張德華

衡量招商會的指標究竟是什么？

隨著元旦的過去，很多企業(yè)開始計算一年來的得失，并開始籌劃2007年的發(fā)展和規(guī)劃，而這個規(guī)劃里面除了品牌、產(chǎn)品、人員、費用以外，招商以及招商會應該是企業(yè)考慮最多的了。拿什么產(chǎn)品招商？怎么樣招商？面對哪些區(qū)域招商？是直供還是總代？招商往往是衡量企業(yè)綜合運作成敗、新產(chǎn)品上市成敗的關(guān)鍵。

品牌企業(yè)，尤其是發(fā)展中的中小品牌企業(yè)，在進入新一輪的發(fā)展之初，或者在一個區(qū)域市場展開一段時間之后，往往要進行新客戶的選擇或者淘汰工作，就往往采取舉辦招商會來完成。而舉辦一場招商會，作為投資老板，通常會考察以下指標：

從上面的圖表可以明顯的看出，當我們用具體的數(shù)據(jù)來計算一場招商會的效果，這些數(shù)據(jù)形成固定的指標來分析招商會的成敗，就形成科學的“量化”分析論。

依靠直覺判斷招商會的成敗當然可以粗略知道哪些地方出了問題，但如果進一步，把相關(guān)的需要改進的地方進行數(shù)據(jù)分析，實行項目負責人責任制，距離理想指標多少數(shù)據(jù)距離，就相應的進行行政處罰或者現(xiàn)金罰款，這對于有效提升管理有很大的幫助。

因此，從表面來看，與會人數(shù)、簽約客戶數(shù)、簽約合同金額以及流程細節(jié)管理是衡量品牌企業(yè)招商會的感性指標，其實，我們必須進一步分析，用科學的“量化”分析手段來衡量招商會的指標達成情況，就如同上面圖表里面右邊欄目所提及到的5點指標。

案例分析：這樣的招商會可以打幾分？

芬奇（化名，來自汕頭的一家二線品牌內(nèi)衣企業(yè)，以家居服為主）品牌在中國市場已有5年多的歷史，年銷售額維持在1200萬元左右，銷量主要集中在華南、西南區(qū)域，2006年秋季，在公司管理層的研究下，準備進軍華東市場。10月份，由企業(yè)華南大區(qū)經(jīng)理直接掛帥，總部營銷總監(jiān)直接管理，總部企劃經(jīng)理親赴前線，進入南京，短短半個月內(nèi)，從租房到招聘人員、熟悉市場，進入正常運作狀態(tài)。

芬奇南京辦事處的人員結(jié)構(gòu)是這樣安排的，經(jīng)理一名，業(yè)務員5名，企劃經(jīng)理（兼）1名，出納1名，另外，辦事處還招聘了兼職的臨時導購小姐20名，以期隨時備用。從10月中旬開始，以營銷總監(jiān)為首的策劃班底就開始籌劃12月底的2007年江蘇市場招商會。一行人嚴格按照策劃方案進行前期執(zhí)行工作，一切有條不紊地進行著。

招商會的準備工作及現(xiàn)場運作細節(jié)在此不作多述。根據(jù)招商會的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們在招商會結(jié)束后的第三天，也就是12月27日，填寫了下面的這份會后統(tǒng)計表格：

費用的投入與產(chǎn)出很容易反映出來，但由于簽約金額與實際完成金額有一定的出入，因此上面的數(shù)據(jù)體現(xiàn)在現(xiàn)場是準確的。按照上面的數(shù)據(jù)，很顯然，這一次的招商活動是比較成功的，按照正常情況，還會有一部分潛在客戶會在業(yè)務人員的進一步游說下達成合作協(xié)議。

在這個良好成績的下面，我們該如何獎勵或者如何改進活動中的不足呢？很顯然，我們需要進一步的分析，尤其對活動中的流程控制和細節(jié)進行分析。請看下表：

根據(jù)上面各項指標的計算，分數(shù)從高到低，分別是臨時人員、工作人員、模特走秀、設備狀態(tài)，但我們不能一股腦的分數(shù)相加，再除以4，我們算一算，如果這樣相加，分數(shù)就應該是（85.7+91.7+72.2+82.8）/4，就是83.1分。

然而，我們不能這么計算，因為以上4個大指標中，并不是每個指標的重要程度都一致，臨時人員、工作人員、模特走秀、設備狀態(tài)這4個層面根據(jù)重要程度我們必須賦以一定數(shù)額比例的加權(quán)系數(shù)，下表所示：

分數(shù)出來了，招商會的情況一目了然，投資者即可以針對性地改進或者修改某些層面，以期下一次招商會會更加流暢，更加能夠向理想效果繼續(xù)邁進一步。

在春季招商中投入重金的品牌企業(yè)，你能夠計算出你的團隊可以打多少分了么？