海邊升起了一輪紅日。晨霧還沒(méi)有散去，云蒸霞蔚。

馬得其醒了，這是他在南海市的第一個(gè)早晨，我們這位2003年十大中文商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)《最糟糕情況下的營(yíng)銷(xiāo)》的主人公而今已不再是一位跨國(guó)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理了，從今天開(kāi)始，馬得其將擔(dān)任南海立新公司的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。他不再使用Jeff Ma這個(gè)英文名字，從現(xiàn)在開(kāi)始，他只是馬得其，我們也可以按照國(guó)內(nèi)企業(yè)的慣例叫他“馬得其總監(jiān)”或者干脆就叫“馬總”。

新的征程

事情要從半年多前說(shuō)起。

立新是一家從事日化產(chǎn)品銷(xiāo)售的公司，老板姓陳，是個(gè)浙江人，他在10年前開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，到2005年，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了7個(gè)億的規(guī)模。半年多前，陳老板請(qǐng)馬得其為他們公司做了一天的培訓(xùn)，主要是針對(duì)他們?nèi)珖?guó)41個(gè)分公司經(jīng)理的，內(nèi)容是渠道和經(jīng)銷(xiāo)商管理。培訓(xùn)很精彩，看的出陳老板也相當(dāng)滿意。培訓(xùn)結(jié)束的那個(gè)晚上，陳老板設(shè)宴款待了馬得其，席間一再邀請(qǐng)馬得其“要多來(lái)南海，多來(lái)立新公司指導(dǎo)。”

馬得其對(duì)于這樣的客套話本來(lái)是習(xí)以為常的，也不大放在心上。事實(shí)上馬得其由于工作的關(guān)系，外出講課并不是很多，一年大約是5－6次，通常每次是1－2天，收費(fèi)大致都在15000元一天的標(biāo)準(zhǔn)。邀請(qǐng)馬得其的大多是一些大中型的民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)通常本身并沒(méi)有很完善的培訓(xùn)體系，但是學(xué)習(xí)的勁頭卻都很大。馬得其在這些培訓(xùn)課程中，也結(jié)識(shí)了很多形形色色的老板，他們的創(chuàng)業(yè)故事和行事風(fēng)格，對(duì)馬得其這樣一個(gè)外資企業(yè)出身的人來(lái)說(shuō)，都是很新鮮的。并且從他們身上，馬得其也的確感受到了正在迅速崛起的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的力量，這是一種中國(guó)力量，一種出身于草根卻頑強(qiáng)不屈的力量。

但是陳老板卻給馬得其來(lái)了不少電話，有時(shí)候是像朋友一樣閑聊，有時(shí)候是說(shuō)一些公司和市場(chǎng)上的事情。在三個(gè)月前，陳老板終于說(shuō)出了自己的目的，想請(qǐng)馬得其來(lái)立新公司工作，職位是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。立新公司的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，陳老板自己擔(dān)任總經(jīng)理一職，下面是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)是公司內(nèi)部人員最多也是說(shuō)話權(quán)最大的部門(mén)，有一位副總監(jiān)，這也是這個(gè)公司唯一的一位掛總監(jiān)頭銜的人。但事實(shí)上副總監(jiān)主要工作是對(duì)各個(gè)地區(qū)的賬務(wù)進(jìn)行控制，因?yàn)槭欠止窘ㄖ?，全?guó)各地都有發(fā)貨的權(quán)力，總部對(duì)分公司的控制主要體現(xiàn)在超期賬齡賬款的跟蹤和對(duì)分公司庫(kù)存的控制上。陳老板出了一個(gè)讓馬得其不得不認(rèn)真考慮的薪酬：稅后年薪70萬(wàn)元。其中月薪是4萬(wàn)，年終獎(jiǎng)金是22萬(wàn)。

立新公司最近兩年的發(fā)展都很平穩(wěn)，平均業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在15%左右，贏利狀況也很良好。陳老板是希望馬得其的到來(lái)，能給他完善整個(gè)的營(yíng)銷(xiāo)管理工作，但是他并沒(méi)有對(duì)馬得其提出特別的要求，甚至也沒(méi)有提到業(yè)績(jī)指標(biāo)。

馬得其考慮了一個(gè)多月的時(shí)間，事實(shí)上在他內(nèi)心深處，一直希望能在一家民營(yíng)企業(yè)繼續(xù)他的營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)，并且能把視野放在全國(guó)甚至是亞洲。他在先前的公司做的雖然也很不錯(cuò)，并且這家公司也給了他很多的榮譽(yù)和職業(yè)聲望。但是，馬得其的上司是一位50歲出頭的歐洲人，他自己說(shuō)想要在中國(guó)一直干到退休。這個(gè)公司穩(wěn)定的組織人事結(jié)構(gòu)雖然造就了一個(gè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定成長(zhǎng)的企業(yè)，但是也在無(wú)形中給中國(guó)本土的職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置了一個(gè)透明天花板。馬得其在公司里已經(jīng)四年了，雖然每年的績(jī)效評(píng)估都是最好的那個(gè)檔次，但是，確切地說(shuō)歐洲人如果不退休，他也很難有機(jī)會(huì)做到更高的職位。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的動(dòng)蕩馬得其也不是沒(méi)有耳聞，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的老板總是希冀著一個(gè)出身跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人能來(lái)拯救他們的企業(yè)，或者是迅速地把業(yè)績(jī)提升到一個(gè)很高的高度。但是他們往往忽略了外企的成功其實(shí)并非是靠個(gè)人，而是靠的整個(gè)系統(tǒng)。過(guò)去幾年也有很多外企空降兵投身民企的案例，卻鮮有成功的，這些空降兵不是被奇高的業(yè)績(jī)指標(biāo)壓倒，就是“死”于民企的公司政治。在這些經(jīng)理人大刀闊斧地進(jìn)行改革的同時(shí)，危機(jī)往往已經(jīng)來(lái)臨，不少老員工出于自身保護(hù)的目的或者是干脆就看不慣新生事物，視這些空降兵為“政敵”，明的暗的進(jìn)行排擠。而事實(shí)上空降兵們往往也帶著些外企的傲慢作風(fēng)，從骨子里鄙視這些“土老冒”，有意無(wú)意間也得罪了這些人。矛盾往往就此越演越烈，最后，空降兵往往是帶著希望而來(lái)，懷著失望而回。

馬得其從來(lái)沒(méi)有把自己定位為所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，事實(shí)上他一直都覺(jué)得自己是個(gè)“干營(yíng)銷(xiāo)的”，外企的職業(yè)背景對(duì)他而言只是一種偶然。在他剛剛跨出校門(mén)的時(shí)候，他就把自己的青春獻(xiàn)給了他所熱愛(ài)的營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)。對(duì)于過(guò)去的十年而言是他的青春，但馬得其知道，在營(yíng)銷(xiāo)這條不歸路上，他要堅(jiān)持的很可能就是他的一生。

打動(dòng)馬得其的并非是70萬(wàn)的薪水，而是陳老板許諾的一個(gè)平臺(tái)。在這里，他可以在全國(guó)甚至未來(lái)是整個(gè)亞洲揮灑他的職業(yè)夢(mèng)想，把他的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷(xiāo)思想在一個(gè)廣闊的舞臺(tái)上得到實(shí)踐。馬得其最終簽下了這張工作協(xié)議，盡管公司挽留了他，并且承諾晉升他為全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理，但是馬得其不在乎這些虛職與頭銜，他的心一直在市場(chǎng)上，在中國(guó)這個(gè)多變而復(fù)雜的市場(chǎng)上。

在立新公司的第一天

這天馬得其早早來(lái)到了辦公室。但陳老板來(lái)的更早，馬得其走到陳老板的辦公室的時(shí)候，看到他桌子上的煙灰缸里已經(jīng)有兩三個(gè)煙蒂了。這幾乎是陳老板一貫的工作習(xí)慣，最早一個(gè)來(lái)到辦公室，最后一個(gè)離開(kāi)。

“馬先生，你早?。　标惱习蹇吹今R得其來(lái)了，離開(kāi)了那張堆滿文件的大辦公桌，“正好，我們?cè)缟嫌袀€(gè)業(yè)務(wù)碰頭會(huì)，我要隆重地把你推出了！昨天還睡的好吧？希望你能喜歡南海這個(gè)城市啊，我們這里風(fēng)景還是不錯(cuò)的，有空你可以去海邊走走?！?/p>

馬得其陪著陳老板抽了一根煙：“陳總，早上是什么業(yè)務(wù)碰頭會(huì)，有什么主題嗎？”

“也沒(méi)有什么主題，我們每周一的早上都會(huì)碰個(gè)頭，各個(gè)部門(mén)的事情說(shuō)一說(shuō)，主題還是由各個(gè)部門(mén)定的?！标惱习迮牧伺鸟R得其的肩膀：“你能來(lái)我真的很高興啊，我希望我們的各個(gè)分公司經(jīng)理能向你多學(xué)經(jīng)驗(yàn)，你一定要好好教教他們哦！”

“他們以前都是向您匯報(bào)工作的嗎？”馬得其問(wèn)道。

“是的，他們以前一直是對(duì)我負(fù)責(zé)的，全部有41個(gè)分公司，我對(duì)他們每年都有承包任務(wù)的考核，他們基本上還都是能完成任務(wù)的?！?/p>

“41個(gè)分公司，那您管的過(guò)來(lái)嗎？”馬得其對(duì)這種匯報(bào)方式感到十分驚訝，41經(jīng)理個(gè)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，那幾乎等于是放羊式的管理了。

“不瞞你說(shuō)，馬先生，這也是我請(qǐng)你來(lái)的一個(gè)原因??！”陳老板又點(diǎn)了一根香煙，看得出，繁重的工作壓力大大刺激了他的煙癮，“這41個(gè)分公司的確有點(diǎn)放羊式管理啊，我是把他們牽到草地上，告訴他們這里有草吃，吃多吃少就看他們自己的了。”陳老板這樣說(shuō)著，自己也嘿嘿地笑了。

早上的業(yè)務(wù)碰頭會(huì)上，陳老板向大家介紹了馬得其。在座的不少人上次也聽(tīng)過(guò)馬得其的課，尤其是負(fù)責(zé)全國(guó)K/A的經(jīng)理鄭小川，一個(gè)勁地朝著馬得其微笑。馬得其記得鄭小川，那次的培訓(xùn)課程中，他聽(tīng)課很仔細(xì)，還問(wèn)了馬得其許多問(wèn)題。盡管那次的課程主要是針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理的，但是對(duì)鄭小川的問(wèn)題，他記得很深刻，從問(wèn)的問(wèn)題就可以聽(tīng)出，鄭小川是一個(gè)有相當(dāng)行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)的K/A經(jīng)理。

業(yè)務(wù)碰頭會(huì)大致是各個(gè)部門(mén)介紹一下情況。但是與馬得其的工作習(xí)慣不同的是，立新的員工很少用數(shù)字去表述一件事情，“我感覺(jué)”、“好像”、“看起來(lái)”等等模糊的字眼使用頻率非常之高，馬得其很不習(xí)慣，但是他知道，這就是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的文化，也許也更傾向于中國(guó)的傳統(tǒng)文化——習(xí)慣于抽象思維而并非是邏輯思維。

中午鄭小川邀請(qǐng)了馬得其去員工餐廳吃飯，正好馬得其也想找?guī)讉€(gè)員工談?wù)劇２蛷d是在寫(xiě)字樓的地下層，是立新公司的專(zhuān)屬員工餐廳。看的出立新公司的員工很多，鄭小川對(duì)馬得其介紹說(shuō)，總部一共有人員200多人。

鄭小川顯然非常歡迎馬得其的到來(lái)，吃飯的時(shí)候還多叫了幾個(gè)小炒：“馬總，您是第一天來(lái)，說(shuō)好了，今天我請(qǐng)客哦。”這樣的請(qǐng)客方式其實(shí)也是和馬得其的一貫風(fēng)格有很大不同的，在馬得其原來(lái)的公司，不成文的規(guī)定一直是誰(shuí)職位高誰(shuí)買(mǎi)單，或者大家一起AA制。但是馬得其知道，這些外企作風(fēng)并不一定適合立新。還是入鄉(xiāng)隨俗吧，馬得其并沒(méi)有堅(jiān)持誰(shuí)買(mǎi)單，而是接受了鄭小川的邀請(qǐng)。

鄭小川是公司做了7年的老員工了，事實(shí)上他還是陳老板的侄子，從業(yè)務(wù)代表到分公司經(jīng)理再到今天的位置，這是鄭小川在立新的成長(zhǎng)軌跡。

馬得其對(duì)鄭小川的工作很好奇：“小川，你的工作是怎么和分公司對(duì)接的呢？直接領(lǐng)導(dǎo)還是虛線領(lǐng)導(dǎo)？”K/A渠道是這些年隨著渠道變革而產(chǎn)生的一個(gè)新生事物，它們主要是指全國(guó)性和國(guó)際性的連鎖大賣(mài)場(chǎng)，雖然從門(mén)店數(shù)量上說(shuō)它們并不占主要比例，但是這幾年這個(gè)渠道所需要花費(fèi)的費(fèi)用卻節(jié)節(jié)攀升，操作的難度也大大高于傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商渠道。

“是虛線領(lǐng)導(dǎo)，哎，其實(shí)也不是什么領(lǐng)導(dǎo)啦！”鄭小川停下了正在吃的飯，“我的主要工作其實(shí)是幫助各地談判，雖然當(dāng)?shù)匾灿袑?zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)K/A的人，但是他們都是接受分公司經(jīng)理管轄的，我是到處幫忙到處救火的?！?/p>

“我們操作K/A的費(fèi)用現(xiàn)在高嗎？”馬得其問(wèn)道。

“非常的高！馬總，但是我也很為難啊，各地的條款都是千奇百怪，你想我一個(gè)人怎么忙的過(guò)來(lái)啊，第一次我接觸好了，接下來(lái)的談判下面的人還是很容易走樣，我們?nèi)狈θ珖?guó)聯(lián)網(wǎng)的很多價(jià)格數(shù)據(jù)，但是這些K/A卻都有，我們往往也只能按照最低的條件給他們。這個(gè)和木桶理論一樣，哪邊放了水，就只好按照放水的那邊處理了?！编嵭〈ㄓ昧四就袄碚摻忉寖r(jià)格和費(fèi)用談判的困難。馬得其明白了其實(shí)整個(gè)立新在K/A渠道的操作方面應(yīng)該是很弱的，K/A渠道迅速地崛起，但是立新還不能系統(tǒng)地來(lái)操作整個(gè)渠道，K/A經(jīng)理的工作還只是處在應(yīng)急工作上而并非是系統(tǒng)的規(guī)劃與管理上。

“那K/A渠道的銷(xiāo)量大約占到我們的量的多少呢？”

“大約是1億左右吧?！编嵭〈ㄏ肓艘幌胝f(shuō)：“這是我年初讓各地統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，還是基本可信的?！?/p>

吃過(guò)中飯，馬得其去總部各個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)了一圈，又在產(chǎn)品陳列室了解了一下公司的產(chǎn)品和價(jià)格。這一天很快就過(guò)去了，回到住的地方的時(shí)候，已是晚上7點(diǎn)多鐘。

臺(tái)風(fēng)來(lái)臨

在總部呆了三天之后，馬得其去了各地出差，華南、華東、華北、華中、西部……馬得其用了兩周的時(shí)間迅速地看了各地的市場(chǎng)。

各地的情況很不一樣，在華東和華北地區(qū)，立新的市場(chǎng)份額比較高，華南、華中、西部則要稍微差點(diǎn)。但馬得其最感到急迫的并不是市場(chǎng)份額的問(wèn)題，事實(shí)上立新的產(chǎn)品品質(zhì)和特色都是十分上乘的，并且廣告推廣的力度也算比較大，問(wèn)題出在，各地的銷(xiāo)售隊(duì)伍存在很大的問(wèn)題。

首先的一個(gè)問(wèn)題是人員良莠不齊。各地的分公司經(jīng)理大多數(shù)是跟著老板打天下的老人，雖然表現(xiàn)的都忠心耿耿，但看上去并不是每個(gè)人都跟得上市場(chǎng)的變化的。有些經(jīng)理的官架子十分的大，除了和經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)酬吃飯以外，終端網(wǎng)點(diǎn)卻很難得去看看，江蘇省的經(jīng)理這個(gè)月報(bào)上來(lái)的“招待費(fèi)用”居然高達(dá)9000多塊，而且大多數(shù)居然是請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商吃飯娛樂(lè)的費(fèi)用。馬得其深知在消費(fèi)品行業(yè)的行規(guī)中，廠方與經(jīng)銷(xiāo)商之間的交往很少是由廠方的人員買(mǎi)單的，哪怕是一般的小公司也是如此。經(jīng)銷(xiāo)商盡管是廠方的客戶，但是對(duì)于立新這樣一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)7億的品牌來(lái)講，廠方卻是經(jīng)銷(xiāo)商的上帝，因?yàn)榱⑿碌钠放茖?duì)他們而言，就是利潤(rùn)，就是錢(qián)。放在外企，這個(gè)江蘇經(jīng)理在提交這種荒唐的報(bào)銷(xiāo)的同時(shí)，差不多就應(yīng)該同時(shí)提交一份辭職報(bào)告了，因?yàn)檫@些不正常的費(fèi)用意味著他不是貪污就干脆是個(gè)酒色之徒。你能相信一個(gè)平均每個(gè)工作日花費(fèi)450元吃吃喝喝的人能做好業(yè)務(wù)的嗎？這個(gè)人居然還是陳老板的親戚。馬得其暫時(shí)按捺住了心中的火氣，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，這是個(gè)普遍現(xiàn)象。在這個(gè)有著41個(gè)分公司，600多個(gè)銷(xiāo)售人員的立新公司不僅每個(gè)地方的招待費(fèi)用高的離譜，市場(chǎng)推廣費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用也高的出奇，普遍而言，馬得其估計(jì)這些都要超出同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的50%－100%左右。

馬得其和陳老板也談了這個(gè)事情。事實(shí)上陳老板的態(tài)度也在他的意料之中，他并不是不知道公司的這些費(fèi)用很高，但是他也無(wú)法去阻止這些費(fèi)用的攀升，每個(gè)分公司經(jīng)理都對(duì)他說(shuō)做業(yè)務(wù)需要花錢(qián)，否則就無(wú)法達(dá)到預(yù)定的銷(xiāo)售目標(biāo)。而且這些費(fèi)用也的確控制在年初劃定的分公司承包的業(yè)績(jī)和費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)，如果是硬來(lái)，恐怕各地都會(huì)有很大的意見(jiàn)。

“馬得其，你看怎么辦比較好呢？”陳老板最終還是把這個(gè)問(wèn)題交到了馬得其手上。

馬得其在2周的走訪市場(chǎng)之后，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)立新公司存在著很大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，K/A渠道在各地的維護(hù)和操作，都顯得十分凌亂，但事實(shí)上立新的產(chǎn)品，K/A本該是主渠道，無(wú)論是價(jià)位、品質(zhì)和包裝，都適合在這個(gè)渠道銷(xiāo)售，而且量也可以做的更大。立新近年來(lái)15%的增長(zhǎng)數(shù)字也說(shuō)明了這點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同期的增長(zhǎng)幅度大多高于這個(gè)數(shù)字，尤其是一些跨國(guó)公司，他們借助K/A渠道在近年來(lái)的蓬勃發(fā)展，自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售額也大多取得了大于30%的增長(zhǎng)。

“總部的控制力度和組織結(jié)構(gòu)方面，可能都存在著改進(jìn)的可能。”馬得其說(shuō)這個(gè)話的時(shí)候，仿佛是在對(duì)陳老板說(shuō)，也仿佛是在對(duì)自己說(shuō)。

陳老板沒(méi)有說(shuō)話，只是看著馬得其，但仿佛，他又想說(shuō)點(diǎn)什么。

“陳總，我想過(guò)幾天給你一個(gè)報(bào)告，主要是關(guān)于全國(guó)各個(gè)分公司和總部之間的關(guān)系的，我想我們的第一步改進(jìn)可能要從內(nèi)部開(kāi)始做起?！?/p>

陳老板沉默了5秒鐘，微微點(diǎn)了下頭，只說(shuō)了一個(gè)字：“好。”

這一天的晚上，夏季的第一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)來(lái)臨了，深夜11點(diǎn)馬得其接到總經(jīng)辦的電話，說(shuō)是凌晨將有12級(jí)臺(tái)風(fēng)襲擊南海，要持續(xù)到明天，公司安排明天白天不用上班了，但是明天晚上，陳老板要約馬得其單獨(dú)開(kāi)會(huì)。

馬得其知道，陳老板要和他討論的就是昨天的話題。

馬得其這個(gè)晚上一直都沒(méi)有睡，臺(tái)風(fēng)在窗外呼嘯，排山倒海的雨浪已經(jīng)掀翻了路邊很多的樹(shù)。

房間里已經(jīng)停電了，馬得其一個(gè)人坐在客廳的沙發(fā)上，點(diǎn)燃一根香煙，他的思緒，在于這41個(gè)分公司，在于一張大中國(guó)的版圖。

馬得其覺(jué)得，費(fèi)用失控的原因可能就在于管理層級(jí)。41個(gè)分公司向老板直接匯報(bào)就是造成放羊式管理的主要原因。但是，41個(gè)分公司從此以后直接向自己匯報(bào)會(huì)不會(huì)也同樣如此呢？如果要實(shí)行大區(qū)制，那么，今年的承包指標(biāo)該怎么辦？劇烈的變革會(huì)不會(huì)引起整個(gè)內(nèi)部的動(dòng)蕩？這支銷(xiāo)售隊(duì)伍中，有不少還是陳老板的親戚，包括月報(bào)銷(xiāo)9000多塊招待費(fèi)用的那位江蘇的分公司經(jīng)理，他們?nèi)绻[意見(jiàn)，老板又會(huì)對(duì)馬得其怎么看呢？

一支業(yè)務(wù)能力還遠(yuǎn)談不上專(zhuān)業(yè)的隊(duì)伍，一些錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，一個(gè)急待振興的K/A渠道……來(lái)公司快一個(gè)月的馬得其，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題遠(yuǎn)比他剛來(lái)的時(shí)候要復(fù)雜了。

馬得其點(diǎn)起了幾根蠟燭，打開(kāi)了IBM筆記本電腦，開(kāi)始寫(xiě)這個(gè)報(bào)告。

不知道明天臺(tái)風(fēng)會(huì)不會(huì)過(guò)去，明天晚上電會(huì)來(lái)嗎？

解答分析一：

提醒馬得其：擒賊先擒王

陳寧

上任伊始，東西南北兩周跑下來(lái)，馬得其就成了“明眼人”，洞察公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的三大癥結(jié)：人員素質(zhì)低下、組織結(jié)構(gòu)松散與管理制度薄弱。似乎惟有大刀闊斧才能確保長(zhǎng)治久安。從外企到民企，從對(duì)上司負(fù)責(zé)到對(duì)老板負(fù)責(zé)，在祝福馬得其的同時(shí)，本人對(duì)其也不無(wú)擔(dān)憂：

1， 攘外必先安內(nèi)；

鑒于馬得其的入職背景和立新公司的所有制特性，現(xiàn)在就著手對(duì)銷(xiāo)售組織的全面改革尚缺乏“政治基礎(chǔ)”。

私營(yíng)企業(yè)的“政治中心”，往往就是“老板”以及家族成員在企業(yè)中組成的“長(zhǎng)老會(huì)”（長(zhǎng)老會(huì)又往往是半隱藏著的）。也就是說(shuō)，馬得其在立新，首要問(wèn)題其實(shí)不是解決公司的困境，而是先解決自己的困境，盡管馬得其周?chē)?，現(xiàn)在會(huì)有許多沖他微笑的臉。

上任伊始的馬得其必須盡快搭好三座橋：與陳老板之間的“信任之橋”、與公司其他高層的“共識(shí)之橋”、與公司關(guān)鍵部門(mén)間的“協(xié)作之橋”。尤其是盡快熟悉陳老板本人的處世習(xí)慣與管理風(fēng)格，了解陳老板對(duì)公司現(xiàn)狀的真實(shí)判斷，同時(shí)把握可以被其接受的，可能導(dǎo)致未來(lái)業(yè)績(jī)動(dòng)蕩與人員變遷的變革幅度。目的只有一個(gè)——“擒賊先擒王”；

2， 抓大放小，立定腳根；

陳老板慕名求賢，在原有1：41（1個(gè)老板有41個(gè)分公司經(jīng)理向他直接匯報(bào)）的管理幅度中增加全國(guó)銷(xiāo)售總監(jiān)一職。這一職位最終的命運(yùn)是實(shí)職還是虛職，不僅取決于陳老板本人的授權(quán)程度，也取決于馬得其自己入職后的切入角度和工作方法。大刀闊斧的人員調(diào)整會(huì)使得自己全面受敵，并不可避免地導(dǎo)致業(yè)績(jī)的大幅動(dòng)蕩。首先，建議說(shuō)服陳老板，盡快設(shè)立“大區(qū)制”（大區(qū)經(jīng)理人選以?xún)?nèi)部產(chǎn)生為主，以夷制夷，逐步淘汰）。而后，馬得其應(yīng)將自己的主要工作歸納為：建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的人員管理、業(yè)績(jī)考評(píng)和日常匯報(bào)的工作制度；指導(dǎo)和督促大區(qū)經(jīng)理的職責(zé)履行；以半年度為單位，牽頭負(fù)責(zé)渠道規(guī)劃、指標(biāo)計(jì)劃及配套政策支持。總之，一方面避免成為老板與分公司經(jīng)理間可有可無(wú)的中間人，一方面避免全身投入到具體銷(xiāo)售事務(wù)中最終成為前方銷(xiāo)售派駐在總部的后勤部長(zhǎng)。

解答分析二：

對(duì)馬得其問(wèn)題的三點(diǎn)看法

李光斗

從現(xiàn)實(shí)情情況來(lái)說(shuō)，目前不是全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍改革的最佳時(shí)機(jī)，但是不能不整改，否則將會(huì)造成年底費(fèi)用虛高，利潤(rùn)被侵蝕，人浮于事，K/A開(kāi)發(fā)遲緩。

針對(duì)立新的目前狀況，我認(rèn)為應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行整改：

首先，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)考核制度和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程，財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)分流出來(lái)，A類(lèi)片區(qū)設(shè)財(cái)務(wù)室，B類(lèi)、C類(lèi)分公司設(shè)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)員，財(cái)務(wù)人員直接歸總部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)經(jīng)理與分公司經(jīng)理平級(jí)，財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)分流出來(lái)。針對(duì)應(yīng)酬費(fèi)用虛高的現(xiàn)象，則采取費(fèi)用控點(diǎn)的方式即應(yīng)酬費(fèi)與銷(xiāo)售回款掛鉤，一月一報(bào)，超支部分從獎(jiǎng)金或提成中扣除，由財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)分公司的費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督，將費(fèi)用考核作為財(cái)務(wù)經(jīng)理主要考核指標(biāo)。

其次，進(jìn)行全國(guó)的人力資源整合，從基層選撥人員，重組K/A部門(mén)，組建市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)后分派到各分公司協(xié)助分公司經(jīng)理進(jìn)行K/A開(kāi)拓與終端管理工作，同時(shí)將K/A工作和終端管理量化成績(jī)效指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核。人事上K/A經(jīng)理、市場(chǎng)督導(dǎo)歸分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，通過(guò)崗位設(shè)置，將職能細(xì)化，避免人浮于事，分公司經(jīng)理將不再負(fù)責(zé)具體的事務(wù)。

最后，針對(duì)立新目前的市場(chǎng)增加主要靠的是自然增長(zhǎng)的現(xiàn)狀，應(yīng)建立一套完整的市場(chǎng)績(jī)效考核體系。對(duì)重要的工作環(huán)節(jié)都進(jìn)行量化考核，財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控，費(fèi)用考核與分公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)掛鉤。