吳晨宇

中國(guó)南車集團(tuán)株洲車輛廠（以下簡(jiǎn)稱株輛廠），始建于1958年，坐落于美麗的湘江之畔——湖南株洲。它是隸屬于中國(guó)南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)的，以生產(chǎn)鐵路貨車為主的大型國(guó)家一類企業(yè)。工廠總占地面積約145萬平方米，在職職工5100人（工廠本部3500人）， 2004年銷售收入已過10億元。在中國(guó)鐵路大動(dòng)脈上往來奔馳的鐵路貨車中，每四輛中就有一輛是株輛廠制造的。

作為中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)之一，株輛廠有著輝煌的過去。但進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著鐵路行業(yè)改革的迅速深入，鐵路貨車市場(chǎng)以往的壟斷的市場(chǎng)格局已經(jīng)被打破，多元化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來臨。作為長(zhǎng)期習(xí)慣于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下生存和發(fā)展的傳統(tǒng)貨車制造企業(yè)，株輛廠面臨著巨大的沖擊。為了在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求生存、謀發(fā)展，為了使有40余年歷史的老國(guó)有企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)和活力，自2002年起，株輛廠開始了一場(chǎng)牽動(dòng)全廠上下的以加快輔業(yè)改制，重塑企業(yè)文化，全面技術(shù)改造和實(shí)施管理創(chuàng)新為核心的變革。

株輛廠將ERP系統(tǒng)的實(shí)施作為企業(yè)改革的突破口，認(rèn)準(zhǔn)了一條以企業(yè)信息化為平臺(tái)的全面提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的道路。工廠在已實(shí)施了CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM和OA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，自2003年8月起開始與北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所（以下簡(jiǎn)稱北自所）軟件中心展開合作，在2004年2月啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，展開了對(duì)株輛廠未來具有影響深遠(yuǎn)的再造工程。目前，該項(xiàng)目已完成了采購(gòu)銷售管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間作業(yè)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物料配送管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的賬務(wù)處理、應(yīng)收應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)管理等功能模塊的實(shí)施工作。

內(nèi)外壓力和再造的決心

在株輛廠開始實(shí)施ERP以前的工廠管理中，倉(cāng)儲(chǔ)賬實(shí)相符率不高，有賬無物，有物無賬的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；車間之間的配件交接數(shù)量不準(zhǔn)，用完算賬、差額攤銷已成慣例；在制品數(shù)量清查困難，難以把握，停工待料的情況常常出現(xiàn)；定單產(chǎn)品完工后剩余的零部件無法利用而導(dǎo)致報(bào)廢的情況也并不少見；幾千個(gè)零件不知去向的事情也曾有過。由此造成的工廠材料、人工、資金等資源的無謂浪費(fèi)可想而知。

鐵路貨車制造企業(yè)屬于裝備制造行業(yè)，這個(gè)行業(yè)都是根據(jù)客戶的訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。以株輛廠為例，它生產(chǎn)的每一類貨車都是根據(jù)客戶需求訂制的，有些定單甚至是僅僅生產(chǎn)一次。此外，鐵路貨車制造的周期也不短，如果再考慮到有些定單制造的工藝復(fù)雜、工藝路線不穩(wěn)定，一個(gè)定單需要成千上萬個(gè)零部件，而企業(yè)一個(gè)月內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)的貨車品種可達(dá)8個(gè)，其單個(gè)品種的數(shù)量往往多達(dá)十幾臺(tái)甚至幾百臺(tái)，因此對(duì)企業(yè)的管理水平要求十分高。多年來，株輛廠主要依賴人工進(jìn)行如此繁復(fù)而龐雜的各項(xiàng)管理工作，落后的手段使它們疲于應(yīng)付。

而在2002年就任株輛廠廠長(zhǎng)的曹陽的眼中，生產(chǎn)管理的混亂還不是株輛面臨問題的全部。在株輛工作多年的他，深知作為國(guó)有老企業(yè)的株輛多年來積累下來的沉疴：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；企業(yè)文化陳舊；輔業(yè)包袱過重；核心業(yè)務(wù)流程繁瑣不暢；機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理；部門之間相對(duì)封閉，遇事經(jīng)常相互推諉；各項(xiàng)管理工作粗放；激勵(lì)機(jī)制單一；員工人浮于事、不思進(jìn)取、缺乏創(chuàng)造和凝聚力——所有這些，致使株輛廠整體資源利用率不高，管理乏力，產(chǎn)品質(zhì)量趑趄不前以及生產(chǎn)成本居高不下。

此外，株輛還面臨著國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈；客戶要求更加苛刻和個(gè)性化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷強(qiáng)大；鋼鐵和能源的不斷漲價(jià)，企業(yè)產(chǎn)品盈利空間逐步減小等強(qiáng)大的外部壓力。如果說在以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，遠(yuǎn)離大眾消費(fèi)者的株輛廠一直缺乏提升管理水平的動(dòng)力的話，那么在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，株輛廠所承受的內(nèi)、外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，開始迫使他們不得不進(jìn)行全方位的管理變革。

經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，以低人力成本、低技術(shù)水平、低產(chǎn)品質(zhì)量和高勞動(dòng)強(qiáng)度、長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間來贏得的“中國(guó)制造” 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的已不復(fù)存在，而通過企業(yè)信息化來提升企業(yè)的管理水平已日益成為國(guó)內(nèi)制造業(yè)突破持續(xù)發(fā)展瓶頸的利器。

在經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間的醞釀和充分估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)及困難的基礎(chǔ)上，株輛的高級(jí)管理層逐漸達(dá)成一致意見：下決心實(shí)施ERP系統(tǒng)，借助這種現(xiàn)代化的管理思想、方法和手段優(yōu)化株輛核心業(yè)務(wù)流程，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全方位提高企業(yè)的管理水平，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡快實(shí)現(xiàn) 工廠‘努力打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的鐵路貨車研發(fā)制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

株輛廠高級(jí)管理層堅(jiān)決實(shí)施ERP的決心在一次工廠高層領(lǐng)導(dǎo)務(wù)虛會(huì)上表露無遺。廠長(zhǎng)曹陽和黨委書記謝文科一致表示：在全力推進(jìn)ERP實(shí)施的問題上，工廠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工將面臨“順我者昌，逆我者下”的嚴(yán)峻考驗(yàn)。這意味著那些對(duì)ERP系統(tǒng)不學(xué)習(xí)、不理解、不支持或?qū)嵤┎涣Φ念I(lǐng)導(dǎo)和員工，將被撤消領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、調(diào)離管理崗位或下崗輪訓(xùn)。

“整合資源，加強(qiáng)管理，提高質(zhì)量，降低成本、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”，株輛廠決策層提出了ERP系統(tǒng)實(shí)施的明確目標(biāo)。

慎重選型和得力的組織實(shí)施

2003年5月17日，株輛廠ERP項(xiàng)目工作小組（以下簡(jiǎn)稱工廠ERP組）的成立，標(biāo)志著工廠推行ERP實(shí)施正式啟動(dòng)。工廠ERP組的12名成員是來自工廠綜合管理、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、裝備、財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù)等部門和生產(chǎn)車間的年富力強(qiáng)的中層領(lǐng)導(dǎo)和核心業(yè)務(wù)員工，形成了以管理為核心而不是以信息技術(shù)為核心的ERP系統(tǒng)實(shí)施核心團(tuán)隊(duì)。

同任何開展信息化建設(shè)的企業(yè)一樣，工廠ERP組首先面臨的一個(gè)問題即是，選擇哪家廠商作為項(xiàng)目的合作伙伴。株輛廠ERP實(shí)施的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹說，工廠選擇ERP廠商的初衷是不但要選擇一個(gè)適合于工廠的ERP軟件，更重要的是要慎重地選擇一個(gè)企業(yè)信息化的長(zhǎng)期合作伙伴。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上除SAP、Oracle等超大型的國(guó)際ERP廠商外，還有三大陣營(yíng)：從財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)型的廠商，如用友、金蝶等；從生產(chǎn)管理軟件轉(zhuǎn)型的廠商，如和佳、北自所等；第三類就是一些新進(jìn)入這一領(lǐng)域的廠商，如神州數(shù)碼、東軟等。

株輛廠從ERP實(shí)施立項(xiàng)開始，經(jīng)過了一系列的調(diào)研、考察、分析和甄別?！氨M管從知名度和成熟度來講，SAP、ORACLE是上佳的選擇，但我們認(rèn)為，國(guó)內(nèi)軟件開發(fā)廠商更加了解中國(guó)國(guó)情，在軟件的適應(yīng)性、二次開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、升級(jí)換代和資金投入等方面，特別是在工廠和軟件供應(yīng)商之間建立共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系建立方面，具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)?！币虼?，株輛選擇了北自所等三家廠商作為備選合格供應(yīng)商——對(duì)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的具有MRP、MRPII基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)的廠商特別被務(wù)實(shí)的株輛廠所看重。

在經(jīng)過了包括廠商解決方案演示、“出題”做答、用戶考察等幾個(gè)回合的激烈競(jìng)爭(zhēng)之后，北自所最后憑借其明確的發(fā)展戰(zhàn)略、誠(chéng)懇的合作態(tài)度、深厚的機(jī)械行業(yè)背景、先進(jìn)的軟件平臺(tái)、較全的軟件功能、務(wù)實(shí)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和良好的用戶反饋贏得了株輛廠的青睞。

2004年3月，株輛廠和北自所正式簽定合同并進(jìn)入了全面合作階段并成立了株輛廠和北自所共同組成了ERP項(xiàng)目的實(shí)施組織機(jī)構(gòu)。隨著株輛ERP實(shí)施越來越深入，遇到的困難、阻力和矛盾越來越多，株輛廠ERP項(xiàng)目的實(shí)施組織機(jī)構(gòu)（見圖）實(shí)踐中顯示出了諸多益處。

顯而易見的是，廠長(zhǎng)（擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)組組長(zhǎng)）和廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（擔(dān)任執(zhí)行組長(zhǎng)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）保證了株輛ERP實(shí)施作為“一把手”工程的權(quán)威。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由雙方的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于把握風(fēng)險(xiǎn)和調(diào)動(dòng)資源。這其中，株輛廠ERP小組作為溝通工廠相關(guān)部門和軟件廠商的有效信息渠道，討論和提出科學(xué)并切實(shí)可行的解決方案，建立工廠和軟件廠商的合作伙伴關(guān)系等方面有著不可替代的重要作用。

在項(xiàng)目正式實(shí)施之前，株輛廠組織ERP小組進(jìn)行了一個(gè)半月的管理培訓(xùn)；在此基礎(chǔ)上，又組織ERP小組全面了解企業(yè)情況和關(guān)鍵性問題。工廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說：“對(duì)ERP小組做出這樣的人員選擇和培訓(xùn)安排，其目的在于使ERP小組成員能夠打破各自的部門壁壘和工作局限，從企業(yè)發(fā)展的高度看待現(xiàn)實(shí)的管理問題。這就使ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)企業(yè)帶來的各種沖擊，能夠通過ERP小組的努力盡可能地在各個(gè)有利的層面上消解?！?/p>

北自所的ERP實(shí)施負(fù)責(zé)人之一尹丹云工程師介紹說，“咨詢顧問組、ERP軟件實(shí)施組和ERP小組雖然由兩個(gè)企業(yè)、三個(gè)領(lǐng)域的人員組成，但是一起工作，形成了一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)，這樣就使溝通成本降至最低，工作效能達(dá)到了最優(yōu)?！倍?，“除了ERP技術(shù)支持組由信息技術(shù)部門員工組成之外，各實(shí)施小組均是由相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和操作人員組成。各小組內(nèi)分工明確，各司其職，使項(xiàng)目實(shí)施能夠由上至下，貫徹始終，保證了項(xiàng)目的執(zhí)行力?！?/p>

全面再造和正確的實(shí)施路徑

以往通常的ERP項(xiàng)目實(shí)施，往往是以需求分析為起點(diǎn)，并按照系統(tǒng)分析的結(jié)果進(jìn)行的。這種實(shí)施模式存在一個(gè)前提假設(shè)條件，就是除了手工管理?xiàng)l件下產(chǎn)生的“癥結(jié)”之外，企業(yè)其他的管理流程基本上是合理的。一些典型的案例表明，這種實(shí)施模式的益處在于項(xiàng)目初期推進(jìn)速度快，但往往最終流于“為了信息化而信息化”的弊端，越進(jìn)入實(shí)施后期難度越大。特別是當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用要求較高較全面時(shí)，這種應(yīng)用模式就不能夠滿足企業(yè)的需要了。

株輛ERP項(xiàng)目正是應(yīng)用要求比較高和比較全面的典型案例。株輛領(lǐng)航者們的初衷，是借ERP實(shí)施之手段，全面重塑企業(yè)的核心管理流程，從而再造一個(gè)全新的現(xiàn)代型市場(chǎng)化的企業(yè)。

因此，項(xiàng)目在啟動(dòng)之初，株輛廠與北自所雙方就達(dá)成一致意見：ERP項(xiàng)目的實(shí)施不僅僅是為了建設(shè)企業(yè)管理信息化平臺(tái)，更重要的是通過管理咨詢和ERP系統(tǒng)的實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)完成管理革命。合作雙方將株輛廠ERP項(xiàng)目定位為管理咨詢和ERP軟件實(shí)施齊頭并進(jìn)的復(fù)合項(xiàng)目。

工廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接受采訪時(shí)說，株輛廠ERP項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容是非常全面而深入的，涉及企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域。對(duì)于這些問題的解決，如果不考慮綜合的解決方案，只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)有企業(yè)的“癥結(jié)”將難“根治”。

因此，株輛廠ERP項(xiàng)目的實(shí)施首先從管理咨詢著手。而按照株輛廠的要求，管理咨詢的實(shí)施，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)約束條件為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行全面分析和綜合診斷，并制定出整體解決方案。最終，整套咨詢解決方案全面疏理了供應(yīng)商管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、績(jī)效管理、人力資源管理、企業(yè)制度管理、績(jī)效管理、薪酬管理等領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)了人、管理觀念、行為方式、信息化平臺(tái)等方面的綜合治理。并且，根據(jù)咨詢方案在實(shí)施過程中出現(xiàn)的新問題或相關(guān)問題，自動(dòng)化所與工廠共同提出了具體的可操作性解決方案并負(fù)責(zé)將方案執(zhí)行下去。

北自所ERP管理咨詢小組的負(fù)責(zé)人封志云回憶起一次株輛廠廠長(zhǎng)曹陽曾詢問過自己“按管理咨詢方案實(shí)施后，采購(gòu)員的權(quán)力是增大了還是縮小了”的問題，封志云的回答是：“這里有一個(gè)決策距離最短原則，對(duì)于采購(gòu)員擁有足夠資源，并且能夠做出合理選擇的工作，在規(guī)范而嚴(yán)格的制度體系約束下，其權(quán)力應(yīng)該由采購(gòu)員掌握，這樣做有利于提高采購(gòu)工作效率。那么從這個(gè)角度說，咨詢方案實(shí)施后，采購(gòu)員權(quán)力增大了；而對(duì)于采購(gòu)員不能夠全面把握的工作，例如：合格供應(yīng)商的認(rèn)定，采購(gòu)員的權(quán)力則縮小了（通過使每一項(xiàng)決策都盡可能由最低可能層次的部門和員工制定，在實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的平衡過程中，提高了管理效率和效能）?！狈庵驹茝?qiáng)調(diào)說：“經(jīng)過調(diào)整后的株輛廠的組織架構(gòu)，減少了許多不必要的層級(jí)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織體系已逐步趨向扁平化，更加富有效率。”

株輛廠ERP實(shí)施的軟件，選用的是北京自動(dòng)化所的RS10產(chǎn)品。該產(chǎn)品的核心功能較全面，包括物流管理、資金流管理、信息流管理等各個(gè)子系統(tǒng)。由于系統(tǒng)采用B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，軟件具有非常良好的可重構(gòu)性，可以靈活地響應(yīng)管理咨詢成果，使管理咨詢和ERP軟件實(shí)施的內(nèi)容能夠充分結(jié)合在一起。

工廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹說，株輛的ERP項(xiàng)目“采取的是‘徹底再造的解決方案，并制定‘逐步實(shí)施、并行推進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃”，“現(xiàn)在看來，這樣做，既保證了方案的先進(jìn)性與完整性，同時(shí)，又使實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)降到最低”。

尹丹云工程師解釋道，例如，在達(dá)到管理咨詢的第一個(gè)里程碑之后，即《管理模式與業(yè)務(wù)流程重組方案》得到企業(yè)的認(rèn)可后，管理咨詢和ERP軟件實(shí)施就進(jìn)入了并行推進(jìn)、逐步實(shí)施的階段。

而在這一階段，“管理咨詢顧問組、ERP軟件實(shí)施顧問組與企業(yè)方的ERP小組、各流程實(shí)施小組及ERP技術(shù)支持小組一起工作。根據(jù)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，隨時(shí)提出解決方案，保證了咨詢方案的正確和快速實(shí)施?！?/p>

在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的宏觀把握上，整個(gè)項(xiàng)目做到了“逐步實(shí)施”，減少改革對(duì)企業(yè)的過度震蕩和對(duì)員工的過度壓力，從而使改革方案更易于被大家接受和實(shí)施。另一方面，在具體操作層面上，大膽采用了“跨越式”實(shí)施模式。“例如，在實(shí)施各子系統(tǒng)時(shí)，每上線一個(gè)子系統(tǒng)，就盡快甩掉相關(guān)的手工帳（除特殊需求外），從而徹底地消除了手工管理?xiàng)l件下的工作慣性，保證了系統(tǒng)能夠迅速上線、快速應(yīng)用、快捷見效。而在傳統(tǒng)的實(shí)施模式中，系統(tǒng)上線運(yùn)行后，手工賬（或報(bào)表單據(jù)）與系統(tǒng)帳（或報(bào)表單據(jù)）往往要并行工作相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，也因此為‘倒退留下了隱患。”

此外，尹工程師說，在軟件系統(tǒng)的實(shí)施中，北自所不僅為株輛廠提供了物流、財(cái)務(wù)、物料需求計(jì)劃等系統(tǒng)模塊和解決方案，更針對(duì)株輛廠特殊的流水線與批量輪番混合生產(chǎn)的模式特點(diǎn)，“提出了MRP（物料需求計(jì)劃）和JIT（及時(shí)生產(chǎn)） 相結(jié)合的解決方案。在株輛廠組裝車間、臺(tái)車車間和配件車間采用拉式生產(chǎn)（JIT），在備料車間采用推式生產(chǎn)的方式，并以MRP將二者緊密結(jié)合起來，良好地解決了流水線生產(chǎn)和批量輪番生產(chǎn)并存的生產(chǎn)管理模式。”

隨著RS10系統(tǒng)在株輛廠的逐步應(yīng)用，株輛廠的生產(chǎn)有了更強(qiáng)的計(jì)劃性和有序性。因物料計(jì)劃和配送混亂造成的停工明顯減少，庫(kù)存和在制品的賬物相符率得到極大提高，配件品種和數(shù)量發(fā)錯(cuò)的現(xiàn)象已極少出現(xiàn)， 生產(chǎn)車間在制品明顯減少，車間現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境已明顯改善。株輛廠生產(chǎn)制造部的一位主管領(lǐng)導(dǎo)說，“現(xiàn)在，我們?cè)俨幌褚郧澳菢訉?duì)生產(chǎn)計(jì)劃的物料需求和現(xiàn)狀兩眼基本摸黑，心中沒底了。” 這是因?yàn)?，?shí)施后的生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存和在制品信息的及時(shí)反饋并可進(jìn)行必要的分析（包括庫(kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)存的資金占有量），增強(qiáng)了生產(chǎn)的平衡能力，降低了物料儲(chǔ)備和物料消耗，減少了車間存貨的流轉(zhuǎn)數(shù)量，大大縮短了生產(chǎn)周期。

通過已實(shí)施的ERP功能，株輛廠在整個(gè)工廠內(nèi)部已初步建立起暢通的物流數(shù)據(jù)流通渠道和高效率的業(yè)務(wù)流程，保證了數(shù)據(jù)在流動(dòng)過程中的透明性、完整性和及時(shí)性，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)數(shù)據(jù)的監(jiān)督和平衡管理，通過系統(tǒng)控制點(diǎn)的把握大大健全了工廠的內(nèi)部管理制度，提高了工廠的管理水平。工廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人解釋道：“現(xiàn)在，在工廠已實(shí)施的管理系統(tǒng)中，已基本實(shí)現(xiàn)了管理者一目了然。哪里出了問題，立即可以清查到責(zé)任部門和員工，并可追溯到供應(yīng)商?！?/p>

株輛廠ERP實(shí)施的工廠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，株輛廠ERP項(xiàng)目的實(shí)施，可以說是牽一發(fā)而動(dòng)全身。實(shí)施過程中進(jìn)行的大量的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)及考核，涉及了企業(yè)眾多的員工。這一過程使廣大員工對(duì)現(xiàn)代化的管理思想、管理理念和企業(yè)信息化有了更深層次的認(rèn)識(shí)。企業(yè)員工的價(jià)值觀念已開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，部分管理和輔助人員在工廠主業(yè)精簡(jiǎn)的過程中，主動(dòng)要求返回生產(chǎn)一線。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)得到加強(qiáng)，部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象已較少見、工作效率大為提高。各級(jí)管理人員的執(zhí)行力也得到了空前的增強(qiáng)。管理人員已從過去管數(shù)字和管“死”物的傳統(tǒng)的管理方法中解脫出來，逐步學(xué)會(huì)借助用信息系統(tǒng)去發(fā)現(xiàn)、分析問題和動(dòng)態(tài)地解決問題。

2005年是株輛廠ERP項(xiàng)目的深入實(shí)施的關(guān)鍵的一年。株輛廠和北自所面對(duì)供應(yīng)商管理、質(zhì)量管理、成本管理，績(jī)效管理等系統(tǒng)的實(shí)施將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，并做好了充分的準(zhǔn)備。而一個(gè)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，更充滿了希望的株輛廠ERP項(xiàng)目在株洲車輛廠和北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所的共同努力下，夢(mèng)想正在逐步成真。