蔡　亮

2007年1月31日，戴爾公司正式對(duì)外宣布，凱文·羅林斯已辭去CEO職位，并同時(shí)辭去在公司董事會(huì)所任職務(wù)，而公司創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾已重新?lián)蜟EO。

不情愿的復(fù)出

凱文·羅林斯曾任貝恩咨詢公司副總裁及合伙人。早在貝恩咨詢公司期間，羅林斯就曾圍繞計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及服務(wù)的直接模式為戴爾制定出了成功的發(fā)展戰(zhàn)略。1996年，凱文·羅林斯開(kāi)始加盟戴爾，歷任戴爾美洲區(qū)總裁以及副董事長(zhǎng)等職，并于2004年7月最終在戴爾力薦下出任公司CEO。

戴爾曾說(shuō)：“雖然人們把大部分榮譽(yù)都給了我，但戴爾能取得如此偉大的成就，若論功行賞，公司內(nèi)沒(méi)有任何一個(gè)人能夠和凱文·羅林斯相提并論?！?/p>

不幸的是，這樣一位人物在擔(dān)綱戴爾公司首席執(zhí)行官重任后，并未創(chuàng)造奇跡。

盡管早在2005年，羅林斯就針對(duì)持續(xù)下滑的業(yè)績(jī)采取了一些行動(dòng)，包括開(kāi)設(shè)直營(yíng)店戰(zhàn)略，為了縮減成本結(jié)盟AMD，以及對(duì)旗下美洲市場(chǎng)部進(jìn)行重組等，但所有這些舉措似乎并沒(méi)能成功挽救戴爾日益下滑的業(yè)績(jī)。

2006年8月18日，戴爾公司在業(yè)界矚目中發(fā)布了令人失望的2006財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤(rùn)同比下滑51%。在截至8月4日的這一財(cái)季，戴爾的凈利潤(rùn)為5.02億美元，每股收益22美分。而在2005財(cái)年第二季度，戴爾的凈利率為10.2億美元，每股收益為41美分。這一業(yè)績(jī)顯然有較大幅度的下滑。

而此前，戴爾就已經(jīng)破天荒地連續(xù)4個(gè)季度的收益低于市場(chǎng)預(yù)期。這些信息都大大挫傷了投資人的積極性，讓投資人大為光火。

此外，由于營(yíng)收認(rèn)定和其他會(huì)計(jì)問(wèn)題，美國(guó)證券交易委員會(huì)去年對(duì)戴爾展開(kāi)的非正式調(diào)查，時(shí)至今日仍未完成。戴爾公司接連申請(qǐng)延期向納斯達(dá)克交付第三和第四季度的財(cái)報(bào)。納斯達(dá)克要求戴爾在2007年3月1日前交付與財(cái)務(wù)調(diào)查有關(guān)的文件以及財(cái)報(bào)，否則將面臨摘牌危險(xiǎn)。戴爾公司1月23日表示，公司能夠在3月1日前交付財(cái)務(wù)調(diào)查文件，但是財(cái)報(bào)的交付恐怕要推遲到3月14日。戴爾公司稱已經(jīng)計(jì)劃向納斯達(dá)克再次提出延期申請(qǐng)，但是不能確保得到批準(zhǔn)。

另?yè)?jù)公開(kāi)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2006年第三、第四季度，戴爾全球PC銷量連續(xù)被惠普超越。IDC的報(bào)告顯示，盡管戴爾還是2006年全年的全球PC銷量冠軍，但與惠普市場(chǎng)份額的差距僅有0.1%。

凡此種種，都使得華爾街投資者對(duì)凱文·羅林斯的不滿情緒與日俱增。

最終，邁克爾·戴爾迫于壓力不得不重出江湖。

難以回避的三根軟肋

闖蕩IT業(yè)界20余年的邁克爾·戴爾毫無(wú)疑問(wèn)算是一個(gè)老江湖了，但他復(fù)出后，要面對(duì)著三根軟肋。

直銷模式不再一招鮮。邁克爾·戴爾過(guò)于迷戀直銷，這個(gè)曾經(jīng)在企業(yè)領(lǐng)域無(wú)往不勝的利器，延伸到個(gè)人領(lǐng)域后，正顯得后勁乏力。比如在中國(guó)，由于電子商務(wù)仍處于初級(jí)階段，加上傳統(tǒng)購(gòu)物習(xí)慣影響，面對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)以及廣闊鄉(xiāng)鎮(zhèn)，戴爾還只能望“市”興嘆。如果只覆蓋一、二級(jí)城市市場(chǎng)，在低價(jià)優(yōu)勢(shì)失去后，作為直銷代名詞，戴爾公司很可能成為自身商業(yè)模式的“掘墓者”。同時(shí)，原本屬于戴爾獨(dú)有的直銷模式也正被越來(lái)越多的廠商所借鑒，戴爾原來(lái)的優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越弱。這些都成為戴爾發(fā)展的絆腳石。

行業(yè)分水嶺有失偏頗。2000年左右，許多IT大佬都面對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后PC時(shí)代難題，分為左派和右派，左派認(rèn)為未來(lái)的方向是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，以IBM為例，它賣掉了自己的PC；右派則認(rèn)為未來(lái)的方向是消費(fèi)類市場(chǎng)，以HP為例，它買了康柏。戴爾公司選的是當(dāng)左派，戴爾本人當(dāng)時(shí)認(rèn)為：“若干年前，邁克爾·戴爾80%的銷售額來(lái)自個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，而現(xiàn)在，戴爾80%的重點(diǎn)應(yīng)該在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。”但是過(guò)去兩年，全球筆記本電腦等個(gè)人產(chǎn)品市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)。顯然，戴爾錯(cuò)過(guò)了這一市場(chǎng)狂潮。

始終存在的“軟肋”。IBM可以提供從產(chǎn)品方案到服務(wù)的一體化解決方案，惠普把自己定位為IT平臺(tái)提供和管理廠商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了針對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的整體戰(zhàn)略理念并花大力氣進(jìn)行推廣——IBM的“隨需應(yīng)變”和惠普的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”已經(jīng)在讓不少大企業(yè)客戶耳熟能詳。盡管戴爾現(xiàn)在也要做解決方案提供商，也提出了企業(yè)級(jí)市場(chǎng)戰(zhàn)略——“可擴(kuò)展企業(yè)戰(zhàn)略”，然而，戴爾給人的感覺(jué)強(qiáng)項(xiàng)還是PC、服務(wù)器等單個(gè)硬件產(chǎn)品而不是解決方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴爾始終沒(méi)有自己叫得響的軟件。

重振雄風(fēng)路漫漫

面對(duì)日新月異的IT產(chǎn)業(yè)，面對(duì)這個(gè)已經(jīng)變化了的江湖，這位掌門人回歸之初便使出了鐵腕手段。

2007年2月3日，邁克爾·戴爾在發(fā)給全球員工的一封內(nèi)部郵件中，痛斥了自上而下的官僚主義。他指出，公司擁有很優(yōu)秀的人才，但是也有一個(gè)新的敵人，即官僚主義，官僚主義耗費(fèi)了戴爾公司的金錢，而且降低了運(yùn)營(yíng)效率?，F(xiàn)在，戴爾公司必須去解決這個(gè)自己制造的問(wèn)題。

邁克爾·戴爾宣布公司將削減管理人員數(shù)量。郵件稱，此舉是為降低成本和恢復(fù)在PC行業(yè)的壟斷地位。為此，戴爾將削減公司高管人員數(shù)量，并對(duì)職責(zé)重新界定。比如，目前直接向戴爾報(bào)告的高管有20多人，未來(lái)將減至12人。

戴爾公司還對(duì)預(yù)留的高管層進(jìn)行了調(diào)整，例如戴爾歐洲業(yè)務(wù)主管保羅·貝爾將轉(zhuǎn)而執(zhí)掌美國(guó)業(yè)務(wù)，首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)丹·卡蒂將承擔(dān)更多職責(zé)，包括人力資源和投資者關(guān)系部門。

同時(shí)，戴爾公司將不再設(shè)立COO(首席運(yùn)營(yíng)官)一職。戴爾表示，未來(lái)幾年內(nèi)將不會(huì)考慮新的人選來(lái)接任自己的CEO一職。

為了降低成本，戴爾還宣布取消2006年的獎(jiǎng)金，今年將不會(huì)分派紅利。不過(guò)，如果公司未來(lái)業(yè)績(jī)超過(guò)預(yù)定目標(biāo)，部分高管仍可以獲得加薪。

郵件中戴爾還宣布對(duì)今后公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。戴爾表示，公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增長(zhǎng)太快，而應(yīng)控制成本，立刻縮減非核心業(yè)務(wù)，重新確定優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)，實(shí)施聚集戰(zhàn)略。公司將繼續(xù)深耕服務(wù)器以及中小企業(yè)市場(chǎng)。

在產(chǎn)品研發(fā)上，戴爾將縮短設(shè)計(jì)周期，轉(zhuǎn)向ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)模式，并確保產(chǎn)品質(zhì)量等。此外，他表示公司將更加重視利潤(rùn)與回報(bào)，在成本控制方面決不退縮。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，戴爾還在郵件中強(qiáng)調(diào)，公司接下來(lái)將在以下幾個(gè)方面努力：創(chuàng)造差異化的客戶體驗(yàn)，以獨(dú)特的客戶理解傳遞價(jià)值。著眼方案與服務(wù)；以數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)于較小的客戶；平衡供應(yīng)鏈，降低成本，并創(chuàng)造新的獲利來(lái)源，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。

戴爾稱：“未來(lái)兩個(gè)季度，我們?nèi)詫⒚媾R困境。我們今天這個(gè)局面并非在短期之內(nèi)形成，因此也難以在短期內(nèi)解決?！?/p>

對(duì)此，易觀國(guó)際的分析師王濤認(rèn)為：戴爾的調(diào)整應(yīng)該說(shuō)是意料之中的事情。其調(diào)整的措施將會(huì)主要圍繞控制成本、提高市場(chǎng)反應(yīng)率及提高服務(wù)產(chǎn)品水平這三個(gè)方面。而第一步控制成本立竿見(jiàn)影的做法無(wú)疑是裁員。王濤說(shuō)：“戴爾的裁員應(yīng)該不會(huì)僅停留在高管層面，接下來(lái)很可能還會(huì)涉及很大動(dòng)作的調(diào)整，包括中層裁員以及組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”

王濤認(rèn)為，戴爾的調(diào)整可能至少需要半年到一年的時(shí)間才可以看到效果。同樣，計(jì)世咨訊高級(jí)分析師郭海濤也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，郭海濤表示：“戴爾最需要的將是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新?！?/p>

而為了讓戴爾公司重回增長(zhǎng)的軌道，業(yè)內(nèi)人士還認(rèn)為，邁克爾·戴爾需要消除公司在公眾心目中的不良形象，例如改善客戶服務(wù)和解決美證券交易所對(duì)他們的調(diào)查等問(wèn)題。除此之外，他還需要進(jìn)入有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)空間以及找出進(jìn)入那些對(duì)戴爾不甚友善國(guó)家市場(chǎng)的方法。還有，戴爾還需要考慮直銷以外的東西，他們需要接納其他渠道。客戶在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)喜歡有選擇，他們需要考慮如何進(jìn)入市場(chǎng)。

然而，計(jì)劃不及變化快，戴爾的對(duì)手也不會(huì)坐視他的變革不管。未來(lái)可預(yù)期的時(shí)日，IT業(yè)界或許將面臨不可預(yù)期的洗牌，戴爾重振雄風(fēng)有待時(shí)日。

值得注意的是，戴爾發(fā)言人鮑伯·皮爾森說(shuō)：“戴爾出任公司首席執(zhí)行官將不會(huì)是短期任命。”

顯然，戴爾的變革也不是曇花一現(xiàn)，但這位復(fù)出的掌門人最終將企業(yè)帶向何方，人們拭目以待。

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