經　文

面對產業(yè)龍頭老大大軍壓境的攻勢，美國“勞氏”（Ｌｏｗｅｓ）陷入了前途暗淡的困境。然而經歷長達１０年的拉鋸戰(zhàn)，“勞氏”硬是扭轉了不利局勢，創(chuàng)造出蓬勃發(fā)展的優(yōu)異戰(zhàn)績，而這一切，只不過是其ＣＥＯ羅伯特·提爾曼（Ｒｏｂｅｒｔ Ｔｉｌｌｍａｎ）做了一些應該做對的事情。

“勞氏”是美國第二大家居裝飾用品連鎖零售店，提到“勞氏”，往往要先說說業(yè)界排名第一的“家居客?！保ǎ龋铮恚?Ｄｅｐｏｔ）。

老二硬撼老大

這是兩家所賣產品相同的公司，曾有一名《財富》雜志的專欄作家這樣形容：許多人把“勞氏”視為“窮人版的家居客?！薄！凹揖涌蜅！笔侨澜缱畲蟮募揖友b飾用品連鎖商店，也是全球第三大連鎖公司，２００３年的營業(yè)額高達６５０億美元，共有近３２萬名員工；相形之下，“勞氏”的規(guī)模就小得多，公司去年的營業(yè)額為３１０億美元，只有１５萬名員工。

碰巧的是，這兩家公司領導人的名字都叫做羅伯特，盡管如此，兩人卻也有明顯的差異?！凹揖涌蜅！钡亩麻L兼ＣＥＯ羅伯特·奈德里（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎａｒｄｅｌｌｉ）是“通用電氣”長期的明星，在公司戰(zhàn)功輝煌，２０００年底因為沒有從韋爾奇手上拿過接力棒才轉而接任“家居客?！钡模茫牛稀Ｈ胫鞴荆衬甓?，擁有企業(yè)管理碩士學位的奈德里展現(xiàn)出在“通用電氣”３０年所學的作風，相信大刀闊斧的直覺和勇氣。而“勞氏”的董事長兼ＣＥＯ羅伯特·提爾曼，雖然在業(yè)界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣，大學輟學之后，他就加入了“勞氏”，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升，直到１９９６年才登上ＣＥＯ的位子，今年已經６６歲的他在“勞氏”工作了４０多年，把自己２／３的人生都奉獻給了公司，但是他的年薪卻比奈德里足足少了１０００萬美元。身為一個老兵，提爾曼的經營哲學是傾聽顧客的聲音。

于是，“家居客?！焙汀皠谑稀钡膽?zhàn)爭，就變成了這兩個羅伯特之間的戰(zhàn)爭，也是一場兩種不同管理哲學和經營策略的較量。雖然“勞氏”一度看起來也有可能會被“家居客?！钡木掭喣脒^，但是近１０年來的情勢有所改觀，最近５年，“勞氏”的股價上漲了７０％，“家居客?！钡墓蓛r卻跌了１３％；此外，連續(xù)兩年來，《財富》雜志都評選“勞氏”為“全美最受尊敬的專業(yè)零售公司”，在２００４年美國《商業(yè)周刊》表現(xiàn)優(yōu)異的五十大企業(yè)排名中，“勞氏”更是超越了“家居客棧”躋身第九名；２００３年，“家居客?！钡臓I收增長了１１％，“勞氏”則增長了１６％，“家居客棧”的利潤成長了１８％，“勞氏”硬是成長了２８％。

將目標顧客轉到女性身上

誰能想到，提爾曼讓公司突破困境、獲得豐收所采取的經營策略，竟然是一個看似無厘頭的決定：將“勞氏”的目標顧客轉移到女性顧客身上。

家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產品，因此，“家居客?！卑涯繕祟櫩头旁诹四行韵M者以及建筑裝飾業(yè)專業(yè)人士的身上。但是幾年前，“勞氏”深入顧客研究后發(fā)現(xiàn)，跟居家裝潢相關的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，８０％是由女性提出。

這個發(fā)現(xiàn)，讓提爾曼扭轉了“勞氏”前進的車頭，公司針對女性顧客進行再研究后，又有了新的發(fā)現(xiàn)：女性不喜歡到感覺上像傳統(tǒng)五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產品或別人，另一方面有余地退后一步仔細觀看產品。此外，女性還喜歡有更多的產品選擇，尤其是高價位、精設計的商品。根據(jù)這些結果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設計店面外觀、增加更多設計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。

果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占“勞氏”顧客的１／１０，到２００２年，這個數(shù)字已經增加到１／２，同時，公司還吸引了更多非建筑裝修業(yè)的人士，擴大了顧客基礎，２００４年８月，“勞氏”第二季度的營收增加了１８％。

決定的背后站著數(shù)據(jù)

對提爾曼來說，他對公司所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以資料為基礎，詳盡的數(shù)據(jù)、大量的顧客研究才是決定一切的關鍵所在。

“勞氏”會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統(tǒng)計研究以各種方式銷售的資料。與“家居客?！钡恼檀虻迷郊ち遥釥柭驮叫枰私庾约旱念櫩托枰裁礃拥漠a品。掌握了準確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區(qū)域、如何最容易吸引顧客注意力、哪個季節(jié)賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據(jù)調查數(shù)據(jù)歸納出的一條陳設準則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機，公司希望上門購買冰箱的顧客，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發(fā)現(xiàn)，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產品的銷售量。

此外，聘請零售業(yè)分析公司專門負責店面規(guī)劃，也是提爾曼根據(jù)調查分析得出的策略。他們分析公司收集的資料，建立一套可以復制到全美國的開店模式，然后公司每家分店的店長，只要通過內部網絡就可以看到這些資料，從而進行學習套用。除了員工，提爾曼還主張要讓“勞氏”的主要供應商也能獲得這些資料，供應商可以通過網絡直接知道哪些產品熱賣、哪些滯銷，并且為自己產品所屬的空間提早做規(guī)劃。

全職員工才有優(yōu)質服務

“勞氏”的店面一般擁有１００多位員工，其中８０％以上都是全職，而“家居客棧”比率是６０％，這個數(shù)字是兩家公司采取不同策略的產物。

“家居客?！闭J為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當銷售尖峰時間，尤其是節(jié)假日時，店面能夠依照實際需求，機動調度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，“勞氏”相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認真地看待這份工作，進而對公司及顧客都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產品及銷售策略，從而逐年積累出專業(yè)能力，因而能夠提供更好的服務。而且，全職員工更容易跟顧客建立長久關系，如果顧客與店員互相認識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓“勞氏”達到自己設定服務標準，提爾曼想賣的不僅是單一產品，還有整套設備和服務，只有長期且全職的員工，才比較有能力為顧客提供這樣的服務。