張　銳

沒有豪華的雞尾酒會(huì),沒有招引媒體的熱鬧,更沒有氣派的登基大典?杰米?戴蒙走上摩根大通CEO寶座時(shí)一切都顯得那么的低調(diào)與自然?盡管如此,華爾街幾乎所有的銀行家依然以熱烈的掌聲表達(dá)了他們對(duì)這位“魅力男孩”的祝福?人們感知到的不只是他超凡的金融智慧和才識(shí),更領(lǐng)略到了這位“華爾街神童”推動(dòng)金融帝國(guó)建立的真實(shí)本領(lǐng)和力量?

16年的師徒恩怨

1998年11月1日對(duì)于戴蒙而言絕對(duì)是一個(gè)終生難忘的“黑色的星期日”,因?yàn)檫@一天,戴蒙被自己追隨了16年的師傅?花旗集團(tuán)掌門人桑迪?韋爾無情地掃地出門?而在這之前,從紐約華爾街到倫敦金融城,戴蒙將成為花旗集團(tuán)的掌門人幾乎成了人們的“脫口秀”?

戴蒙認(rèn)識(shí)桑迪?韋爾似乎是一種偶然?在哈佛大學(xué)就讀期間,戴蒙將自己對(duì)一起企業(yè)并購案例的分析報(bào)告寄給韋爾請(qǐng)教,沒想到引起了韋爾的欣賞?而在韋爾的盛情邀約下,懷揣哈佛商學(xué)院畢業(yè)文憑的戴蒙放棄了去高盛和摩根士丹利的工作機(jī)會(huì),來到了韋爾主政的運(yùn)通公司?而當(dāng)韋爾不久由于權(quán)力之爭(zhēng)遭遇失敗離開運(yùn)通時(shí),戴蒙也緊緊地跟在他的身邊?

“師徒”的東山再起是從韋爾看中了遠(yuǎn)在馬里蘭州的巴爾的摩商業(yè)信貸公司并決定接管下來后開始的?這一次,韋爾將收購來的新公司基本交給了戴蒙去打理,而戴蒙也在首席財(cái)務(wù)官的位置上幫助韋爾完成了商業(yè)信貸的重新構(gòu)建,并使公司利潤(rùn)大幅遞增?兩年之后,巴爾的摩商業(yè)信貸公司買下了Primerica公司,同時(shí)并購巴克萊金融公司?而就在戴蒙35歲生日時(shí),韋爾將Primerica總裁頭銜的這份厚禮送給了戴蒙?

真正獨(dú)立支撐起一家大型公司的戴蒙并沒有讓韋爾失望?Primerica股票在購進(jìn)之日起連續(xù)三年創(chuàng)出新高?好風(fēng)憑借力?戴蒙快速出手,一舉從美國(guó)運(yùn)通那里將希爾森全額買回,幾個(gè)月之后,Primerica又將旅行者保險(xiǎn)27%的股份旋風(fēng)般攬入了自己的懷中?作為肯定,韋爾也毫不吝嗇地將旅行者集團(tuán)總裁之職再次加冕到了戴蒙的頭上?而此時(shí)戴蒙和韋爾的關(guān)系已經(jīng)到了無話不談?毫無設(shè)防甚至彼此依靠的程度?韋爾曾告訴《商業(yè)周刊》:“我有一個(gè)兒子,他有一個(gè)父親,我們不是相互利用,我們之間是真摯的愛?”

1998年收購花旗的成功既可以看成是戴蒙與韋爾“二人轉(zhuǎn)”并購大戲達(dá)到高潮的標(biāo)志,也是師徒關(guān)系走向徹底解體的開始?新花旗成立后,韋爾與花旗原CEO約翰?里德共同執(zhí)掌CEO大權(quán),這種“雙位一體”的管理模式最終讓戴蒙成為犧牲品?由于管理理念以及管理風(fēng)格的背道而馳,里德和韋爾沖突不斷,甚至到“大打出手”的地步?但里德更多地欣賞戴蒙的年輕有為和杰出才華,并經(jīng)常請(qǐng)戴蒙和妻子到家中共吃晚餐,還親自下廚?盡管戴蒙怕引起韋爾的疑心而盡可能推脫,但生性多疑?偏執(zhí)忠誠的韋爾還是在戴蒙身上打上了問號(hào)?

直接的導(dǎo)火線終于引爆?當(dāng)韋爾提出讓其女兒在戴蒙麾下?lián)问紫瘓?zhí)行官的要求時(shí),戴蒙幾乎沒有有作任何考慮就斷然拒絕了?這不僅讓韋爾大傷尊嚴(yán),而且對(duì)戴蒙的不滿與日俱增?在花旗并購?fù)瓿?個(gè)月后,韋爾最終向戴蒙下達(dá)了“逐客令”?

尋找可以跳躍的平臺(tái)

離開花旗的那段日子,戴蒙只能通過上拳擊課和拼命的跑步來分散自己的郁悶?他每天做的功課就是在筆記本上反復(fù)地描寫:投資家?教師?作家?家庭主“夫”……,如此枯燥的“作業(yè)”持續(xù)了一段時(shí)間,最終戴蒙回絕了亞馬遜?喜達(dá)屋酒店?大英伯克利銀行,選擇了美國(guó)第一銀行?

作為當(dāng)時(shí)美國(guó)中西部最大和全美第五大銀行,美一銀行向戴蒙開出的籌碼的確不菲,讓戴蒙出任董事會(huì)主席兼CEO?不過,美一銀行迎接戴蒙的并不是鮮花和美酒?坐到了美一的一號(hào)領(lǐng)導(dǎo)席上,戴蒙馬上感到了自己肩上擔(dān)子出奇的沉重:2000年,美一銀行的凈損失達(dá)到了5.1億美元,同年,信用卡發(fā)行利潤(rùn)只有7000萬美元,比往年同期減少近3億美元?

馳騁于華爾街資本市場(chǎng)快20年的戴蒙很快明白自己必須做什么?為了取得美一員工的信任,戴蒙自己出資買下了公司價(jià)值5800萬美元的股票?緊接著,管理層機(jī)構(gòu)的調(diào)整和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)成本的砍削也在美一雷厲風(fēng)行的開展?戴蒙主政的第三年,美一徹底擺脫了虧損的困境,并實(shí)現(xiàn)贏利33億美元,又用了一年的時(shí)間,美一的贏利升到35億美元?巴菲特曾致信戴蒙,說戴蒙所做的年報(bào)是他見過的最好的?

的確,美一銀行似乎是戴蒙金融事業(yè)生涯中的又一個(gè)黃金時(shí)期,在戴蒙的手中,美一曾一度躍上全國(guó)第四大銀行的位置,總資產(chǎn)達(dá)2900億美元?然后,由于當(dāng)時(shí)金融業(yè)巨型并購不斷出現(xiàn),兩年后美一又被甩到了第六的位子上?不甘示弱的戴蒙從芝加哥回到紐約為美一尋找更好的藥方,而就在曼哈頓的紐約公園,戴蒙遇見了J.P.摩根的老板威廉?哈里森?兩人一拍即合:推動(dòng)手握零售業(yè)務(wù)豐厚資源的美一銀行與以企業(yè)大宗業(yè)務(wù)見長(zhǎng)的摩根大通走向合并?

2004年年初,摩根大通與美一銀行正式合并,戴蒙帶給摩根的厚禮是,布局于美國(guó)中西部多達(dá)1800家的美一零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)都盡數(shù)劃到了摩根的旗下,使得摩根大通的分行機(jī)構(gòu)一下增升到2300家,超過花旗集團(tuán)的3倍?

值得注意的是,此次合并沒有給美一和戴蒙帶來任何損失和不利?本著“對(duì)等合并”的宗旨,美一的員工和高管層得到了妥善的安排,而作為合并的一個(gè)非常重要的籌碼,戴蒙與哈里森鄭重締結(jié)了一項(xiàng)約定,2年后由戴蒙升任集團(tuán)的CEO?從個(gè)人職場(chǎng)前景來看,戴蒙顯然成為合并中的最大贏家?《財(cái)富》當(dāng)時(shí)這樣評(píng)論道,“摩根大通收購美國(guó)第一銀行,就是將戴蒙帶回到大舞臺(tái),他的地盤?”

令人敬畏的成本殺手

與華爾街上的許多金融家不同,酷愛數(shù)字的戴蒙最熱衷的智力游戲是:用大量時(shí)間閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表?在此基礎(chǔ)上,他會(huì)不知饜足的要求身邊的人去執(zhí)行這樣一種戰(zhàn)術(shù):把成本削減到最低,讓資產(chǎn)負(fù)債表保持健康,而不會(huì)因經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的變動(dòng)而起落?

關(guān)于戴蒙對(duì)成本的控制,在華爾街上流傳著或真或假的諸多傳說?一個(gè)真實(shí)的故事是:初到美一銀行時(shí),他發(fā)現(xiàn)有人正在更換壁紙?他迅速叫停了工人們,并把那面一半深色?一半淺色的墻留在那里?當(dāng)然,戴蒙指向成本的屠刀并不會(huì)只停留在自己的辦公室中?“我們不只砍樹,我們還用電鋸?”這句華爾街上廣為人知的戴氏名言所包含的內(nèi)容要比人們所想象的還要飽滿得多?在美一,戴蒙打壓成本的第一步就是將董事會(huì)從20人縮減為12人,與此同時(shí),他要求1800個(gè)辦事處必須張貼出利潤(rùn)和虧損的賬目,分行經(jīng)理按照利潤(rùn)而不是銷售額發(fā)放獎(jiǎng)金?通過如此的強(qiáng)化管理,戴蒙在第一年就為美一省下了10億美元?

美一與摩根的合并無疑將戴蒙領(lǐng)進(jìn)了一個(gè)百年老店的華貴殿堂,當(dāng)然,善于把握全局的戴蒙肯定不會(huì)放棄投行業(yè)務(wù)這一摩根大通的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì),而是試圖為其穿上更加堅(jiān)硬的鎧甲?外界有一種十分浪漫的猜測(cè)是:摩根大通計(jì)劃在2007年與摩根士丹利組成業(yè)務(wù)聯(lián)盟,以進(jìn)一步張揚(yáng)其在投行領(lǐng)域的話語權(quán)?如果真是這樣,戴蒙重新鑄造摩根財(cái)團(tuán)的輝煌也許并不是夢(mèng)想?