張炤虎

看板制度從一塊零部件流程板和字條變成了液晶顯示，TPS（豐田生產(chǎn)方式）越來越現(xiàn)代。看慣了豐田工廠章魚一樣忙碌的人，很難再想象現(xiàn)代化的豐田生產(chǎn)方式，這簡直是背叛。

但事實就是事實?？諝庵幸廊粡浡鸾z絲的鰻魚飯香氣，年輕的工人們依舊揮汗如雨地做著機械手一樣的動作，只有下班后的習習晚風，和熱氣騰騰的清酒能夠解除疲勞。日本島上的一切仍然熟悉，可是生產(chǎn)線兩旁的料架卻看不見了，它們變成一輛輛小車跟隨著生產(chǎn)線悄無聲息地前進著。

前進，前進，好的方式好的品質(zhì)，TPS來到中國。一汽天津豐田二廠的工人們站在皇冠車前宣誓，他們要保證車子的質(zhì)量。但是TPS對每一個裝配動作的標準化能否在中國工人這里不折不扣地執(zhí)行？中國能否對TPS的未來有所助益呢？

從推到拉

只能在必要時進行補充，對于未雨綢繆的中國人來講，這一點難以理解。

按照美國的生產(chǎn)方式，一個工廠計劃時的生產(chǎn)能力必須在建成后一次達標。如果市場不支持，那么就減產(chǎn)、關工廠。直到現(xiàn)在，通用和福特也是通過減產(chǎn)、關廠來協(xié)調(diào)產(chǎn)銷平衡。這是一種置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在資源豐富的美國；日本以豐田為代表的生產(chǎn)方式是拉動式的，即只提供一個相對較小的生產(chǎn)能力，當市場需求增大時，再增加工人的勞動生產(chǎn)率，然后再考慮延長生產(chǎn)線，最后才是開設新的工廠。這就是根據(jù)需求來拉動生產(chǎn)的“拉式制度”（PULL），每一個流程只提供下一個流程所需的數(shù)量。

一汽豐田的基礎是天津豐田工廠，天津是中國最早的工業(yè)基地之一，但計劃經(jīng)濟時代以產(chǎn)量多少為考察標準的思維模式根深蒂固，把產(chǎn)品推給用戶，再把需求的部件數(shù)量推給供應商，它類似于美國的推式制度，但盲目性更強，而且很難通過關、停來減少損失，這種“推”造成了迄今為止最大的浪費。

由于人們的思維是對TPS的反動，一汽和豐田對天津工廠的接手，很難在短時間內(nèi)改變企業(yè)的文化傳統(tǒng)，這是TPS執(zhí)行前最重要的障礙，不改變?nèi)司蜔o法把中國工廠以生產(chǎn)為導向的“推”，變?yōu)橐孕枨鬄閷虻摹袄薄?/p>

先制造人，再造汽車

改變的確是從人開始的。就像豐田人常說的“制造汽車前先要制造人”。對員工的培訓延續(xù)豐田的領導風格，一直以來，豐田強調(diào)“問題式”的培訓，即很少發(fā)號施令，而強調(diào)以蘇格拉底式的簡單提問誘導員工進行工作。比如，“你覺得問題出在哪里，你認為自己怎樣才能改正”。

保證自己的責任，精確而無誤。這在中國傳統(tǒng)工廠中沒有形成統(tǒng)一認識。最明顯的例子是，一些中國工人的標準化操作不足，隨意性工作較多。比如在輪輞的緊固過程中，標準化操作的要求應該是擰12次的話，過去工人通常會按照9～12次來執(zhí)行。這對最早進入中國的汽車外企大眾來講，感觸最深。天津工廠在最初也有這樣的問題，以致威馳在最初的生產(chǎn)時也出現(xiàn)過車門密封條脫落的現(xiàn)象。TPS的最早執(zhí)行人大野耐一說：“在拉式制度中，前一個制造流程必須遵照后一制造流程的需要與指示來操作，否則，就無法做到準時生產(chǎn)?！?/p>

如何理解機械和人的關系？一方面，一汽豐田把機械的標準化概念傳輸給人，強調(diào)每一個動作的幅度與標準化。但這不排斥工人的創(chuàng)造，過去奔馳的工程師認為中國工人的創(chuàng)造性過強，而忽略了標準化操作。但豐田認為中國工人的創(chuàng)造性在此時也能體現(xiàn)出優(yōu)勢，他們的合理化建議模式成為中國生產(chǎn)方式的內(nèi)生因子。

TPS要解決八大瑕疵：沒有根據(jù)訂單生產(chǎn)造成過剩；工人要等零部件或者設備檢修；物流出現(xiàn)不必要的運輸；不必要的要求和動作；存貨過剩；某一工序的返工；工人在車間里有大量不必要的走動；最后是未被調(diào)動起來的員工創(chuàng)造力。當豐田發(fā)現(xiàn)最后的一項是中國的優(yōu)勢時，前面的七項瑕疵迎刃而解了。

TPS與中國企業(yè)文化的融合正在更多的企業(yè)體現(xiàn)。在廣州本田，工人們都要學習PPT等軟件工具以便隨時向生產(chǎn)部門提出自己的改進方案；在上海通用，工人們發(fā)明了發(fā)動機安裝工具，同時由于儀表板組裝時要坐在車里極不方便，工人們還把中控臺水平放置，在車外完成組裝。這讓人聯(lián)想到豐田工人發(fā)明的可旋轉(zhuǎn)座椅，工人可以在車子內(nèi)外自由活動，但中國工人能夠以更簡單、更便宜的方式解決相同的問題。TPS的精益、準時生產(chǎn)在中國工人的細節(jié)發(fā)明中得以完善。

從皇冠開始的TPS中國版，將在一汽豐田第三工廠得到光大，但是一汽豐田銷售公司副總經(jīng)理董海洋卻認為：“最能體現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的仍然是一廠，它從設計3萬臺擴展到現(xiàn)在的12萬臺，本身就是一個精益概念的最大化。”這里面，既有最初豐田工程人員培訓的功勞，也有中國工人基于自身特點的改進。他們不再僅停留在TPS的工具上，而是在理解它內(nèi)核的基礎上提出自己的建議和意見。

在中國，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，天天為降低成本而頭疼的中國企業(yè)選擇TPS是一種必然?，F(xiàn)在，把講求和諧的中國式管理融入TPS，不僅對一汽豐田這樣的企業(yè)有意義，對豐田自身來講也是一種面向未來的承諾。改變同樣是一種必然。