李　琳

成立于2004年6月的“紅孩子”，僅用三年時間就躍居北京嬰幼兒用品零售市場領(lǐng)先地位，吸引了兩筆風(fēng)險投資，并且計劃在2008年上市。

靈機(jī)一動下的創(chuàng)業(yè)

“紅孩子”的最初構(gòu)想來自于創(chuàng)始人李陽的靈機(jī)一動。那時他初為人父，女兒的奶粉、尿褲要到超市買，奶瓶要到寶寶店買，嬰兒內(nèi)衣要到商場去買，忙碌的工作使他分身乏術(shù)。后來他讓快遞公司去取貨，雖然不用親自跑腿了，但平白無故增加了雙倍快遞費(fèi)，于是習(xí)慣到卓越和當(dāng)當(dāng)購物的他突然想到：如果有一個類似的嬰幼兒用品網(wǎng)上商城，那可以省多少事！

于是李陽開始做市場調(diào)查，并利用2004年的春節(jié)寫出了四五十頁的商業(yè)計劃書，拿給合伙人看，另外幾位合伙人也都剛剛當(dāng)了父親，有共同的感受。經(jīng)過與合伙人商量，公司的方向大致確定：目錄直銷+電子商務(wù)+傳統(tǒng)物流。于是紅孩子信息技術(shù)有限公司就在2004年6月于北京注冊成立并且開始營業(yè)了。

在2004年的北京，嬰幼產(chǎn)品的主要銷售渠道是大型超市、百貨商場專柜和小型專賣店。對于消費(fèi)者而言，這些渠道存在著這樣或那樣的弊端，不是商品不全、質(zhì)量沒有保障就是價格昂貴。與此同時，這個市場規(guī)模很大，單就北京而言，每年的新生人口為8到9萬人，市場規(guī)模可達(dá)20億元。

不過，當(dāng)時北京市場已經(jīng)有幾個比較成功的公司了，比如“三苑惠力”、“樂友”和“麗家寶貝”?！叭坊萘Α背闪⒂?995年，是屬于較早進(jìn)入嬰幼兒用品市場的那批公司之一，它已獲得世界近十種知名品牌的銷售代理權(quán)，當(dāng)仁不讓地成為北京該行業(yè)中的“大哥大”，其主要銷售方式是專賣店。“樂友”于1999年創(chuàng)辦，它首創(chuàng)了綜合性網(wǎng)站+專賣店+直購目錄三位一體的互動式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而以專賣店為主要銷售形式?！胞惣覍氊悺背闪r間雖然不長，但已經(jīng)與各大廠商建立了良好的合作關(guān)系而且在業(yè)內(nèi)也已形成自己的人脈網(wǎng)，成為北京市場上推廣新品的主力之一，公司的主要銷售形式是目錄直銷和開設(shè)直銷店及加盟店。

目錄直銷+電子商務(wù)+優(yōu)質(zhì)服務(wù)

“紅孩子”的四位合伙人在公司成立前都沒有母嬰商品經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，所以必然要先從該市場的其他競爭者中吸取養(yǎng)分，并且創(chuàng)造性地運(yùn)用到“紅孩子”中。和其他主要競爭對手一樣，“紅孩子”也采用目錄直銷來面向目標(biāo)消費(fèi)群，不同的是它不設(shè)立門店，完全靠目錄直銷和網(wǎng)站推廣?？梢哉f正是因?yàn)橛谐瑥?qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，制定了正確的策略，才讓紅孩子搶占了商機(jī)，得以迅速發(fā)展。

1.目錄直銷

目錄銷售的確并不新鮮，從普通超市到家電大賣場都經(jīng)常分發(fā)這樣的小冊子。但從效果來說，嬰幼用品目錄的銷售效果就比較明顯。因?yàn)閶胗變河闷返哪繕?biāo)消費(fèi)群體比較集中，其經(jīng)常出現(xiàn)的地點(diǎn)非常明確，而且相對來說準(zhǔn)媽媽們和孩子剛出生的媽媽們在醫(yī)院或者在家翻閱商品目錄然后直接用電話或者上網(wǎng)訂購所需要的商品是非常方便的，這樣她們就不需要親自去大型購物商場以及一些專賣店選購商品并且還要把商品拿回家。李陽對目錄銷售的這一優(yōu)勢深信不疑，當(dāng)然對于企業(yè)來說目錄直銷還具有很多成本上的優(yōu)勢，他說：“目錄直銷的最大好處就是只需承擔(dān)物流費(fèi)用。同時，我們認(rèn)為適合電子商務(wù)的產(chǎn)品都適合目錄，而目錄更符合中國人的閱讀習(xí)慣?！彼裕凹t孩子”選擇目錄直銷是降低交易費(fèi)用的絕佳策略，也是支撐“紅孩子”在進(jìn)入市場時進(jìn)行價格戰(zhàn)的重要因素。

“紅孩子”一般在婦幼醫(yī)院等地方設(shè)立廣告牌，派發(fā)購買產(chǎn)品的代金券和目錄冊，目前這種全彩色的高檔雜志每期的印刷量達(dá)15萬冊，免費(fèi)發(fā)送到醫(yī)院、社區(qū)和消費(fèi)者手中，直接向消費(fèi)者提供了種類豐富、質(zhì)優(yōu)價廉的商品，極大的解決了孕婦和新生兒家庭不方便外出購物的問題，使選購心儀的商品變得非常簡單、輕松。

2.電子商務(wù)

母嬰用品體積較小、消耗量卻很大，實(shí)用性強(qiáng)、種類又繁多，而且這些產(chǎn)品本身就具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，因此這樣的一站式購買就很適合目錄和網(wǎng)絡(luò)的營銷方式。況且年輕媽媽們又是在互聯(lián)網(wǎng)影響下的新一代網(wǎng)民，門到門的目錄銷售和網(wǎng)上購物容易為她們所接受。電子商務(wù)使購物變得更加方便、安全、快捷、便宜而且商品齊全。所以“紅孩子”在公司設(shè)立之初就選擇把電子商務(wù)和目錄直銷相結(jié)合，“紅孩子”的網(wǎng)站開始就是一個網(wǎng)上購物商場，目標(biāo)客戶群在網(wǎng)站上挑選琳瑯滿目的各種商品，然后下單訂購，公司送貨上門。

作為市場后進(jìn)入者，面對行業(yè)內(nèi)已有的幾家業(yè)績較好的競爭對手，“紅孩子”是沒有任何優(yōu)勢的，在這種情況下只有以價格優(yōu)勢在市場站穩(wěn)腳跟然后再通過留住的客戶以及不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)來獲取利潤。而“目錄直銷+電子商務(wù)”模式讓“紅孩子”沒有門店租金等固定開支壓力，可以放心地一開始就把利潤壓到一個極低的限度，這讓以門店銷售為主的競爭對手難以跟隨。而低價對客戶的吸引力顯而易見，“紅孩子”不到兩年時間就成為行業(yè)銷售冠軍。

3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)

“紅孩子”從一開始就已經(jīng)意識到物流和服務(wù)是電子商務(wù)和目錄直銷行業(yè)的根本所在。所以它在這方面付出了很多的努力，也作出了很大的成績。

在配送和運(yùn)費(fèi)方面，首先“紅孩子”打破了在北京該行業(yè)網(wǎng)上和目錄直銷“四環(huán)以內(nèi)48小時送達(dá)”的慣例，它對此進(jìn)行了“全面提速工程”：北京五環(huán)以內(nèi)的用戶實(shí)現(xiàn)50元購物免費(fèi)次日到達(dá)的服務(wù)，在配送速度方面明顯高于其它商務(wù)網(wǎng)站，這給消費(fèi)者的使用帶來了極大的便利。而且它還要求所有配送員在見到客戶時鞠躬90度問好，如果客戶指出配送員沒有鞠躬，就可以拒付貨款。

在客戶服務(wù)方面，“紅孩子”的理念是：“客戶就是父母”！為此，公司在2006年9月建成了服務(wù)中心，用于客戶訂購產(chǎn)品，同時也可以回答疑問；它還讓客戶直接介入公司的管理；它在業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了無障礙退換貨；而且每個定單都有一張聯(lián)系卡，客戶可以給送貨員和呼叫中心做評價，這樣客戶就能參與對公司的監(jiān)督工作。這樣的客戶服務(wù)顯然提高了公司的信譽(yù)和美譽(yù)度。

“紅孩子”的這些差異化服務(wù)無非是想表明公司對客戶體驗(yàn)的重視程度之高。它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以說是深得人心，抓住了消費(fèi)者希望得到尊重的心理，也傳達(dá)了公司的一些服務(wù)理念，提高了顧客對“紅孩子”的品牌忠誠度。

以網(wǎng)絡(luò)社區(qū)粘住客戶

“紅孩子”的成功不僅僅是學(xué)習(xí)其他競爭對手妙方的結(jié)果，更是公司高層勇于創(chuàng)新的結(jié)果。與其他購物網(wǎng)站不同的是，“紅孩子”正逐漸把公司的網(wǎng)站建設(shè)成為一個大型的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，在社區(qū)里不僅僅有“無縫覆蓋”的母嬰用品，而且還囊括了數(shù)量繁多的其他商品，同時還能夠給客戶以一個融入了交流和體驗(yàn)的平臺。這樣在用交流和其他一些情感體驗(yàn)來粘住老客戶的同時，能進(jìn)一步發(fā)掘這些客戶的其他消費(fèi)欲望，而且還能通過口耳相傳以及網(wǎng)絡(luò)搜索鏈接不斷地爭取到新的客戶，從而提高了客戶的持續(xù)下單率和新客戶的進(jìn)入率。

我們知道目錄銷售是非常好的獲取高質(zhì)量用戶的手段，而網(wǎng)絡(luò)社區(qū)則是在已經(jīng)獲得了這些用戶之后，粘住客戶以促進(jìn)他們的持續(xù)購買，這樣，最終將給公司更大的價值?！凹t孩子”的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)已經(jīng)或者說正在做到這一點(diǎn)。現(xiàn)在“紅孩子”的網(wǎng)站有效注冊用戶近十萬人。這樣具有粘性的社區(qū)讓“紅孩子”的訂單中有90%屬于老客戶，足見成效是多么的顯著。

網(wǎng)站的巨大流量，一個產(chǎn)品后面的幾百條評論，也吸引著越來越多的廠商開始投放廣告。這是網(wǎng)站價值的又一體現(xiàn)。

打造“空中版的沃爾瑪”

當(dāng)然，公司很快發(fā)現(xiàn)由于母嬰用品的特殊性，這些用品只有在剛開始有孩子的時候家庭才需要，所以公司辛苦培養(yǎng)和留住的老顧客會在幾年內(nèi)流失，這樣就給公司造成了很高的顧客培育成本，為此，“紅孩子”開始對B2C模式進(jìn)行改進(jìn)，我們可以稱其為“B2F”（F就是Family）。

無怪乎，公司CEO徐沛欣在談到了公司的模式轉(zhuǎn)變時說：“我們現(xiàn)在已不僅僅是局限于母嬰市場，而是在打造一條家庭購物的高速公路，我們正在由B2C轉(zhuǎn)變?yōu)锽2F（family）我們正在根據(jù)家庭成員的年齡拉長產(chǎn)品線，比如為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。‘紅孩子現(xiàn)在已經(jīng)深入到很多家庭中了。”通過客戶調(diào)查表明，現(xiàn)在客戶對“紅孩子”的化妝品和健康用品的忠誠度達(dá)到了80%以上。這充分顯示了公司的美好前景?！凹t孩子”銷售目錄已擴(kuò)展到化妝品、保健品、家居用品、禮品領(lǐng)域，這類產(chǎn)品共同的特點(diǎn)是體積小、單品貨值高、重復(fù)使用率高，配送成本低。

而近期，“紅孩子”還將產(chǎn)品線延伸到嬰幼兒教育領(lǐng)域，并與新加坡創(chuàng)新國際嬰童教育軟件合作，成為其獨(dú)家代理商。嬰幼兒教育也是一個很具有商業(yè)價值的市場，新生兒的父母們用于孩子教育的支出占到孩子支出的一半左右。

而且公司與貝塔斯曼的合作已經(jīng)開始，雙方共享客戶資源，并由“紅孩子”承擔(dān)倉儲、客服和配送業(yè)務(wù)，銷售額分成。購買書籍和音像制品在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)是比較普遍的精神需求，所以在“紅孩子”購物社區(qū)中書籍和音像制品的加入將會帶來客戶更廣泛的消費(fèi)體驗(yàn)，從生活用品到精神食糧，無所不包。

李陽還透露，公司目前正在與幾大銀行談一個類似的合作，預(yù)期前景良好。這意味著“紅孩子”將給家庭提供越來越多的商品和服務(wù)。

當(dāng)然，“紅孩子”在家庭采購高速公路上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的多樣化，這反過來又恰恰降低了這條公路的運(yùn)行成本。因?yàn)樵谝粭l產(chǎn)品線上流量是波動的，波谷時人手富裕而到了波峰時則人手不夠，現(xiàn)在發(fā)展多條產(chǎn)品線就能把峰值錯開，并且用多條產(chǎn)品線把流量拉平，這樣就攤低了物流成本。現(xiàn)在“紅孩子”已經(jīng)在全國各地成立了7家分公司，并且還在繼續(xù)擴(kuò)大版圖。

毫無疑問，“紅孩子”正在通過提供完善的購物咨詢、購買和配送服務(wù)建立起一條家庭采購的高速公路。胸懷如此大志的“紅孩子”，也曾經(jīng)是母嬰用品市場的狂熱價格戰(zhàn)分子，現(xiàn)在已經(jīng)迅速地將過去的競爭對手甩到了身后。正如李陽所說：“事實(shí)上，我們已經(jīng)都不再是競爭對手了?！?/p>

徐沛欣說：“我希望能做個空中版的沃爾瑪，客戶只需要通過電話和網(wǎng)絡(luò)就能買到想要的東西?！边@既是公司對未來的美好暢想，也是“紅孩子”的心聲，它希望每一個客戶都能只在家里撥個電話或者點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)就會在最短時間內(nèi)收到所訂的商品，并且享受低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。當(dāng)然，客戶從豐富的商品目錄中挑選出家庭需要的種種商品的過程也要成為一種享受，同時還要帶給客戶足夠的資訊和信息以決定商品的購買。其實(shí)，這些又何嘗不正是消費(fèi)者所期望得到的服務(wù)呢？