王孟龍

如果把簡(jiǎn)單漲價(jià)看作一種普漲應(yīng)對(duì)手段的話(huà)，那么，創(chuàng)新商業(yè)模式，改變商業(yè)布局，才是企業(yè)應(yīng)該追求的全新商業(yè)空間。

不得不承認(rèn)，我們已經(jīng)踏入了通貨膨脹時(shí)代。從豬肉到方便面，這股漲價(jià)潮愈演愈烈。

流動(dòng)性過(guò)剩導(dǎo)致較高的通貨膨脹率，這是相當(dāng)一部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家得出的相同結(jié)論。企業(yè)處于內(nèi)外交困當(dāng)中。一方面要消化來(lái)自原材料的成本壓力，另一方面還要承受愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，陷入“漲價(jià)是找死，不漲價(jià)是等死”的魔咒。

單純依靠“價(jià)格——規(guī)?！钡氖侄沃\求企業(yè)發(fā)展的方式已經(jīng)不再適宜了，我們得開(kāi)始尋找和追求全新的商業(yè)空間。

一個(gè)鮮活的例子就是，格蘭仕，昔日的價(jià)格屠夫開(kāi)始慢慢變臉，給自己貼上了“品質(zhì)品牌”的外衣，除了謀求終端的話(huà)語(yǔ)權(quán)外，更在謀求全球布局。

這反映了企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)由單一能力的競(jìng)爭(zhēng)向系統(tǒng)制勝的競(jìng)合思維轉(zhuǎn)變。

柔性競(jìng)爭(zhēng)能力

很多企業(yè)的崛起都是依靠單一能力積累了原始資本，比如中國(guó)制造，其利潤(rùn)的根源就來(lái)自于廉價(jià)的勞動(dòng)力以及在此基礎(chǔ)上的低成本制造，但是這樣的盈利模式是脆弱的，比如很多外向OEM企業(yè)，一旦因?yàn)閰R率或者其他因素影響導(dǎo)致訂單缺失，企業(yè)頓時(shí)就會(huì)陷入泥潭中。

而在通漲時(shí)代，低成本制造的優(yōu)勢(shì)更會(huì)被內(nèi)外壓力所擠占，此時(shí)企業(yè)必須考慮轉(zhuǎn)型，尋找新的商業(yè)空間。

轉(zhuǎn)型說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常艱難。因?yàn)槠髽I(yè)一旦作出投資決策后，其競(jìng)爭(zhēng)能力是相對(duì)穩(wěn)定且固定的，比如生產(chǎn)服裝的就不能生產(chǎn)汽車(chē)，這是由投資轉(zhuǎn)換的硬件因素所制約。

但是，將企業(yè)的能力局限于此是很短視的，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的關(guān)鍵都是超越了業(yè)務(wù)模式的束縛，轉(zhuǎn)移到了圍繞滿(mǎn)足客戶(hù)需求的資源組織能力上來(lái)。IBM剝離利潤(rùn)微薄的個(gè)人電腦制造，轉(zhuǎn)向服務(wù)就是典型例子。

類(lèi)似的例子還有雅昌網(wǎng)，這家單一傳統(tǒng)印刷業(yè)務(wù)起步的企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)移到藝術(shù)品拍賣(mài)交易等領(lǐng)域，他們對(duì)機(jī)會(huì)的捕捉就是通過(guò)挖掘傳統(tǒng)印刷業(yè)務(wù)所積累的藝術(shù)圖文數(shù)據(jù)，通過(guò)集合整理客戶(hù)需求建立了“中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫(kù)”，然后繼續(xù)挖掘富有含金量的板塊進(jìn)行系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，形成新的盈利點(diǎn)。

這種能力是一種柔性的競(jìng)爭(zhēng)力，更多地是一種智力資源，由于智力可以“因變而變”，所以可以抵御外來(lái)環(huán)境的巨大變化。做不到這一點(diǎn)，就會(huì)如大熊貓一樣，只能在被保護(hù)的環(huán)境中生存。

事實(shí)上，這種柔性能力最關(guān)鍵的組成是人力資本，其根植于對(duì)人才智力資源的開(kāi)發(fā)，可惜這點(diǎn)并不為國(guó)內(nèi)的企業(yè)所重視。

在制造領(lǐng)域，勞動(dòng)力的廉價(jià)優(yōu)勢(shì)掩蓋了培養(yǎng)勞動(dòng)力成本，并且由于這個(gè)成本很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)由社會(huì)所承擔(dān)，在勞動(dòng)密集型企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力技能的要求相對(duì)不高等幾方面因素的綜合下，人力資源的素質(zhì)并沒(méi)有成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的時(shí)候，人力資源的匱乏無(wú)疑將成為制約企業(yè)成功的關(guān)鍵。

另外一點(diǎn)，企業(yè)培養(yǎng)柔性競(jìng)爭(zhēng)力不能指望一揮而就，應(yīng)該首先立足于自身強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)延伸，比如雅昌網(wǎng)的新商業(yè)空間就是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所積累客戶(hù)資源的深度挖掘而慢慢形成的。

制造優(yōu)勢(shì)的3個(gè)支點(diǎn)

中國(guó)和印度的崛起路徑截然不同，印度依靠的是軟競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)發(fā)展的是制造能力，而在未來(lái)很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，制造業(yè)仍然是中國(guó)企業(yè)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)。

但是，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，原材料和勞動(dòng)力價(jià)格利潤(rùn)空間日益狹小，勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力空間也有限，加工制造領(lǐng)域的利潤(rùn)趨薄，靠降低原材料消耗、勞動(dòng)力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)獲取更大的利潤(rùn)已較為困難。

企業(yè)要生存，除了向上掌握技術(shù)研發(fā)的制高點(diǎn)，向下奠定自己的市場(chǎng)品牌，還有一個(gè)常常被遺忘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是貫通供應(yīng)鏈上下端的物流，它與技術(shù)研發(fā)、品牌共同構(gòu)成制造企業(yè)核心能力的三大基礎(chǔ)。

事實(shí)上，你在超市里花6元錢(qián)買(mǎi)一瓶2.25升的可口可樂(lè)，它在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸上消耗的費(fèi)用能夠占到銷(xiāo)售價(jià)格的20%至30%。其制造的成本不過(guò)4元左右，利潤(rùn)不過(guò)幾毛錢(qián)，而物流的成本超過(guò)了1元錢(qián)，因此物流環(huán)節(jié)成為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤(rùn)源泉”。

美國(guó)沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)。2000年，沃爾瑪銷(xiāo)售總額達(dá)到1913億美元，超過(guò)了通用汽車(chē)公司。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷(xiāo)售收入上超過(guò)“制造業(yè)之王”的汽車(chē)工業(yè)，超過(guò)一些大銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，最重要的因素就是卓越的物流網(wǎng)絡(luò)。

案例：美的公司的供應(yīng)鏈創(chuàng)新

美的公司為了應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的壓力，開(kāi)始了供應(yīng)鏈整合，起先是為了滿(mǎn)足企業(yè)自身的需要，當(dāng)其對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力完善之后，其慢慢演變成為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)來(lái)源，這也是核心能力演變形成新商業(yè)空間的經(jīng)典案例。

從20世紀(jì)90年代末期開(kāi)始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)將整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)了深淵，成本過(guò)快增長(zhǎng)在相當(dāng)程度上抵消了銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。

中國(guó)企業(yè)本來(lái)在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤(rùn)變得更加微薄。由于有其特定的歷史國(guó)情，落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷(xiāo)體系、地方保護(hù)主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙，企業(yè)物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷(xiāo)售成本的30%~40%，這一直是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。

為了生存發(fā)展，美的用五年的時(shí)間進(jìn)行了一場(chǎng)“低成本差異一體化”的物流之路，就是通過(guò)不斷完善的物流設(shè)計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先。

1．1998~1999年虛擬物流中心

空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國(guó)各地的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，有時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)甚至只存兩三種商品，光是調(diào)來(lái)調(diào)去就是一筆巨大的開(kāi)支。而且因?yàn)樾畔鲗?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng)，市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺。

為減少無(wú)效物流，在保證事業(yè)部銷(xiāo)售的前提下，美的在1998~1999年開(kāi)始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過(guò)物流中心內(nèi)部整合資源，以滿(mǎn)足事業(yè)部所有日常銷(xiāo)售的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)，包括倉(cāng)儲(chǔ)整合、與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系、物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化等內(nèi)容。

2．2000~2001年，神來(lái)之筆般的安得物流

在美的重整供應(yīng)鏈的一系列動(dòng)作中，2000年美的通過(guò)建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問(wèn)題，還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉(cāng)儲(chǔ)資源整合起來(lái)交給安得，使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，還掌管家庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

安得的出現(xiàn)使美的公司總部的物流工作量大大減少，工作趨向監(jiān)督和管理。美的公司總部的工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱苏?、招?biāo)，安得的出現(xiàn)還使美的公司能夠根據(jù)安得的價(jià)格，去壓縮外面運(yùn)輸公司的報(bào)價(jià)，使得運(yùn)輸費(fèi)削減10%以上，一年下來(lái)可以節(jié)省幾百萬(wàn)元。由于儲(chǔ)運(yùn)資源的整合，在物流公司投入運(yùn)作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運(yùn)輸成本平均下降了10%，全集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)成本也下降了10%。

3．2002年以來(lái)，開(kāi)創(chuàng)第四方物流

從2002年中期，安得物流公司開(kāi)始利用自主開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷(xiāo)信息的共享。有了信息平臺(tái)作保障，2002年11月1日，安得物流公司在廣州正式成立“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”，其業(yè)務(wù)定位在“為客戶(hù)提供高端服務(wù)”的“第四方物流”。

至此，美的公司的物流成為一個(gè)完全獨(dú)立的利潤(rùn)主體。

以全球化平衡市場(chǎng)

俗話(huà)說(shuō)，“東邊不亮西邊亮”，當(dāng)某一個(gè)子系統(tǒng)面臨危機(jī)的時(shí)候，如果企業(yè)具有了可移植的競(jìng)爭(zhēng)力，完全可以跳出危機(jī)站在全球高度上構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)體系。

耐克公司是一個(gè)在把握核心能力的基礎(chǔ)上，在供應(yīng)基地既抓住了廉價(jià)勞動(dòng)成本又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例，他在全球?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)品而不是部件進(jìn)行資源組合。比如，耐克的產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售主要集中在發(fā)達(dá)國(guó)家，而其生產(chǎn)則采用了全球外包戰(zhàn)略。

在過(guò)去20年里，耐克公司已經(jīng)發(fā)展起一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要集中在亞洲的一些低收入國(guó)家）的供應(yīng)基地，結(jié)果，耐克的Pegasus跑鞋在美國(guó)的成本僅為零售價(jià)格的25%。

耐克的全球性采購(gòu)來(lái)自低成本和高成本國(guó)家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在韓國(guó)和臺(tái)灣（當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)成本比較低廉）進(jìn)行，但是隨著這些國(guó)家工資水平的上升，耐克又發(fā)展了新的更低成本的供應(yīng)商：印尼和中國(guó)。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應(yīng)地，韓國(guó)和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國(guó)家的供應(yīng)商則生產(chǎn)簡(jiǎn)單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。

從耐克身上我們可以看出，企業(yè)的核心能力構(gòu)建在技術(shù)研發(fā)、引導(dǎo)消費(fèi)、全球供應(yīng)鏈整合三個(gè)層次，由于這三種能力都已經(jīng)超越了生產(chǎn)車(chē)間和硬件的束縛，所以可以柔身應(yīng)對(duì)系統(tǒng)危機(jī)。

事實(shí)上，如果理解了核心能力的柔性原則，企業(yè)就可以跳出局限站在全球的視野中來(lái)尋找發(fā)展的空間，比如重慶的摩托車(chē)制造，當(dāng)其在國(guó)內(nèi)的發(fā)展空間受到局限時(shí)，便集體開(kāi)始向越南、拉美等國(guó)家轉(zhuǎn)移。

建立行業(yè)聯(lián)盟分散風(fēng)險(xiǎn)

黎巴嫩著名詩(shī)人紀(jì)伯倫有一段非常富有哲理的語(yǔ)言，“你們彼此互贈(zèng)面包，但不要只向一塊面包取食。一起歡歌曼舞，但要保持各自的獨(dú)立。站立在一起，但不要靠得太近；因?yàn)榈钣畹闹е偸潜舜朔至⒌?，橡?shù)和松柏也不在彼此的陰影下生長(zhǎng)?！?/p>

雖然這是紀(jì)伯倫對(duì)婚姻的觀點(diǎn)，但是當(dāng)企業(yè)面對(duì)整體系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，也需要反思一下自己的競(jìng)爭(zhēng)策略是否得當(dāng)。

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都被形容為一場(chǎng)你死我活的戰(zhàn)爭(zhēng)，但是，一旦危機(jī)來(lái)臨，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自身的力量是如此薄弱，面對(duì)危機(jī)根本不堪一擊。東南亞的金融風(fēng)暴，韓國(guó)很多企業(yè)都處在崩潰的邊緣，相反是合作使企業(yè)走出了困境，在危機(jī)面前，企業(yè)間相互聯(lián)合，整個(gè)國(guó)家展開(kāi)了一場(chǎng)自救運(yùn)動(dòng)，最終不僅企業(yè)沒(méi)有在危機(jī)中倒下，反而誕生了三星這樣的今日明星。

俗話(huà)說(shuō)同行是冤家，但事實(shí)上，企業(yè)的核心能力是千差萬(wàn)別的，客戶(hù)的需求也是如此，由此誕生了形形色色的商業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式，成熟的企業(yè)是非常明確自己核心能力和對(duì)客戶(hù)的把握的，即使是巨型托拉斯，也為配套OEM企業(yè)留下了生存的空間。

另一方面，不同企業(yè)的定位和成本模型不同，比如小企業(yè)的管理成本可以忽略不計(jì)，而大型企業(yè)的管理成本則很難降低，這樣的成本結(jié)構(gòu)決定了不同的市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)定位。企業(yè)可以根據(jù)差異化定位選擇不同市場(chǎng)定位的合作伙伴，雙方形成一種共生關(guān)系。

還有，在價(jià)值鏈上的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，也可以根據(jù)自己的行業(yè)地位通過(guò)購(gòu)買(mǎi)、參股等方式，與上下游形成緊密的利益共同體，加強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。比如格力空調(diào)面臨終端大賣(mài)場(chǎng)的威脅時(shí)，和經(jīng)銷(xiāo)商組成聯(lián)合體，開(kāi)始了企業(yè)自建終端，最終獨(dú)霸一方。

畢竟，通貨膨脹作為一種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，單純依靠企業(yè)自身的力量來(lái)抵抗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是為了更好地滿(mǎn)足不同層級(jí)的客戶(hù)需求，在競(jìng)爭(zhēng)中共和，在共和中競(jìng)爭(zhēng)，共同推動(dòng)市場(chǎng)的不斷進(jìn)步和繁榮，只有深刻理解和把握這一目的的企業(yè)才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。