廠家和經(jīng)銷商的金字塔關(guān)系
　　
　　從上世紀(jì)80年代第一批小型經(jīng)銷商出現(xiàn)至今，已經(jīng)擁有一個(gè)翻天覆地的變化。眾多大佬級的經(jīng)銷商，開始豪氣沖天地翻手為云覆手為雨，大有挾終端以令諸侯的氣勢。而作為廠家則一直在大呼小叫，渠道扁平化，運(yùn)用各種手段去把控終端，去鉆研終端，一心想將"國美式"的經(jīng)銷商踢開，自己風(fēng)起云涌地大做特做。但如此大張旗鼓的最后結(jié)果卻是偃旗息鼓。究其原因，是雙方都大傷元?dú)?、損兵折將不說，名聲和模式運(yùn)作也搞得一塌糊涂。"糊涂"到現(xiàn)在開始走向"聰明"，一切成功的奧秘都來源于失敗的根源。其實(shí)從經(jīng)銷商的角度講，最大的失敗是來源于雙方相互懷疑，各自為戰(zhàn)，將有限的精力和時(shí)間都集中在相互的爭斗和猜測上了。這樣不但浪費(fèi)了有效市場，而且更浪費(fèi)眾多的終端信任資源。其實(shí)，只有聯(lián)合才能強(qiáng)大，只有信任才能贏得機(jī)遇，只有互利才能贏得長久增長性的發(fā)展。就渠道而言，廠家和經(jīng)銷商是一個(gè)真正的聯(lián)合體，不論是站在統(tǒng)一的路線上還是站在發(fā)展的方向上，都是一個(gè)互惠互利的資本升值保證體。如果從營銷學(xué)上講，在金字塔圖的理論中會體現(xiàn)三種層面：最下面的是單打獨(dú)斗，永遠(yuǎn)成不了大事；中間是在某方面結(jié)合而形成雙贏；而最上層的則是在大方面將有利資源共享使用，成為最高級別共贏的頂峰。
　　
　　況且，都是中國的民營企業(yè)，又何必相煎太急呢？現(xiàn)在廠商要做的是共同聯(lián)手打造暢通的渠道，將營銷的效應(yīng)推向極致。在外部資金進(jìn)入之前，打好聯(lián)合體的基礎(chǔ)，再努力開拓外部市場，這才是當(dāng)務(wù)之急。所以要規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，苦練內(nèi)功，將實(shí)力最大限度的凝聚。因此，現(xiàn)在廠家一定要想辦法與經(jīng)銷商聯(lián)合凝結(jié)在一起。2007年度《聯(lián)動式第三終端招商整體分層式運(yùn)作模式》，就是一個(gè)極好的推動，其真正內(nèi)涵主旨是廠家和經(jīng)銷商共同經(jīng)營市場策略！
　　
　　聯(lián)動式招商整體分層式運(yùn)作模式核心
　　
　　1、將廠家的品牌、企業(yè)文化、行銷手段、人力資源、利潤分配集合在一起，組織達(dá)成可操作的營運(yùn)模式；其中一切都是為終端出貨而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性運(yùn)作流程，使產(chǎn)品在終端能快速銷售。
　　2、將代理商的品牌經(jīng)理召集到一起做一周全方面的訓(xùn)練，并將整個(gè)運(yùn)作模式宣傳貫徹其中，使代理商有法可依，有章可循。不但提升代理商人員的能力，也給予代理商主導(dǎo)思想。即方向和方法、人力和物力的全方位后盾保障。
　　3、將所有代理商的新老網(wǎng)點(diǎn)召集到一起做整個(gè)會議訓(xùn)練，使所有新老第三終端（前店后院或小日化）共融共通。家庭式組合特訓(xùn)方法，不但使第三終端（前店后院或小日化）學(xué)有所成，而且也更大限度地開創(chuàng)了經(jīng)銷商的實(shí)力層面，在這樣的整體會議中，可以說是三位一體的商討大計(jì)，更是三位一體的大融合，使之成為真正的航空母艦。
　　4、對產(chǎn)品的了解使得經(jīng)銷商敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，而在以前他們總是把這種風(fēng)險(xiǎn)推到廠家的身上。他們不再尋求所謂綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都可以清楚地進(jìn)行透視分類以及評估，化妝品業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)銷商已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家可以自行選擇品牌和遠(yuǎn)距離接受供應(yīng)商相應(yīng)服務(wù)，商家紛紛發(fā)展內(nèi)部職員來管理他們的品牌。無經(jīng)驗(yàn)與有經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化），他們的購買決定確實(shí)取決于各種因素。
　　
　　根據(jù)利益制定銷售戰(zhàn)略
　　
　　 一旦廠家與經(jīng)銷商建立了一個(gè)良好的關(guān)系，經(jīng)銷商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時(shí)間的推移，廠家的需求發(fā)生變化，經(jīng)銷商會面臨"只落得個(gè)兩手空空"的風(fēng)險(xiǎn)。但如果經(jīng)銷商認(rèn)識并預(yù)期到第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定第三終端（前店后院或小日化）期望的利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占有了共同市場競爭的優(yōu)勢。
　　許多方法都能同時(shí)符合買方與賣方的利益，但其中最主要的有三種：
　　
　　1、第三終端（前店后院或小日化）管理戰(zhàn)略
　　 只要大部分競爭經(jīng)銷商不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境中的主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在第三終端（前店后院或小日化）的一方。在產(chǎn)品發(fā)展得較快的業(yè)態(tài)中，廠家可以通過加強(qiáng)第三終端（前店后院或小日化）管理來延緩第三終端（前店后院或小日化）的這種轉(zhuǎn)變。這種戰(zhàn)略旨在廠家維持由高層總經(jīng)理來審核營銷戰(zhàn)略決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商參與到重要的決策中來。其目的在于維持廠家的影響，封鎖競爭對手進(jìn)入渠道。廠家在市場中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的第三終端（前店后院或小日化）管理，抑制了經(jīng)銷商從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變，這些舉措使得廠家能夠長期保持大部分的第三終端（前店后院或小日化）基礎(chǔ)。
　　
　　2、產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略
　　先進(jìn)的產(chǎn)品最終會出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品，無經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化）也變成了有經(jīng)驗(yàn)的專家。此時(shí)，經(jīng)銷商應(yīng)強(qiáng)調(diào)一種第三終端（前店后院或小日化）正在尋求的真正好處——新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使第三終端（前店后院或小日化）意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品價(jià)格的吸引。為達(dá)到這個(gè)目的，經(jīng)銷商要辨別第三終端（前店后院或小日化）的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足第三終端（前店后院或小日化）。這樣，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開競爭了。
　　
　　3、第三終端（前店后院或小日化）服務(wù)戰(zhàn)略
　　為了吸引在產(chǎn)品發(fā)展后期進(jìn)入市場的無經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化），經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)采用第三終端（前店后院或小日化）服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的第三終端（前店后院或小日化）也意識到這些產(chǎn)品之間沒有很大的差別，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是那么重要。第三終端（前店后院或小日化）的興趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷售混合體中的單個(gè)元素，即產(chǎn)品分配、第三終端（前店后院或小日化）培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。
　　
　　根據(jù)市場轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商的戰(zhàn)略
　　
　　對于在某一特定時(shí)期內(nèi)各種第三終端（前店后院或小日化）類型并存的局面，經(jīng)銷商可采用一種市場擴(kuò)張的戰(zhàn)略來做出反應(yīng)。例如；一家主要代理中高端品牌的經(jīng)銷商公司，他們的經(jīng)驗(yàn)可以告訴我們?nèi)绾蝸慝@得成功。以前，該公司一直依靠其產(chǎn)品的與眾不同以及周密的服務(wù)支持程序，吸引著對價(jià)格不是十分靈敏的第三終端（前店后院或小日化）。之后，產(chǎn)品漸漸成熟，第三終端（前店后院或小日化）對產(chǎn)品變得熟悉，公司只是簡單地避開已經(jīng)對價(jià)格十分靈敏的市場。然而，該公司獨(dú)步天下沒多久，幾個(gè)競爭者進(jìn)入了市場。這幾家競爭對手同樣銷售標(biāo)準(zhǔn)等級的產(chǎn)品，價(jià)格卻比該公司低出20%～30%。它們均不提供類似的第三終端（前店后院或小日化）支持程序，他們只把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些已經(jīng)站穩(wěn)腳跟、對價(jià)格敏感的第三終端（前店后院或小日化）。
　　通過對第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品差異進(jìn)行分析（根據(jù)產(chǎn)品知識來劃分第三終端（前店后院或小日化）以及根據(jù)競爭程度來劃分產(chǎn)品），這家公司發(fā)現(xiàn)避開有經(jīng)驗(yàn)的對價(jià)格敏感的顧客的戰(zhàn)略不再適用。在一個(gè)緩慢增長的市場中，價(jià)格靈敏的部分是最高、最快增長的部分，如果公司因?yàn)闆]有認(rèn)識到第三終端（前店后院或小日化）的經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品的商品實(shí)質(zhì)而失去了第三終端（前店后院或小日化），那么它的市場領(lǐng)導(dǎo)地位就變得危險(xiǎn)了。
　　根據(jù)對第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)的分析，經(jīng)銷商公司可通過三種方式來修正其戰(zhàn)略。
　　第一，決定繼續(xù)采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，為特定美容業(yè)代理新產(chǎn)品，希望總戰(zhàn)略中的這一部分能夠在短期內(nèi)成為獲利的活躍力量。由于技術(shù)限制方面的原因，從長期來看會最終消亡。
　　第二，經(jīng)銷商公司選擇降低產(chǎn)品價(jià)格的戰(zhàn)略，從價(jià)格靈敏的第三終端（前店后院或小日化）身上的獲益要比注重產(chǎn)品性能的第三終端（前店后院或小日化）多。為保證利潤，也可以減少分派于產(chǎn)品之上的服務(wù)資源。
　　第三，經(jīng)銷商公司采取措施減慢剩余第三終端（前店后院或小日化）的轉(zhuǎn)變，這些第三終端（前店后院或小日化）已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)，但仍十分注重產(chǎn)品的性能。具體措施包括積極加強(qiáng)熱愛專利品牌與擁有注冊權(quán)的合法公司，加盟新產(chǎn)品系列，繼續(xù)通過提供輔助服務(wù)來擴(kuò)大銷量。