴在還沒有拿到正式授權(quán)書時，已開始試生產(chǎn)“清朗”產(chǎn)品。2003年7月，更是將北京雙鶴生產(chǎn)的成品“清朗”剝殼后重新包裝，打上 9月份、10月份甚至更靠后的日期賣給了患者，包裝箱上的“生產(chǎn)企業(yè)”也變成了“北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司委托昆山雙鶴藥業(yè)有限責任公司制造”。當年11月，內(nèi)幕被曝光，雙鶴藥業(yè)不得不趕在藥監(jiān)部門公布結(jié)果前召回了所有市場上的“清朗”產(chǎn)品。

在“清朗風(fēng)波”的危機公關(guān)中，雙鶴藥業(yè)犯下大忌。在對外公告中，它將“清朗風(fēng)波”一律歸咎于昆山雙鶴，指責該公司不顧藥監(jiān)部門以及GMP企業(yè)認證制度規(guī)定，在沒有取得授權(quán)的情況下生產(chǎn)該藥，并擅自將舊藥重新包裝。此外，它還聲稱該事件對雙鶴藥業(yè)的總體經(jīng)營不會產(chǎn)生影響。

這種簡單粗暴、推脫責任的做法，讓雙鶴藥業(yè)為此付出了難以衡量的巨大代價。“拳頭”產(chǎn)品的殞落，企業(yè)信譽的直線下降，使昆山雙鶴徹底失去救命稻草，給品牌形象、經(jīng)銷商、患者及至上游企業(yè)都帶來了極大的負面影響。

3．管理滯后，消化不良

“清朗事件”僅僅是雙鶴藥業(yè)管理滯后的冰山一角，其他的如：2003年8月注冊資金1000萬元成立的雙鶴藥業(yè)海外發(fā)展公司，直到2004年結(jié)束，還未正常開展過業(yè)務(wù)。重組成立的湖北恒康雙鶴，是家醫(yī)藥銷售公司。但在重組后不久，就從重組前的連年贏利變?yōu)橹亟M后的長期虧損。

據(jù)了解，目前雙鶴藥業(yè)20多家控股子公司中，幾乎沒有總部派駐的管理人員，與子公司中層以下管理人員之間的溝通僅限于每年一次的交流會。

而其他醫(yī)藥并購領(lǐng)域的主角，如華潤，對于被其所收購的企業(yè)都采取了一些強勢的管理手段，例如更換管理層、淘汰舊有員正、灌輸企業(yè)理念和文化等；這方面，雙鶴藥業(yè)卻“放手”得厲害，對其收購企業(yè)所采取的措施似乎更為“人性化”，例如較少更換管理層和舊有員工、不會采取措施灌輸雙鶴理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后，雙鶴藥業(yè)的消化不良癥狀日益顯現(xiàn)。由于缺乏嚴格的財務(wù)控制和法律保障，也就為投資管理決策和程序上出現(xiàn)的諸多弊端和錯誤埋下廠伏筆。

三一重工：鎩羽汽車業(yè)

失敗關(guān)鍵：自信心過度膨脹

市場結(jié)局：2004年八九月份開始，三一集團開始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門，近三分之一的員工丟掉了飯碗。

事件回放：

湖南人梁穩(wěn)根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集團并進入重工業(yè)制造行業(yè)，2003年，三一重工年營業(yè)額達到30多億元。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為了國內(nèi)工業(yè)機械行業(yè)第一家上市的民營企業(yè)。

由此，梁穩(wěn)根變得非常自信，在2004年大步邁開了擴張的步伐。

除了重金投資數(shù)據(jù)通信外，梁穩(wěn)根將重點放在了汽車行業(yè)。2003年3月，三一客車高調(diào)亮相上海第三屆世界客車博覽亞洲展覽會，并提出了2004年三一客車要進入中國大型客車市場前三強的口號； 2003年4月，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，生產(chǎn)重型卡車和工程車輛……

2004年9月，三一集團陷入了裁員潮的困境之中。

敗筆解析：

1．多元化速度過快

梁穩(wěn)根的座右銘——“疾慢如仇”，到處張貼在位于長沙機場高速路的三一工業(yè)園區(qū)內(nèi)。

三一集團之所以對2004年公司的業(yè)務(wù)拓展充滿信心，主要是受到了近兩年大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)熱潮的鼓舞。

然而，2004年3月開始的國家宏觀調(diào)控，給準備大十一場的三一集團潑了一瓢冷水。

2004年上半年，三一集團投入了1．12億元用于“三一汽車”和“三一客車”的廠房建設(shè)。據(jù)悉，三一集團總部的空地上現(xiàn)在停滿了外地牌照的高級轎車，都是欠款單位用來抵債的。2004年上半年，公司三年以上的壞賬已經(jīng)達到了6．59億元，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過了42％。

三一重工在多元化業(yè)務(wù)上的受挫已經(jīng)開始影響到了公司的主營業(yè)務(wù)。由于三一重工的產(chǎn)品的價格大大高于其他國內(nèi)品牌，加上日、韓二手產(chǎn)品的沖擊，銷售額受到了很大的影響。

2．貿(mào)然進入客車行業(yè)

三一集團2004年將重心放在大型客車市場，這一步走得快了些。

截至2004年年底，我國大型客車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達到了71家，年生產(chǎn)能力超過了10萬輛，生產(chǎn)壁壘低但市場壁壘高。此外，我國中長途客運運力已經(jīng)相對過剩，城市地鐵和輕軌的發(fā)展以及機票降價、鐵路提速都直接影響了大型客車行業(yè)的發(fā)展。

客車行業(yè)和三一集團原先的重型機械制造行業(yè)差別相當大。首先，客車行業(yè)的玩家更多，不像重型機械制造業(yè)那么集中；其次，客車行業(yè)對于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計能力、市場營銷手段的要求也更高，面對的客戶需求完全不同，三一集團以前的優(yōu)勢較難發(fā)揮出來。

易美：遭遇崩盤

失敗關(guān)鍵：推廣失衡，泡泡破裂

市場結(jié)局：易美通信被廣州德潤接手，南京熊貓面臨1．62億元壞賬危機，其A股、H股暴跌。

事件回放：

2001年10月，上海易美通信實業(yè)有限公司成立；年底，易美借牌南京熊貓，在全國打出“熊貓易美”品牌；截至2004年，熊貓易美手機共銷售100多萬臺；2004年11月底，熊貓易美手機售后服務(wù)問題引出停產(chǎn)傳聞；2004年12月1日，易美正式宣布停業(yè)，拖欠熊貓1．6億元；2004年12月13、14兩日，受易美停業(yè)事件影響，熊貓A、H股暴跌；2004年12月底，熊貓移動新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立，接手熊貓易美的售后服務(wù)。

敗筆解析：

1．出身不正決定短命

2001年10月，當時任江蘇天創(chuàng)(手機經(jīng)銷商)總經(jīng)理的馬志平與上海寬頻科技股份有限公司合創(chuàng)了上海易美通信實業(yè)有限公司。當年晚些時候，江蘇天創(chuàng)與熊貓電子合資成立了熊貓移動，馬志平任總裁。易美隨即借牌熊貓，在全國打出“熊貓易美”的品牌。

從一開始，易美就沒有走技術(shù)之路，而是把通過高額的廣告和推廣費用迅速提高產(chǎn)品市場占有率，作為快速發(fā)家的“點金術(shù)”。投資方在運作易美時，缺乏對國內(nèi)手機市場形勢的準確判斷，忽視研發(fā)生產(chǎn)、缺乏后續(xù)資金，只是一味的追求市場占有率，實際上在易美創(chuàng)建初期就已經(jīng)埋下了慘敗的伏筆。

2．資金被透支

2003年，易美聘請周迅出任易美通信代言人；并透露，將投入超過1億元人民幣用于廣告宣傳。但易美并沒有自己的核心技術(shù)和研發(fā)隊伍，主要靠購買引進機型交給代加工工廠，然后借助熊貓的牌照來進行生產(chǎn)。每部80元的借牌費和水漲船高的零部件費用決定了熊貓易美手機高額的成本。

上?？萍缄懤m(xù)撤資1．5億元，將股份全部轉(zhuǎn)讓給江蘇天創(chuàng)。熊貓移動的贏利情況也不樂觀，無暇再為易美雪中送炭。

就這樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。從2004年9月份起，易美就開始拖欠其員工的工資，大批員工離職，經(jīng)銷商的貨款也被拖欠了好幾個月。11月法院查封易美公司。12月，易美解體的消息被媒體披露。

3．品牌缺乏控制

作為熊貓的借牌企業(yè)，易美的產(chǎn)品一直打的是“熊貓易美”的聯(lián)合品牌，其對外的統(tǒng)一宣傳口徑是，“熊貓易美”是熊貓手機的一個子品牌，交由上海易美包銷。2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)出了問題，“熊貓易美”手機的售后服務(wù)及維修處于完全失控狀態(tài)，甚至還出現(xiàn)特約維修點卷走消費者數(shù)十臺手機神秘失蹤的事件。受此影響，熊貓主流品牌開始出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品信任危機。

同時，由于易美拖欠了各地分銷商和供應(yīng)商上千萬的資金，各地的經(jīng)銷商都在紛紛討債。而熊貓易美和熊貓的其他手機品牌都是由江蘇天創(chuàng)總代理的，用的是同樣的銷售渠道，這使得熊貓移動分銷渠道受影響很大。

熊貓將品牌“借用”給易美，但卻對其產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)及品牌管理等方面缺乏控制。目前，熊貓電子出于維護“熊貓”品牌形象的考慮，不得不開始積極地采取補救措施，拿出專項基金同時接下了熊貓易美手機的全部售后服務(wù)。同時表示，再不會讓別人借牌生產(chǎn)。

4．營銷渠道變革落伍

易美一直采取的是總代理制的渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式，利用省級及地市級的經(jīng)銷商實行包銷，網(wǎng)絡(luò)拓展重點是二、三線城市，目的是避開一線城市的強勢主力。2003年，正是由于這種銷售網(wǎng)鉻的構(gòu)建讓整個“熊貓系”短時間內(nèi)就超前實現(xiàn)了自己的銷售目標。

但隨著2004年手機行業(yè)的市場成熟化和競爭加劇，這種銷售代理制的致命弱點就顯現(xiàn)出來：廠家對產(chǎn)品的信息流、物流和市場終端的控制很弱，代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對產(chǎn)品的售后服務(wù)和信息反饋等表現(xiàn)得并不積極。所以國產(chǎn)手機中的波導(dǎo)、 TCL等主力廠家改變了方式，或是自建封閉式銷售體系，或是下沉渠道重心，并輔助渠道進行深度分銷，然后以二、三線城市為據(jù)點，迂回向一線城市發(fā)起了進攻。同時，國美蘇寧等家電連鎖巨頭、中復(fù)等手機連鎖和電信運營商等的強勢介入，也在催生著手機業(yè)營銷渠道的一場全新的變革。然而在這種情況下，熊貓易美的銷售渠道體系一直都沒有“因需而動”，大大落伍于其他競爭對手，更加不能滿足市場的需要。