A企業(yè)是一家傳統(tǒng)的消費品公司，一直以來，在東北市場穩(wěn)居前三名。去年前任老總退休，新任總經(jīng)理提出銷量第一的目標。而采取的措施有兩條可供選擇：
　　1． 在高中低端三條線推出新的產(chǎn)品，進行重新規(guī)劃；
　　2． 保持產(chǎn)品原狀，在營銷的各個細節(jié)上加以深化。
　　很顯然，要想完成既定目標，第一個方案似乎更吸引人。首先，A企業(yè)銷量一直在前三名徘徊，如果更換新包裝，能擺脫品牌老化的困境，以新形象來促進銷量。其次，通過對產(chǎn)品的重新規(guī)劃，也可以有效地把以前的銷售弊端一掃而空。怎么看，這都是一個理想的選擇。
　　然而，轟轟烈烈的新產(chǎn)品上市，并沒有得到市場的親睞，市場仍然呼喚舊包裝，這使得A公司騎虎難下。同樣的價格，更好的包裝與訴求，甚至廣告也沒有減少，為什么新產(chǎn)品就不能被市場接受？
　　當年結算，由于新產(chǎn)品銷量不佳，A企業(yè)市場份額跌至第五。
　　這并非一個單獨的個案，事實上，很多企業(yè)在銷售過程中都遇到這樣的問題。一個好的構想，一個有助于企業(yè)提升的思路，為什么在現(xiàn)實面前變得脆弱無比。更讓人感到窩心的是，絲毫看不出方案的失敗在什么地方，而其他企業(yè)同樣的推廣，甚至還不如自己，竟然取得了成功，難道只能埋怨自己的企業(yè)時運不濟？
　　推陳出新并非錯誤的選擇。在營銷史上，推陳出新為企業(yè)瞬間脫穎而出締造了不少經(jīng)典的案例。IT行業(yè)，從臺式電腦到筆記本電腦，這種創(chuàng)新不僅是企業(yè)的創(chuàng)新，更是行業(yè)發(fā)展的助動力。通訊行業(yè)，從固定電話到移動電話，也是劃時代的革命。具體到手機，從早年廈新的A8到今天摩托羅拉的V3，都創(chuàng)造了單機銷量的奇跡。
　　更多的例子在詮釋推陳出新的巨大意義。日本企業(yè)近10年來日漸衰落，早年，日本企業(yè)的優(yōu)勢是產(chǎn)品的品質(zhì)，不斷改善其品質(zhì)。但是在電腦時代，因為是快速經(jīng)濟，技術變化太快，產(chǎn)品更新的速度比單純質(zhì)量上的完美更重要，所以日本企業(yè)過于注重品質(zhì)反而成了它的劣勢，跟不上變化的速度。由于新產(chǎn)品上市慢，錯過了最佳機遇，不僅要損失利潤，還會破壞品牌形象，當品牌貶值之后，“品牌溢價”必然降低，再推出新產(chǎn)品就更不容易定一個好價錢，最終又導致企業(yè)盈利能力下降，形成惡性循環(huán)。日本奧林巴斯2004年全年凈虧損118億日元，虧損的主要原因在于包括數(shù)碼相機在內(nèi)的映像業(yè)務。奧林巴斯所犯的最主要的錯誤在于產(chǎn)品開發(fā)的速度太慢，而且產(chǎn)品設計沒有跟上市場潮流，公司的新產(chǎn)品在推出時機上總是比競爭對手晚了一個月左右。不要小看這一個月，每一代產(chǎn)品的更新?lián)Q代都是一次小型洗牌過程，2004年是數(shù)碼元年，在這一年，數(shù)碼廠商輪番進行了瘋狂的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)及新產(chǎn)品戰(zhàn)，無論在哪一輪戰(zhàn)術上，奧林巴斯都未能占得先機，晚一個月就意味著失去了一個月的“撇脂”的機會。
　　種種案例和事實都讓企業(yè)把推陳出新作為一個重要的策略，甚至上升到一個相當?shù)母叨?，要找尋屬于自己的“藍海”從而脫穎而出。
　　我們還可以舉出很多例子，舒蕾洗發(fā)水的成功至今讓人贊嘆不已，其另辟蹊徑的終端突圍也為推陳出新做出完美的注解。B企業(yè)是一家新創(chuàng)立的日化公司，由于資金和渠道的不完備，公司決定把重點放在河南的一個中級城市，并采用直接面對終端的“封閉式流通”操作方式，結果大獲全勝。C公司同樣也剛剛創(chuàng)業(yè)，由于產(chǎn)品定位較高，只能選擇終端，但由于難以支付巨額的進場費用，企業(yè)把目光投向新興的專賣店渠道，結果突圍成功。
　　事實上，拋開具備新、奇、快等特點的電子行業(yè)不論，我們把目光投向傳統(tǒng)消費品行業(yè)來看，這些企業(yè)的成功或者說是推陳出新的結果，都是由于企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期成功地避開了傳統(tǒng)市場的傳統(tǒng)渠道或者傳統(tǒng)產(chǎn)品，而選擇了一些領導品牌不重視的渠道或者品類而取得的成功。而事實上，對于已經(jīng)具備一定市場份額的中型或者大型企業(yè)來說，他們的推陳出新往往效果并不理想。再以日化行業(yè)為例，拉芳集團推出繽純護膚品，飄影集團推碧爽洗發(fā)水，采樂推圣芳洗發(fā)水，霸王推出麗濤洗發(fā)水，立白推牙膏、洗發(fā)水、香皂等產(chǎn)品，這些嘗試都沒有起到預期的效果。甚至被奉為“日化教父”的寶潔公司接連推出的“潤妍洗發(fā)水”、“激爽沐浴露”、“飄柔沐浴露”都黯然失色，當年的四駕馬車仍然是市場的主力。
　　家電行業(yè)也不例外。當年在單一領域占據(jù)絕對份額的企業(yè)最終開始多領域擴張以后，其結果就是“賠了夫人又折兵”，不僅想擴張的領域耗巨資未見起色，原來的根據(jù)地也最終喪失。這樣的例子比比皆是。由此我們不得不思考這樣一個問題：推陳出新與做大做細，哪個才是我們該更加重視的？
　　追本溯源，我們先來分析企業(yè)推陳出新的幾個因素。
　　
　　企業(yè)推新產(chǎn)品往往有以下幾個考慮因素：1.調(diào)整產(chǎn)品結構，淘汰一些過時產(chǎn)品。2.充分利用現(xiàn)有渠道優(yōu)勢，不斷推出自己的新品，來擠占競爭對手市場份額。3.利用資金優(yōu)勢以新產(chǎn)品確定領導地位。
　　對于大量中型企業(yè)來說，目前新產(chǎn)品的推出往往第二個因素占據(jù)絕大多數(shù)。本來企業(yè)在一個領域做得不錯，為了打壓競爭對手其他的產(chǎn)品優(yōu)勢，于是也在現(xiàn)有渠道增加新品類?？梢哉f，這種思路加快了企業(yè)推陳出新的速度。但結果顯而易見，由于背離了新產(chǎn)品上市的初衷，或者說渠道的某些不兼容性，這些新產(chǎn)品在某種程度上很難與老產(chǎn)品的銷量相提并論，甚至失敗者眾多。比如我們上述提到的很多洗發(fā)水企業(yè)的第二品牌，新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品品類一致，目標消費群體一致，別說與競爭對手競爭，本身自己就不存在差異化，最多是價格上的不同，根本不具備新產(chǎn)品特質(zhì)。
　　以上面提到的舒蕾洗發(fā)水為例。舒蕾單品創(chuàng)造了奇跡之后，終端成了很多企業(yè)模仿的對象，給舒蕾造成很大的困擾。于是絲寶集團采取了兩個措施：1.在終端增加風影、潔婷、美濤、柏蘭等一系列產(chǎn)品；2.與國際4A公司合作，走寶潔國際化路線，塑造絲寶形象。這兩個措施帶來的后果是，其他單品銷量不佳，所有費用依靠舒蕾一力承擔，不堪重負。而締造國際形象等一系列形象化工程，偏離了舒蕾成功的根基，結果舒蕾銷量一落千丈。幸而公司及時扭正方向，重回終端，才避免了頹勢。
　　舒蕾的問題如果做進一步分析，可以再引申兩個問題：
　　1.增加新產(chǎn)品真的能有效狙擊競爭對手的挑戰(zhàn)？
　　2.企業(yè)為什么會如此輕易放棄自己賴以成功的法寶？
　　我們說，渠道是產(chǎn)品流通的重要路徑，但這條路并不是所有的產(chǎn)品都適合。因為管理模式和思維的局限性，絕大多數(shù)生產(chǎn)廠家都是利用現(xiàn)有的渠道和人來推廣新產(chǎn)品。新產(chǎn)品出來后，是要通過經(jīng)銷商或者終端來實現(xiàn)消化。經(jīng)銷商更愿意從廠家手里接過市場已經(jīng)認可或是較為成熟的產(chǎn)品，或者，面對廠家新產(chǎn)品的投放，第一反應就是你廠家會投入多少資源來支持這個新產(chǎn)品的市場啟動工作。若是投入不足，市場接受度自然成問題，導致經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的積極性又低很多，與其這么費勁來推廣新產(chǎn)品，還不如賣賣老產(chǎn)品輕松省事。對于員工來說，新產(chǎn)品的銷售難度自然要比老產(chǎn)品多的多，如果沒有相應的獎金刺激，往往會出現(xiàn)消極怠工的狀況。若是有獎金刺激，員工也會把精力投入到新產(chǎn)品上去，由于精力有限，并不能做到同時兼顧，總是會顧此失彼。
　　從公司角度，由于資金有限，廣告投入上不可能做到外資企業(yè)那樣均衡，企業(yè)廣告不可避免地會向新產(chǎn)品傾斜。這樣的結果是整個企業(yè)的資源都放在新產(chǎn)品上，而老產(chǎn)品固有的資源失去平衡，最后的結果是要么新產(chǎn)品成功，要么兩敗俱傷。而事實上，后者是現(xiàn)實的寫照。
　　這說明什么？說明我們的企業(yè)還不具備如大公司那樣完備的資源。推陳出新的確可以使一家企業(yè)率先進入市場，從而從一開始就建立優(yōu)勢。但這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時刻關注消費者的需求，同時在內(nèi)部的各個職能單位之間實現(xiàn)高效率的協(xié)作。而這些是現(xiàn)階段我們的企業(yè)根本達不到的。所以失敗乃是必然。
　　
　　我們的企業(yè)劍走偏鋒很多時候并非出自本意，而是面對強大對手的打壓不得不選擇一些其他的方式，比如大品牌不注意的品類和渠道，比如能夠低成本運作的模式等等，總之一切從企業(yè)實際出發(fā)，并沒有真正考慮到這種產(chǎn)品或者這種模式在未來會有什么樣的發(fā)展，而是“摸著石頭過河”，走一步算一步。失敗了，再找尋其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷餅。因此中國很多企業(yè)能夠憑著機遇異軍突起，卻在可持續(xù)發(fā)展的道路上英雄氣短。因為他們根本不知道自己成功在哪里，從某種程度上說，他們自己都覺得成功帶有僥幸心理。因此，當他們的成功路徑被別人模仿，并遇到競爭挑戰(zhàn)時，他們自己都懷疑這種新方向是不是未來的方向。一旦市場銷量下滑，他們就忍不住放棄自己成功的套路，開始盲目地尋找下一根“救命稻草”。
　　事實上，我們的成功，更多意義上是戰(zhàn)術的成功。但支撐這些戰(zhàn)術持續(xù)競爭力的背后，需要企業(yè)的資金、人力、管理、營銷、甚至財務等多個環(huán)節(jié)的配合。而我們的企業(yè)卻在短暫的成功后開始如下的動作：
　　1.分流資金，開始多元化運作，所謂做大，形成集團化效應；
　　2.增加新產(chǎn)品，盲目擴張，導致人員素質(zhì)參差不齊，無法跟上企業(yè)的發(fā)展；
　　3.企業(yè)管理混亂，或者說不注重管理，導致效率低下，部門間協(xié)作舉步維艱；
　　4.隨意變化銷售思路，看到一些新的變化，不顧企業(yè)實際，進行改變，結果一敗涂地；
　　5.沒有加強財務監(jiān)管，結果發(fā)現(xiàn)企業(yè)努力一年，一分錢也沒有賺到。
　　而這些問題由于企業(yè)在初創(chuàng)時期的超速發(fā)展被掩蓋，企業(yè)沒有時間靜下來思考這些問題。當?shù)谝粋€成功已成為歷史，一些領導人還希望在已然變化的市場里復制第二個奇跡，很顯然此時的企業(yè)資源很難達到現(xiàn)時的要求。
　　在今天推陳出新固然會取得一些實效，但企業(yè)面對自己的核心優(yōu)勢，往往會發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品份額在中國這個龐大的市場并沒有占據(jù)絕對優(yōu)勢。我們的成功只是相對企業(yè)的發(fā)展而言，面對整個市場，其實還很脆弱。當企業(yè)的成長遭遇瓶頸，如果不是迫不及待地用一個新產(chǎn)品作為利潤的源泉，而是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，思考如下的問題：我有沒有把有效的資金運用到核心產(chǎn)品上？我有沒有足夠企業(yè)發(fā)展的后續(xù)人員貯備？我有沒有高效的管理團隊和協(xié)作能力？我有沒有在面對銷售挑戰(zhàn)時對自己策略的信任和堅持？把這些問題想透徹并認真地貫徹，相信做大做細的效果要遠大于推陳出新。正如維持一個舊客戶的成本要遠遠小于開發(fā)一個新客戶的成本一樣。
　　我們的企業(yè)現(xiàn)在首先必須解決的問題是堅定自己成功的經(jīng)驗，不要輕易被市場的風吹草動所左右，努力夯實自己的基礎性設施，做大做強做細自己的工作，這樣才有助于核心優(yōu)勢的體現(xiàn)。今天，長期集中在小范圍的成功案例之一就是強生嬰兒產(chǎn)品。強生在全球范圍集中于嬰兒產(chǎn)品，而且他們幾乎100%的堅持著這個方向，即使知道相當多的成年人購買和使用他們的嬰兒香波產(chǎn)品，強生還是抵制住了推出成年人用香波的誘惑。
　　編輯/華雯