張　軍

新近頒布的《勞動(dòng)合同法》對(duì)違約金的適用范圍做了更加嚴(yán)格的限制，規(guī)定違約金僅限于出資培訓(xùn)和競業(yè)限制兩種情形。這就意味著一般情況下，用人單位無法約定由勞動(dòng)者承擔(dān)的違約金——

近年來，因員工違約引起的勞動(dòng)爭議在不斷增加，這在高科技企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。在現(xiàn)行的勞動(dòng)法律法規(guī)中，相對(duì)于企業(yè)違約后需承擔(dān)的責(zé)任，員工違約后承擔(dān)的責(zé)任要小很多。新近頒布的《勞動(dòng)合同法》對(duì)違約金的適用范圍做了更加嚴(yán)格的限制，規(guī)定違約金僅限于出資培訓(xùn)和競業(yè)限制兩種情形，這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動(dòng)者承擔(dān)的違約金。在當(dāng)前就業(yè)環(huán)境不寬松、勞動(dòng)者處于弱勢(shì)地位的情況下，細(xì)化違約金有關(guān)條款的具體法律規(guī)定，對(duì)于保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益確實(shí)將起到重要作用。但對(duì)于用人單位來說，如何在不能約定違約金的大多數(shù)情形下，規(guī)避員工隨意違約或逃避違約責(zé)任，成為用人單位新的研究課題。

嚴(yán)格把好招聘關(guān)

為盡可能避免員工在加入公司后出現(xiàn)惡性跳槽的情況，需要招聘人員有一雙“火眼金睛”，在招聘時(shí)除考察應(yīng)聘者是否具備與招聘崗位相符的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能等因素外，還應(yīng)重點(diǎn)考察其職業(yè)道德意識(shí)和誠信水平。通過與其深入面談，詳細(xì)了解應(yīng)聘者以往工作經(jīng)歷、離職原因。如果應(yīng)聘者有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實(shí)實(shí)地做下去，類似這樣的人即使能力非常出色也不能長久地服務(wù)于企業(yè)，他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長的跳板，一有機(jī)會(huì)就會(huì)棄企業(yè)而去。大量研究表明，某些個(gè)性特質(zhì)，如喜歡外部歸因、缺乏自信的候選人，一旦錄用后離職的概率較高，而通過內(nèi)部員工推薦的候選人一般會(huì)在公司任職的時(shí)間較長。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測(cè)評(píng)及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

另外，一定要審查應(yīng)聘者原單位所出具的離職證明。在現(xiàn)實(shí)生活中，應(yīng)聘者有可能故意隱瞞與原單位簽訂了競業(yè)限制協(xié)議的事實(shí)，使企業(yè)在不知情的情況下聘用了該員工。一旦發(fā)現(xiàn)了這種情況，不管該員工能給企業(yè)創(chuàng)造多大的價(jià)值，都應(yīng)立即解除與其的勞動(dòng)關(guān)系，為本企業(yè)員工樹立誠信的典范。

規(guī)范勞動(dòng)合同文本

在簽訂勞動(dòng)合同或協(xié)議時(shí)，在雙方認(rèn)可的前提下，盡可能詳細(xì)地規(guī)定員工的責(zé)任和義務(wù)，以及違約的處理方式，做到追究員工違約責(zé)任時(shí)有據(jù)可查。如在簽訂培訓(xùn)協(xié)議時(shí)，應(yīng)注明培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)用、服務(wù)期、違約金數(shù)額、支付方式等。培訓(xùn)協(xié)議的條目要細(xì)，要注意每一個(gè)可能引起爭議的細(xì)節(jié)，否則會(huì)為追究違約責(zé)任時(shí)留下隱患。

另外，勞動(dòng)合同最好是送到勞動(dòng)保障行政部門鑒證，一方面在簽訂之初保證勞動(dòng)合同的合法有效性，另一方面向員工明示勞動(dòng)合同的嚴(yán)肅性，如違反需承擔(dān)法律責(zé)任。

創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展空間

高科技企業(yè)員工的工作具有智力含量高但在企業(yè)中管理職位低的特點(diǎn)，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，決定了企業(yè)無法為員工提供太多的管理職位。因此，應(yīng)開辟職業(yè)發(fā)展雙通道，即管理通道和專家通道，以鼓勵(lì)技術(shù)員工走專業(yè)技術(shù)路線，把注意力轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)知識(shí)的積累，業(yè)務(wù)能力的提高，行業(yè)形勢(shì)的把握，職業(yè)生涯的明晰上。確立明確的職稱晉升路徑，讓員工看得見目標(biāo)，愿意為之付出努力，在專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域里得到廣泛認(rèn)可。實(shí)行工作輪換制度，讓員工在不同時(shí)間在部門內(nèi)負(fù)責(zé)不同工作，以提高員工的綜合技能。制定接班人計(jì)劃，培養(yǎng)全方位的接班人，保證不管誰離職，都不會(huì)出現(xiàn)人才斷檔。幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)獲得更好的成長機(jī)會(huì)，提高職業(yè)滿意度和成就感。

設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬體系

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種職位工作的性質(zhì)和要求，設(shè)立內(nèi)部專業(yè)技術(shù)職稱，借鑒寬帶薪酬的思想，設(shè)計(jì)與職業(yè)發(fā)展專家通道相對(duì)應(yīng)的專業(yè)技術(shù)等級(jí)工資體系。在專業(yè)技術(shù)職位上工作的員工根據(jù)個(gè)人所具有的專業(yè)技術(shù)職稱，享受相應(yīng)的工資等級(jí)，隨著職業(yè)工作能力的提高晉升等級(jí)，并沿著新的等級(jí)享受正常的工資晉升。

對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的福利，要著重強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的福利觀念，以滿足不同員工不同的福利需求，給予他們充分選擇福利的自由。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)，應(yīng)將專業(yè)技術(shù)人員視為企業(yè)的骨干，納入中高層管理人員的長期激勵(lì)體系中。

另外，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注多方的薪酬調(diào)查結(jié)果，如專業(yè)薪酬調(diào)查公司、獵頭公司和應(yīng)聘者提供的薪酬信息等，特別是同地區(qū)同行業(yè)同規(guī)模同類型企業(yè)的薪酬政策及其相同或相似崗位員工的薪酬水平，因?yàn)槭苋肆Y本專有性和便利性影響，員工最有可能流向與現(xiàn)職企業(yè)相似的企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整針對(duì)性專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系，以保證對(duì)員工的吸引力。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)

高科技企業(yè)員工有一個(gè)共同特點(diǎn)是對(duì)自我成長的期望高，注重長期的發(fā)展，有一種緊迫感和危機(jī)感，所以對(duì)通過培訓(xùn)提高自身的專業(yè)技術(shù)水平有強(qiáng)烈的渴望。作為企業(yè)而言，為防止培訓(xùn)后員工跳槽，要注意兩方面的問題。一是在前期選擇參加培訓(xùn)的員工時(shí)要謹(jǐn)慎，尤其是那些公司投入較大、附加值較高、能夠給公司帶來較高預(yù)期收益的培訓(xùn)項(xiàng)目。比如，盡量不要選擇剛?cè)肼毜膯T工，他們與企業(yè)還處于磨合期，未完全融入企業(yè)的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的忠誠度還很低，容易在培訓(xùn)后跳槽；盡量不要選擇工作表現(xiàn)差的員工，因?yàn)槠綍r(shí)的工作表現(xiàn)差，有可能是該員工工作態(tài)度不積極或發(fā)展?jié)摿Σ患鸦蛞延刑鄣膬A向。把培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為一種激勵(lì)因素，優(yōu)先給予為企業(yè)服務(wù)時(shí)間長、忠誠度高、績效考核表現(xiàn)突出的員工。另外，不可忽視的是，公司應(yīng)給予員工一個(gè)可以將培訓(xùn)所學(xué)技能得到很好發(fā)揮的空間。

建立健全知識(shí)管理體系

在高科技企業(yè)，研發(fā)過程中既需要大量知識(shí)的支撐，又會(huì)產(chǎn)生大量知識(shí)。同時(shí)，市場激烈競爭，還有大量研發(fā)人員不斷被競爭對(duì)手挖走，而新的研發(fā)人員接手項(xiàng)目又要重新再來。“流水的兵”走后該如何才能留下“鐵打的營盤”？引入知識(shí)管理是現(xiàn)今許多企業(yè)的一個(gè)應(yīng)對(duì)措施。知識(shí)管理就是將分散在不同員工大腦、抽屜、計(jì)算機(jī)和辦公室的知識(shí)管理起來，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的積累、共享、重用、進(jìn)化與創(chuàng)新，從而有效建立企業(yè)長期的核心競爭力。讓員工在職的時(shí)候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，即使員工突然離開企業(yè)，只要他把項(xiàng)目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗(yàn)、資訊和知識(shí)留下即可。

做好離職管理

對(duì)于核心員工的辭職，一定要做好離職管理。在查詢提出辭職請(qǐng)求的員工工作績效情況和工作能力評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，開展“一對(duì)一”的面談。首先，應(yīng)盡力挽留，這樣可以讓辭職員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視。即使無法留住，也要盡可能“好合好散”，因?yàn)殡x職員工是公司未來再招聘的最合適人選。事實(shí)證明，同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些新人高40%左右。

其次是了解員工離職的真實(shí)原因，特別是離職后的去向。如果員工希望放松一下或者是有私事要處理，公司可以與之協(xié)商安排一個(gè)時(shí)間段的帶薪休假，并保持聯(lián)絡(luò)，直到返回公司；如果員工希望到非同業(yè)單位獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，且去意堅(jiān)決，可以立刻批準(zhǔn)他們的辭職報(bào)告，不過要求他們?cè)陔x職前幫助公司推薦一位接班人，辦妥交接班事宜，如技術(shù)或信息的轉(zhuǎn)移和傳遞等；如果員工離職后要到同業(yè)競爭對(duì)手企業(yè)就職，若曾簽訂競業(yè)禁止，企業(yè)可以提醒他們未來可能成為被告，并表示堅(jiān)決維護(hù)企業(yè)權(quán)益，同時(shí)將這一信息傳遞給將接納他的競爭對(duì)手，對(duì)方極有可能知難而退不敢接收這位員工。