吳玉雯　王　瑋

乳業(yè)作為一個基礎(chǔ)性行業(yè)，其產(chǎn)品生命周期較長，逐漸成為人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵?。而我國人口眾多，對于乳產(chǎn)品的需求巨大。面對如此龐大的市場，國內(nèi)乳品企業(yè)群雄四超，國外乳業(yè)大鱷虎視眈眈。在此環(huán)境下，作為國內(nèi)領(lǐng)頭羊的伊利、蒙牛和光明三大巨頭，各顯神通，各發(fā)奇招，展示了不盡相同的市場攻略。

我國乳業(yè)消費整體情況

乳業(yè)作為一個基礎(chǔ)性行業(yè)，其產(chǎn)品生命周期較長，逐漸成為人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵?，同時又無湎太高端的技術(shù)，目前乳產(chǎn)品種類眾多，不僅品牌眾多，而往往各個品牌每一大類產(chǎn)品中又多是系列化的，給消費者以很大的選擇余地。從整體發(fā)展趨勢來看，如下圖所示，城鎮(zhèn)的乳制品消費已經(jīng)趨穩(wěn)，液態(tài)奶制品的消費占主導(dǎo)地位，高達75％，酸奶制品的消費量增長最明顯，奶粉的消費量在總消費量中所占比例下降，而西方人消費最多的奶酪和黃油等奶品的消費量所占比例相對較少。

伊利、蒙牛和光明乳業(yè)基本概況

伊利乳業(yè)

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司是全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，是國家520家重點工業(yè)企業(yè)和國家八部委首批確定的全國l51家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)之一，伊利產(chǎn)品成為2008年北京奧運會正式乳制品，也是中國有史以來第一個為奧運會提供產(chǎn)品的中國食品品牌。

伊利雪糕、冰淇淋連續(xù)十年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)七年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產(chǎn)銷量一直穩(wěn)居全國前三位，2005年，伊利奶粉市場占有率居全國第一位。從2003年至今，伊利集團主營業(yè)務(wù)收入高居行業(yè)第一，一直以強勁的實力領(lǐng)跑中國乳業(yè)。

2005年，伊利集團入選“2005CCTV年度中國最佳雇主”和“2005年度中國最佳企業(yè)公民行為獎”。伊利集團連續(xù)三次入圍“中國企業(yè)500強”，并連續(xù)七次入選“中證．亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強”。2004年，作為國內(nèi)僅有的兩家企業(yè)，伊利和海爾躋身中國市場人氣最旺品牌十強，在連續(xù)三屆的“中國500最具價值品牌”評選中，伊利以127．87億元、136．12億元和152．36億元的品牌價值連續(xù)三次位居行業(yè)首位。

蒙牛乳業(yè)

蒙牛乳業(yè)創(chuàng)立于1999年8月，2004年成為中國乳業(yè)惟一的海外上市公司。2005年實現(xiàn)銷售收入l08．25億元，成為液態(tài)奶全球銷量冠軍。7年間，銷售收入年均增長158％，創(chuàng)造了世界乳業(yè)發(fā)展的最高速度，被中央電視臺譽為：“一頭牛跑出了火箭的速度”。

據(jù)國家統(tǒng)計局2006年3月18日發(fā)布的信息，“蒙牛已經(jīng)連續(xù)3年成為液態(tài)奶的銷量冠軍”，所產(chǎn)冰淇淋也于2005年“首度占據(jù)全國銷量第一的位置”。另據(jù)國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年5月份，公司液態(tài)奶市場占有率已達32％，全國每3袋牛奶中就有1袋是由蒙牛生產(chǎn)的。目前蒙牛已包攬了國內(nèi)液態(tài)奶、冰淇淋、酸奶三項冠軍。

2005年，公司被中國企業(yè)文化促進會評為十大影響力品牌之一，首次入選美國網(wǎng)絡(luò)雜志“名牌頻道”亞太區(qū)的品牌排名榜，名列前50位，成為中國唯一獲選的乳品企業(yè)。目前，公司產(chǎn)品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區(qū)，并出口新加坡、菲律賓、蒙古、美國塞班等國家和地區(qū)，成為我國牛奶出口量最大的企業(yè)。在港澳地區(qū)，蒙牛液態(tài)奶的市場占有率2006年5月已達42．6％，2005年被香港市民推舉為“最受歡迎的十大品牌”之一。

光明乳業(yè)

光明乳業(yè)股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有世界流的乳業(yè)研發(fā)中心、乳品加工設(shè)備以及先進的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產(chǎn)品，是目前全國最大規(guī)模的乳制品生產(chǎn)、銷售企業(yè)之一。

2004年，光明乳業(yè)秉承“創(chuàng)新、發(fā)展、務(wù)實、合作”的八字工作方針，進行了從組織結(jié)構(gòu)到品牌資產(chǎn)的一系列改進。在全體光明人的努力下，各項經(jīng)營指標取得了較好增長。2004年全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入68億元，凈利潤3．2億元，完成了董事會的盈利預(yù)算，并連續(xù)多年實現(xiàn)了銷售收入和利潤的兩位數(shù)以上同步增長，體現(xiàn)了公司發(fā)展的健康可持續(xù)性。同年，光明乳業(yè)榮獲上海市質(zhì)量管理金獎，光明技術(shù)中心入圍國家認定的企業(yè)技術(shù)中心前50名(總332家)，并被評為上海市外商投資先進技術(shù)企業(yè)。同時被《財富中國》評為中國最具行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的上市公司、入選全國工業(yè)重點行業(yè)效益十佳企業(yè)、中國企業(yè)500強企業(yè)。還被商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院評定為全國誠信等級AAAl企業(yè)。

伊利、蒙牛與光明乳業(yè)的產(chǎn)品種類分析

伊利、蒙牛與光明乳業(yè)產(chǎn)品均涉及鮮奶、酸奶、乳飲料、奶品四個大類。

產(chǎn)品大類基本相似，均具體分為鮮奶、乳飲料、酸奶和奶品。比如在花色奶和乳飲料兩大類中，伊利的品種共有39種，蒙牛乳業(yè)共有14種，而光明乳業(yè)只有6種。在酸奶、奶品方面，伊利和蒙牛的品種相差不多，但對于光明來說就存在一定差距。

從右表格可以看出，(細化到小類產(chǎn)品的總數(shù)，伊利為82，蒙牛為53，光明為32)伊利、蒙牛相比較之光明而言更加細化，滿足了不同年齡段消費者的需要，甚至細化到性別、個性等等因素。

伊利、蒙牛和光明乳業(yè)市場占有率

根據(jù)2004、2005年蘇果南京地區(qū)乳業(yè)全年銷售額，可以得出。

上圖數(shù)據(jù)顯示，蒙牛乳業(yè)2005年南京地區(qū)市場占有率增長了近6個百分點，而光明乳業(yè)增長還不足1個百分點，僅僅為小幅增長。從橫向上來看，伊利、蒙牛乳業(yè)各約占據(jù)整個市場的1/3，而光明乳業(yè)還不到1/5。

伊利、蒙牛和光明乳業(yè)品牌知名度

根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，以提及率和第一提及率來衡量品牌知名度，具體情況如下表：

同時從以上調(diào)查結(jié)果不難看出這一現(xiàn)象：年輕一代(30歲以內(nèi))，蒙牛提及率>伊利提及率>光明提及率，而從第一提及率來看，伊利、蒙牛乳業(yè)顯著高于光明乳業(yè)；中老年人(55歲以上)對光明乳業(yè)更加青睞，光明提及率>伊利提及率>蒙牛提及率，而第一提及率光明乳業(yè)也遠遠高出伊利、蒙牛乳業(yè)。相比而言，蒙牛乳業(yè)在年輕人中影響力較大，而光明乳業(yè)在中老年人的心目中還是處于領(lǐng)先地位的。

伊利、蒙牛和光明乳業(yè)市場情況

伊利乳業(yè)

(1)加大投資，借助奧運上位

在業(yè)內(nèi)，伊利一直以低調(diào)務(wù)實著稱，它認為，要把一個企業(yè)做大、做強，絕不是靠在市場上搞一兩個活動，迅速提高知名度，就能長久的。2006年，伊利從加大市場投資力度，到加大營銷推廣力度，從全力推行“精確化管理”，到借助奧運躋身于頂級品牌行列等一系列的舉措都是為了全方位整合優(yōu)勢資源，以提高伊利的贏利能力和持續(xù)成長性。

(2)打造國際化品牌，進行可持續(xù)長線的發(fā)展

在潘剛接掌伊利以來的日子里，可以認為伊利一直做著在繼

承的基礎(chǔ)上調(diào)整，在夯實的基礎(chǔ)上擴張，在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上發(fā)展，在整頓的基礎(chǔ)上提高的工作，一切都圍繞著“國際化的伊利”的這一目標而努力。伊利四大主系列產(chǎn)品的新建和擴建項目，已在全國范圍內(nèi)全面啟動，僅2005年己批準投資立項金額就高達12多億元。而和長富聯(lián)姻獨家合作，更是鞏固了其在長三角和珠三角的優(yōu)勢。與此同時，伊利進行了渠道創(chuàng)新，突入二、三線城市、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，打下了較好的市場根基。在奶源建設(shè)上，伊利更是不遺余力，以東北、京津塘、呼包為軸心，不斷擴大和開發(fā)新的奶源基地，逐步形成呼包奶源圈、京津冀奶源圈及東北濱州線奶源圈，實現(xiàn)了區(qū)域大循環(huán)的目標。在產(chǎn)品開發(fā)上，伊利在堅持自主創(chuàng)新之外，也有較大市場動作，其與芬蘭維利奧公司合作，取得在中國5年獨家使用全球著名益生菌LGG的權(quán)限。同時，伊利與科技廳共同發(fā)起建立內(nèi)蒙古乳業(yè)研究院，與國家知識產(chǎn)權(quán)局共同組建了中國第一家乳業(yè)信息平臺，還與利樂公司共同組建乳業(yè)專業(yè)學(xué)院，啟動學(xué)院戰(zhàn)略以加強人才儲備。

由此可見，伊利的品牌發(fā)展之路是有跡可尋的，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)非常清晰，走的是一條“長線”品牌發(fā)展路線。以消費者需求為基礎(chǔ)，從消費者對伊利產(chǎn)品的接受到喜愛，再到對品牌的忠誠：從理性訴求上升到情感利益的滿足；從物理屬性提升到精神追求與塑造文化品牌的境界。以此逐步建立獨特的、有生命力的、屬于伊利自己的品牌形象。

蒙牛乳業(yè)

(1)初生牛犢，站穩(wěn)內(nèi)蒙。挺進全國

剛剛誕生不久的蒙牛乳業(yè)巧妙而成功的運用比附定位，在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼皮底下逐漸發(fā)展和壯大，大大的提升了品牌知名度和美譽度。站穩(wěn)內(nèi)蒙的市場，同時也為自己走向全國的下一步做好了基礎(chǔ)。

為了進入全國市場，蒙牛不惜重金打造自己獨立的品牌形象，除了在央視投放廣告以外，同時在形形色色的媒體上有選擇的投放廣告。廣告攻勢聲勢浩大。不得不提的是這一切都是在前期良好鋪墊的基礎(chǔ)上達成的。

同時蒙牛巧妙的進行了定位，選擇了正確的產(chǎn)品和市場策略，不與實力強大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正面交鋒，反而避實就虛，從市場空隙處著手，開拓了自己的市場空間，為全國市場做大做強打下了堅實的基礎(chǔ)。

(2)打造細分品牌，逐個占領(lǐng)市場

自從2003年10月“神五”事件以后，蒙牛乳業(yè)很好的利用了事件營銷，也跟著－飛沖天。2004年以3．1個億當選央視標王，獲得了銷售總額34．73億的高回報，蒙牛已經(jīng)不折不扣的成為了一個全國品牌。緊接著的2005年，當其他品牌還熱衷于爭奪央視標王的時候，蒙牛迅速的轉(zhuǎn)變了策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)央視其他頻道，廣告總額不到一個億，決定主攻活動資源。如此便有了紅遍全國的“蒙牛超級女聲”，蒙牛酸酸乳業(yè)跟著銷量直線上升。如今蒙牛的神話依舊在繼續(xù)著，比如現(xiàn)在正在火熱進行中的“挑戰(zhàn)主持人”、“全家總動員”、“蒙牛綠色心情一一何潔、李宇春見面會”等等，都貫徹著這一指導(dǎo)思想。不難看出，蒙牛開始踏上打造子品牌道路。

光明乳業(yè)

(1)“我家的乳品專家”，專家品質(zhì)+專家服務(wù)一度走俏全國

對許多消費者來說，只要一提及光明，就等同于乳品專家。光明乳業(yè)在消費者心目中成功的塑造起了專家的形象。這也成為光明乳業(yè)走南闖北的一柄利劍。結(jié)合光明卡通奶牛的可愛形象，深得人心。這一切都是光明穩(wěn)坐行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的穩(wěn)固基礎(chǔ)。

(2)面臨挑戰(zhàn)，遭遇危機，重振旗鼓

作為行業(yè)的領(lǐng)先者必然要面臨各種各樣的挑戰(zhàn)。“光明”大品牌覆蓋所有細分市場，用一個品牌去囊括乳制品大品類，比較容易被那些聚焦某個細分品類的專業(yè)品牌切割市場。小品牌先天性善于聚焦，一旦它押對了寶，就有可能隨著品類的成長與主流化，成為下一波的大品牌。當多個新品牌利用分化趨勢崛起，光明乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位就顯得搖搖欲墜了。

其次，光明正在自己拆裂著品牌。與安然公司利用運營能力進入水行業(yè)相仿，光明將品牌的觸角伸向了其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。騎跨行為會促使品牌撕裂，實質(zhì)上，騎跨多業(yè)務(wù)將使光明品牌喪失在乳業(yè)的專業(yè)商譽，而在新領(lǐng)域又背負上乳業(yè)品牌的包袱，顯得不堪重負。比如光明于2003年合資成立的光明果汁飲料有限公司，就因在果汁領(lǐng)域競爭不過匯源、農(nóng)夫果園、鮮橙多等專業(yè)品牌，因而經(jīng)營業(yè)績不甚理想。從外部顧客導(dǎo)向來看，光明的強勢在于牛奶，從內(nèi)部運營導(dǎo)向去看，光明的優(yōu)勢則是管理。過分強調(diào)管理優(yōu)勢展開多業(yè)務(wù)運營，在競爭欠缺領(lǐng)域或許還能小有收獲，在競爭激烈領(lǐng)域就難得分上一杯羹了。最重要的是，這一定會混淆品牌在顧客心智中的認知，從而最終傷害品牌。

一度沸沸揚揚的鄭州回爐奶事件如同根導(dǎo)火索，使得光明的內(nèi)憂外患統(tǒng)統(tǒng)爆發(fā)出來，從而錯失了乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。從根本上說，不能以正確的定位去創(chuàng)造外部顧客，是造就光明危機事件的直接原因。光明輕資產(chǎn)戰(zhàn)略雖然獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，卻由于缺乏強有力的定位，面對著伊利、蒙牛雙雙打出的“草原”牌，光明沒有充分認識到“中國奶都”這種區(qū)域心智資源在顧客心智中的影響力，使得光明相比伊利、蒙牛等對手欠缺競爭力，無法爭取足夠多的顧客，最終敗下陣來。