普通便利店的經(jīng)營成本通常在20%左右，而王家兄弟卻只需要14%；別家連鎖店的廣告成本每月平均2500元，而王家兄弟卻只需要幾百元；別家超市店中商品售價10元，在王家兄弟的店中只需不到9元。被稱為“成本王”的王家兄弟將經(jīng)營的細節(jié)精算到家了。

在廣東省番禺、東莞等幾個城鎮(zhèn)里，王家兄弟超市雖然不顯山不露水地繼續(xù)擴大著他們的地盤，但同業(yè)的多家超市都明白，這對他們來說終將是一種巨大的威脅。原因很簡單，王家兄弟的超市始終遵循著品種全、價格低的策略。但是別的超市照此方抓藥卻并不靈驗。王家超市在價格低這一點上尤其令其他超市望塵莫及，他們以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最驚人的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而王家兄弟超市卻能做到“天天在降價”。

更令人驚異的是，這種傾盡血本討好消費者的做法，不但沒有使王家兄弟超市元氣大傷，反而讓兄弟倆獲取了巨額利潤。在當?shù)兀跫倚值芤脖环Q為“成本王”。

商戰(zhàn)中，利用超低的價格贏得市場通常都會是一種巨大的消耗戰(zhàn)，王家兄弟的成本策略究竟是如何運作出來的呢？

計算4天4夜后的決定：降價

1998年時，南方興起很多小超市，王家兄弟看到許多店面生意紅火，也動了開店的念頭。經(jīng)過4個多月的游說，終于從親戚朋友那里借到了15萬元，兩兄弟手中的3萬多元錢，勉強湊足了創(chuàng)業(yè)開店的成本。

王家兄弟的超市選擇在當?shù)亻_發(fā)區(qū)附近，兩個人足足找了1個多月，才找到一家廢棄的街道小工廠的廠房。廠房四周居住的全部是在工業(yè)區(qū)中的工人。王家兄弟超市就這樣開辦了起來，并且在剛剛開業(yè)的頭兩周里生意還頗為興隆。

然而，好景不長，由于大量房地產(chǎn)開發(fā)商將目標瞄向了這里，大量的居民樓建成，很多大型商場、大型超市也陸續(xù)進駐，1年之內(nèi)周遭3家大型商廈開業(yè)，并且馬上就挑起了價格戰(zhàn)，很快王家兄弟超市的價格就不占優(yōu)勢了。之后整整2年多的時間里，王家兄弟的超市生意極為清淡，只能苦苦支撐。

王家兄弟也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、饋贈代金券，使盡了渾身解數(shù)，可是顧客依舊反應冷淡。

眼看著跟親戚朋友承諾的3年還款日期已經(jīng)過去了大半，王家兄弟的財務壓力越來越大。兩人不斷出著新招數(shù)，然后再一一否定。最終，曾經(jīng)當過半年會計的弟弟決定尋找到一個徹底改變現(xiàn)狀的方案。于是，他拿上超市2年的財務帳本，將自己關在家中，除了吃飯、上廁所以外，其他時間都在屋子中反復核算。4天4夜后，終于做出了一個系統(tǒng)的方案。

降價！王家兄弟都清楚，按照這個方案大規(guī)模降價后，只要流水可以增長50%，就還有利潤，王家兄弟就有可能反敗為勝。如果不拼，1年之后兄弟倆的這次創(chuàng)業(yè)就只能以失敗告終。

在零售業(yè)，成本控制成為關鍵因素。而且不同于制造業(yè)的成本控制，零售業(yè)對于產(chǎn)品的成本并不享有絕對的控制權，所以如何以低廉的價格吸引消費者是所有零售商要面對的問題。

果然，降價消息一出，很多顧客蜂擁而至?？吹匠兄腥绱梭@人的價格，許多顧客甚至成倍的購買商品，大包小包的往家拎。因為在顧客的心里，王家兄弟的超市一定是撐不下去了，所以才會大規(guī)模的甩貨。此時，周遭的超市也開始關注這家超市。有一家超市的經(jīng)理專門派人前去搜羅了價格后斷言，王家兄弟一定支撐不了幾天的。

然而，1個月、2個月、半年過去了，王家兄弟超市不但沒有倒，生意反而更加興隆。周遭超市無奈之中只能以價格應戰(zhàn)，卻每每都不得不敗下陣。

精密的成本控制方案

王家兄弟超市采用的招數(shù)并不稀奇，他們只是在經(jīng)過核算后，將商品的價格定為只比成本價略高一點點。而且每天都會有幾種商品是以比成本價低的價格出售。這幾種商品對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使超市的收入在總體上處于盈利狀態(tài)。

能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。王家兄弟想方設法地從進貨、運輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把超市經(jīng)營費用壓縮到最低點。

在一天的不同時間段進入王家兄弟超市，如果細心觀察，你會發(fā)現(xiàn)他們在光源使用上每個時間段都不同。通過計算，雖然每個節(jié)能燈管成本比普通燈管要高出5元左右，但是王家兄弟最終還是選擇了節(jié)能燈管，因為超市每月的電費可以因為節(jié)能燈管的使用而降下來一大塊。但這還不算是最絕的。從超市的布局上，王家兄弟在考慮了房屋結構后進行了調(diào)整，讓室內(nèi)可以充分利用好一天的自然光源。這一招還是超市中的職工提出來的。她對王家兄弟說，老板，您看室內(nèi)的光線一直在變化，有的時候光線特別充足，室內(nèi)是無需開燈的，這樣太浪費了。于是王家兄弟就真的根據(jù)一整天光線的變化，在光線最充足的時候，關掉受光最好的區(qū)域的燈。

使用節(jié)能燈管這一招，也使得在王家超市中節(jié)能燈管的銷售一直特別好。在此之前，當?shù)厝嗽谫徺I燈管時都極少選擇節(jié)能燈管，一是因為價格要高出普通燈管很多，二是大多數(shù)人都覺得節(jié)能燈管的光線偏暗。但超市使用了節(jié)能燈管后，售貨員在顧客購買時將超市做為最好的例證，節(jié)能燈管的銷售也因此不斷提高。

在日常經(jīng)營的點點滴滴中把費用壓下來也是王家兄弟最終令人佩服的地方。由于水果和一些小家電用品的包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在商品擺上柜臺后，超市的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。在下雨天里，這些紙箱還會再被利用做為防滑的地墊。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來出售給廢品站回收。

每天在顧客比較集中的時段，超市會讓員工在顧客面前開箱，往貨架上補充商品。給顧客以銷售極其旺盛的感覺，因此很多商品剛剛擺上貨架，就被顧客購買。

細心的顧客甚至會發(fā)現(xiàn)，這里的速凍食品柜臺夏季有空調(diào)，但冬季是不安裝暖氣的。冬天員工就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

為了使商品成本下降，王家兄弟加大了進貨數(shù)量，以便從廠家或批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣。

在宣傳上，王家兄弟更是利用成本極低的手法得到了最好的效果。他們發(fā)現(xiàn)周遭很多居民白天上班早、晚上下班晚，家中孩子上下學的接送成為了最頭疼的事情，而孩子上下學的這個時間段里，超市幾乎是不用車的。于是，王家兄弟利用超市進貨的面包車免費接送部分孩子上下學。除了在車身打出了超市天天低價的口號外，他們與眾不同的做法是，下午放學后，接到的孩子并不直接送回家中，而是接到員工的休息室，安排他們完成作業(yè)，并等待家長下班后到超市來接。這樣，很多家長在接孩子時，當天晚餐的蔬菜和一些生活用品也可以隨便從超市中選購了。一天接送孩子的油耗可以從這部分銷售中得到彌補，而王家兄弟需要付出的只是每天給負責接送的司機加20元的工資。

財務要點

超市的核心競爭力是什么？這首先要看超市與其它零售業(yè)態(tài)的定位區(qū)別。在零售市場上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因為不同的零售業(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標消費者的需要以及相同目標消費者的不同類型需要，百貨商店是以多品種和優(yōu)質服務滿足目標消費者對時尚商品和挑選性商品以及購物環(huán)境的需要；便利店是滿足目標消費者對購買日常用品的時間和地點便利需要；專賣店是滿足目標消費者對某一品牌的專愛；而超市則是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。超市一旦實現(xiàn)了這一定位，便取得了與其它零售業(yè)態(tài)不同的競爭優(yōu)勢。不同的超市實現(xiàn)定位的能力是不同的，這對超市形成了一個挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價格提供質量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。因此，超市的核心競爭力體現(xiàn)在以下方面：

1、生鮮食品經(jīng)營能力

超市的核心競爭力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營能力上，一項最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經(jīng)營鮮明地區(qū)分了超市與其它零售業(yè)態(tài)的特點，真正支撐著中國超市未來的發(fā)展，將為超市贏得堅實的市場基礎和廣泛的發(fā)展空間?！懊褚允碁樘臁?，目前我國恩格爾系數(shù)平均為44%，表明在我國仍有一半支出用于食品消費，這正是超市越辦越紅火的根本原因。隨著人們生活水平的不斷提高，對購物環(huán)境的要求日益苛刻，潮濕擁擠的菜市場將日漸失寵，被明亮干凈的超市取代只是時間的問題。然而，生鮮食品不同于其它商品，其經(jīng)營難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的貨源，運輸配送和銷售過程中對保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢必造成經(jīng)營成本過高，無法與傳統(tǒng)菜市場競爭，使生鮮食品經(jīng)營不僅不能成為超市的利潤點，反而容易成為超市的虧損點。

2、暢銷商品開發(fā)能力

任何一家商場，其經(jīng)營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經(jīng)營。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強，即意味著以有限的資金和賣場面積實現(xiàn)更多的銷售和盈利。暢銷商品開發(fā)是一個系統(tǒng)的過程，是企業(yè)從無到有開發(fā)出新的暢銷商品而進行的各種努力的過程。超市開發(fā)暢銷商品是在其定位的商品經(jīng)營范圍內(nèi)選擇和推廣暢銷商品的整個過程。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。

3、整體營銷能力

由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，超市必須具有強大的營銷能力，包括會嫻熟運用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷等各種營銷手段的能力。洋超市則在此方面十分重視，例如他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其它促銷手段結合起來運用，如充分利用店內(nèi)POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛。他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內(nèi)各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其它的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。

4、成本控制能力

超市經(jīng)營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費者天天需要的商品，用量大，購買十分頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經(jīng)營方針，因而在經(jīng)營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為超市吸引消費者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指超市經(jīng)營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一地堅持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競爭對手更節(jié)約開支。”這使其公司能長期把商品價格保持在最低水平線上。信息時代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的各項費用，還意味著對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，注重利用外部資源，實施有效的供應鏈管理，建立顧客快速反應系統(tǒng)，實現(xiàn)零庫存管理。這些需要超市建立一整套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現(xiàn)代化的管理手段。因此，沒有先進的現(xiàn)代化管理，超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競爭優(yōu)勢的建立。