寬帶薪酬的迷人之處在于：一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于車間主任
　　
　　申海集團(tuán)的小劉最近心情比較好，原因很簡(jiǎn)單，工資卡上的薪水一直按照他預(yù)想的速度在漲。
　　小劉研究生畢業(yè)后進(jìn)入公司，兩年多的時(shí)間中，原來(lái)的工資級(jí)別在公司內(nèi)部基本處于低端，干活再賣勁，級(jí)別在那里擺著，工資也難以跟老員工相比。但是去年初，公司的薪酬制度進(jìn)行了改革，原來(lái)大約50個(gè)工資級(jí)別被壓縮成了6級(jí)，每一級(jí)工資范圍內(nèi)升縮范圍加大，而不像原先一個(gè)職位就是一個(gè)職級(jí)，這樣帶來(lái)的好處顯而易見，無(wú)論是普通員工還是中層經(jīng)理，只要有業(yè)績(jī)，都能獲得高薪。
　　部門經(jīng)理告訴小劉，這就是最近流行的“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”。
　　
　　拆掉“晉升獨(dú)木橋”
　　
　　所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的明顯的等級(jí)差別。同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
　　跨國(guó)巨頭對(duì)此也頗為青睞。在20世紀(jì)90年代以前，IBM公司的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來(lái)說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過四個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%（同薪酬等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元甚至3000元），而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。
　　在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)诼殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能夠獲得更高的薪酬；即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。
　　寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)，具體來(lái)說主要有如下幾點(diǎn)：
　　
　　第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。
　　寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。
　　第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。
　　在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。
　　比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率及個(gè)人技能提升等。
　　
　　第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。
　　由于寬帶薪酬體系減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。不僅如此，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須作的大量行政工作，如，職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、更新檔案等。
　　
　　第四、寬帶薪酬還有利于在組織內(nèi)部樹立一種正確面對(duì)工作和職位的觀念和風(fēng)氣，形成團(tuán)隊(duì)精神。
　　寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，而扁平型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，員工必須加強(qiáng)合作才能把工作完成好，從而會(huì)潛移默化地形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
　　
　　第五、寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。
　　因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制。當(dāng)然，最為重要的可能是某些職位的薪酬，因?yàn)槭袌?chǎng)原因出現(xiàn)突然大幅度提高時(shí)，企業(yè)可以在不破壞原有薪酬體系和框架范圍內(nèi)適應(yīng)這種變化。
　　第六、寬帶薪酬體系有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。
　　寬帶薪酬體系盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力。
　　因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)地拼命地?cái)D向垂直晉升的獨(dú)木橋，它的基本理念是，一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。
　　
　　薪酬設(shè)計(jì)“三步走”
　　
　　知道了寬帶薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)，那么我們?cè)撛鯓又衷O(shè)計(jì)寬帶薪酬體系呢？
　　一般來(lái)說，考慮設(shè)計(jì)寬帶薪酬要有以下三個(gè)主要個(gè)步驟：
　　
　　1、調(diào)查寬帶薪酬對(duì)本企業(yè)的適應(yīng)性。
　　寬帶薪酬作為一種新的薪酬設(shè)計(jì)體系，并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無(wú)邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用。調(diào)查寬帶薪酬是否適應(yīng)本企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
　?。?）組織的結(jié)構(gòu)類型是否適合實(shí)施寬帶薪酬。一般來(lái)說，如果組織結(jié)構(gòu)越趨于扁平化，就越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，也就越適合進(jìn)行寬帶薪酬的實(shí)施；如果專業(yè)性很強(qiáng)，本身層級(jí)又很復(fù)雜，且不太需要進(jìn)行橫向的交流，那么這樣的組織就不太適合寬帶薪酬，至少，在這類組織進(jìn)行扁平化改造之前應(yīng)該慎用寬帶薪酬這種方式。
　　（2）是否有與寬帶薪酬相適應(yīng)的企業(yè)文化。如果組織的企業(yè)文化推崇創(chuàng)新、尊重個(gè)人才能，鼓勵(lì)員工參與和平等的工作氛圍，與寬帶薪酬的設(shè)計(jì)體系相協(xié)調(diào)，這樣寬帶薪酬可以順利在企業(yè)著陸。
　?。?）企業(yè)內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理公平。內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度和范圍。采用寬帶薪酬的前提是保證企業(yè)內(nèi)大部分工作崗位適宜使用寬帶薪酬，這樣才能使薪酬設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一一致，同時(shí)有利于企業(yè)員工充分理解薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)，減少不必要的溝通麻煩。
　?。?）績(jī)效管理是否做到位。寬帶薪酬體系中的個(gè)人激勵(lì)薪酬發(fā)放的依據(jù)是績(jī)效考核的結(jié)果，所以在寬帶薪酬體系方案實(shí)施之前，有必要確定企業(yè)的績(jī)效管理是否合理有效，只有績(jī)效考核工作實(shí)施順利，員工對(duì)考核成績(jī)普遍認(rèn)可，才能實(shí)施寬帶薪酬體系方案；否則，首先要對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行改造，直到績(jī)效考核能夠客觀、公正地衡量員工工作業(yè)績(jī)?yōu)橹埂?br/>　　（5）各部門經(jīng)理在人力資源管理方面是否有足夠的成熟度，能否積極參與有關(guān)薪酬決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。另外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問角色的作用，而只能是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當(dāng)“警察”的角色。
　　（6）是否擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理人員隊(duì)伍。推行寬帶薪酬制度需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，需要他們與部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃，并以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務(wù)。
　　因此，引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　2、進(jìn)行薪資調(diào)查——保持外部公平性
　　對(duì)于某職位的薪資調(diào)查，在確定雇員報(bào)酬時(shí)起著關(guān)鍵的作用。進(jìn)行薪資調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平；調(diào)查本地區(qū)的薪資水平；對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，包括發(fā)放薪水的形式、時(shí)間、范圍以及其他非貨幣報(bào)酬的調(diào)查。
　　3、做好以上兩步工作后開始運(yùn)用寬帶技術(shù)建立薪酬體系。
　　第一，確定寬帶的數(shù)量。
　　首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。
　　第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。
　　第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。
　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，來(lái)確定每一寬帶的浮動(dòng)范圍及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中，每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水平。
　　第四，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
　　事實(shí)表明，寬帶薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系，推進(jìn)著企業(yè)文化建樹和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與活力的形成，相信隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際接軌速度的加快，寬帶薪酬這一新的管理理念和方法會(huì)越來(lái)越被大家接受。