近兩年，國內(nèi)日化行業(yè)專營店這一業(yè)態(tài)逐漸興起，廠家、代理商、零售商都開始將注意力投向這一塊。在日常咨詢過程中，本人也接觸到不少企業(yè)想涉足這一趨勢性的通路。
　　遺憾的是，很多人雖看到了模式的前景卻天真地以為單靠模式便能大把盈利，因此專營店這一終端形式便成了一些廠家圈錢的新把式。殊不知，現(xiàn)在已過了一招鮮吃遍天的年代了，專營店這一模式雖然值得看好，但要真正成為賺錢的工具在經(jīng)營與營銷上還有很長一段路要走。
　　必須正視的是，我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，雖然賣的還是化妝品，但終端模式的差異所帶來的挑戰(zhàn)卻是大家在以往的經(jīng)驗(yàn)中所沒有經(jīng)歷過的。事實(shí)也表明，目前國內(nèi)日化專營店所存在的小、散、弱、亂的現(xiàn)象與此便大有關(guān)系。只有注意到了這些問題并針對性地解決，專營店作為一種新的形式才有可能為從業(yè)者辟開一條新的出路。
　　眼下如火如荼的情勢，并不能說明我們所處的領(lǐng)域有多繁榮、成熟。專營店這一業(yè)態(tài)的發(fā)展還有很多啟蒙要做，只有做好了前期的啟蒙工作，未來的革命性飛躍才有可能到來。而啟蒙的前提就是要認(rèn)清并正視我們所面臨的挑戰(zhàn)之所在。
　　就當(dāng)下的專營店發(fā)展?fàn)顩r來看，業(yè)界主要面臨四大難題：
　　
　　1．現(xiàn)代化的零售管理經(jīng)驗(yàn)不足
　　
　　以前很多廠家都是做大流通，后來慢慢涉足商超。做大流通，企業(yè)不可能積累零售方面的意識(shí)；做商超，終端的零售經(jīng)驗(yàn)更豐富，廠家扮演的是學(xué)生角色。因此，以往習(xí)慣了廠家給支持給指導(dǎo)給培訓(xùn)的渠道已經(jīng)很難從廠家得到系統(tǒng)而有效幫助。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)內(nèi)其它環(huán)節(jié)在這方面也很弱。在這種情況下，作為終端主體的專營店怎么辦？如何通過實(shí)施有效的定位經(jīng)營、品類管理、顧客管理提升自身競爭力，如何通過終端建設(shè)、貨架陳列、主題促銷等現(xiàn)代零售業(yè)常用的武器創(chuàng)造利潤，這些都是整個(gè)專營店體系都需要惡補(bǔ)的課題。
　　
　　2．優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源缺乏
　　
　　不象屈臣氏這些大型連鎖專營店可以靠優(yōu)質(zhì)的自有品牌獲得良好的盈利，國內(nèi)大多數(shù)專營店還得依靠廠家提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源來帶動(dòng)經(jīng)營。
　　雖然上游廠家都在往專營店擠，很多都旗幟鮮明地亮出了精品店路線。但其中也有不少企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為有合理的利潤空間，折扣上狠一點(diǎn)不愁吸引不到加盟店，骨子里還是大流通的意識(shí)。
　　專營店的生存形態(tài)，決定了這是一個(gè)必須對消費(fèi)者高度負(fù)責(zé)任的終端，因此對產(chǎn)品的要求相當(dāng)高，利潤空間只是其考慮合作的一個(gè)元素而已。專營店的生存之本就在于專業(yè)，形象時(shí)尚、包裝精美、品牌力強(qiáng)的產(chǎn)品才是扎根的地方。對于廠家而言，把以往做大流通的產(chǎn)品稍加改頭換面就拿到專營店來賣，很難站穩(wěn)腳跟。
　　通路模式轉(zhuǎn)型帶動(dòng)廠家產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這意味著企業(yè)需要一定的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)必要的資源、人才積累，才能最終在品牌方面有所突破，這也意味著專營店在一定時(shí)期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)所有店內(nèi)產(chǎn)品都達(dá)到其需求的目的。
　　專業(yè)的產(chǎn)品與品牌是專營店的生命線，終端經(jīng)營店要用心維護(hù)，廠家更要認(rèn)真想想自己能不能滿足他們的要求。
　　
　　3．消費(fèi)者溝通
　　
　　以往整個(gè)國內(nèi)日化行業(yè)都習(xí)慣了在渠道這個(gè)環(huán)節(jié)作文章，導(dǎo)致消費(fèi)者溝通這個(gè)方面成了最薄弱的一環(huán)。而專營店不同于其他銷售形態(tài)的一個(gè)重大差異就在于消費(fèi)者溝通的需求相當(dāng)高。只是靠折扣、低價(jià)格與產(chǎn)品的多樣性來吸引消費(fèi)者而不懂現(xiàn)場溝通的專營店很難長久。消費(fèi)者進(jìn)到專營店就需要得到專業(yè)的服務(wù)，她買彩妝的時(shí)候促銷員不能告訴她選什么產(chǎn)品合適，她買功效性產(chǎn)品的時(shí)候促銷員不知如何推介，這樣的專營店消費(fèi)者很難有興趣二次進(jìn)入。
　　專營店每天要思考的主要問題就是如何吸引消費(fèi)者、留住消費(fèi)者，而在實(shí)踐中如何強(qiáng)化消費(fèi)者溝通這塊短板就顯得尤其緊迫。
　　
　　4．營銷執(zhí)行力
　　
　　傳統(tǒng)的化妝品終端經(jīng)營者習(xí)慣了向廠家和代理商要支持，卻沒想到以自身為主體去實(shí)施營銷。只是靠產(chǎn)品差價(jià)來掙錢，而不通過有效的營銷來挖掘利潤的專營店是沒有前途的。
　　全球所有的零售業(yè)經(jīng)營者，從大型賣場沃爾瑪、家樂福到專營店屈臣氏、莎莎，他們的發(fā)展都與其自身高效的營銷執(zhí)行力密不可分。做專營店，在營銷上是不能等靠要的，必須培育自身的執(zhí)行力。在這方面，經(jīng)驗(yàn)的匱乏、人才流動(dòng)的頻繁將成為制約發(fā)展的瓶頸。如何提升自身的營銷執(zhí)行力，專營店的經(jīng)營者還得下一番功夫來學(xué)習(xí)。
　　以上四大方面專營店如果不能達(dá)到一定的層次的話，在競爭激烈的零售市場幾乎沒有生存的機(jī)會(huì)。另一方面，不解決這幾個(gè)問題，專營店的規(guī)模化擴(kuò)張幾無可能，而不能實(shí)現(xiàn)連鎖化經(jīng)營，資源邊際效應(yīng)難以最大化，單個(gè)專營店的盈利能力也將很有限。
　　從經(jīng)營的角度來看，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)并達(dá)成理想的盈利，專營店必須把握好以下五大關(guān)鍵：
　　(1)到位的成本管理
　　終端店是市場競爭拼刺刀的決戰(zhàn)環(huán)節(jié)，直接面對挑三揀四、苛求高性價(jià)比的消費(fèi)者，只有有效壓縮成本的店面才有可能更好地滿足顧客，因此良好的成本管理是零售業(yè)生存的第一法則，也是專營店成功的基本前提。沃爾瑪總體利潤優(yōu)勢22%，主要源自于其在各個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)致深入的成本控制。日化專營店是“麻雀雖小五臟俱全”，任一個(gè)環(huán)節(jié)成本控制不到位的話都有可能導(dǎo)致虧損，因此經(jīng)營者在成本分析、采購談判、損益控制等各個(gè)方面都得重新學(xué)習(xí)。
　　(2)合作伙伴管理
　　專營店是整個(gè)產(chǎn)業(yè)市場營銷系統(tǒng)工程的最后接觸點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)能否成功，與整個(gè)系統(tǒng)的配合度緊密相關(guān)，因此專營店的經(jīng)營者尤其要注意處理好與各方面供應(yīng)商的關(guān)系，除了向他們轉(zhuǎn)移成本壓力以提升利潤空間之外，還要讓他們向自己供血，提供優(yōu)良的經(jīng)營管理支持與營銷指導(dǎo)。在這一方面，專營店體量雖不大卻要求經(jīng)營者有一定的戰(zhàn)略思考意識(shí)，通過戰(zhàn)略分工賦予不同的供應(yīng)商不同的戰(zhàn)略使命，以此合理整合不同層次的戰(zhàn)略資源，從管理、營銷、品牌提升等各個(gè)方面優(yōu)選出高效同盟軍，最終形成一個(gè)具有強(qiáng)大競爭力的終端系統(tǒng)。
　　(3)營銷能力的培育
　　日化專營店欠缺銷售意識(shí)沒幾家，但具有營銷意識(shí)的很少，更別說良好的營銷執(zhí)行能力。銷售與營銷之間的差異是微妙的，專營店的經(jīng)營者往往很難分辨。然而差之毫厘、謬以千里。銷售意識(shí)只能帶來不穩(wěn)定的短期成功，營銷意識(shí)卻能造就穩(wěn)定的長期增長。合格的專營店經(jīng)營者必須能夠有效地進(jìn)行系統(tǒng)營銷管理，從整體利潤優(yōu)先的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)商圈選擇、商品定價(jià)、空間布置、貨品陳列、廣告促銷等營銷手段的高效組合。
　　傳統(tǒng)零售業(yè)尤其是超級(jí)市場早就研究出一套完善的營銷策略，并且發(fā)揮得淋漓盡致。很顯然，目前的專營店與之相比還有很大的差距。
　　最厲害的營銷組合不但可以提高利潤，而且會(huì)為專營店創(chuàng)造品牌連鎖擴(kuò)張的可能，這是經(jīng)營者必練的功夫。
　　(4)商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化
　　產(chǎn)品是專營店的基本要素，以往大家在選產(chǎn)品時(shí)對折扣、支持過度關(guān)注，反倒在如何優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面失去了應(yīng)有的考量。
　　優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)是高效率消費(fèi)者回應(yīng)的重要策略之一，是擴(kuò)大需求、最大化店內(nèi)資源的主要手段，它涵蓋了采購和營銷部的主要工作內(nèi)容。從專營店整體贏利的角度考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不同的產(chǎn)品承擔(dān)不同的使命。高效產(chǎn)品組合的目的是增加產(chǎn)品的多樣性，降低產(chǎn)品的重復(fù)性。所以在確定銷售產(chǎn)品品種時(shí)，除了按銷量、銷售額和利潤的綜合指數(shù)進(jìn)行80/20排名外，還需考慮產(chǎn)品細(xì)分的完整性（如產(chǎn)品功能，成人/兒童，價(jià)格，產(chǎn)品在整個(gè)市場的表現(xiàn)，是否新品等。
　　彈鋼琴要是十指用力一樣那必定會(huì)彈出最枯燥的曲子，同理，專營店經(jīng)營也要學(xué)會(huì)在不同的產(chǎn)品身上投注不同的精力與關(guān)注度。
　　
　　5． 顧客關(guān)系管理
　　
　　顧客可以管理，對于很多專營店的經(jīng)營者而言無異于天方夜譚，但顧客關(guān)系管理確實(shí)是創(chuàng)造持續(xù)合理利潤的關(guān)鍵所在。
　　根據(jù)“二八定律”，人們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客中最好的20%產(chǎn)生了大部分的價(jià)值，在一些情況下，甚至是全部的價(jià)值。但他們還是可能會(huì)忽視，或者說不愿意面對這種現(xiàn)象；最差的20%的顧客不但不能夠帶來利潤，反而很可能會(huì)降低利潤。花錢吸引來的新顧客不一定都是能夠帶來利潤的顧客，消費(fèi)最多的顧客也同樣不一定是利潤最高的顧客。
　　經(jīng)營者都應(yīng)該知道，某一個(gè)或者某一類的顧客能夠?yàn)樗麄儙砀嗟睦麧櫥蛘咛潛p，那么毫無疑問，對顧客組合的成功管理，將會(huì)構(gòu)筑企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。
　　專營店經(jīng)營者要格外留意的是：顧客關(guān)系，只能通過人性化的管理而不是技術(shù)化的管理來實(shí)現(xiàn)，而在這方面小而精的專營店有著大型商超所不具備的靈活性和社區(qū)便利性。
　　對于所有市場人士來說，專營店這一通路形態(tài)絕不容忽視，可喜的是在這一點(diǎn)上沒有人是睜眼瞎；但如何通過精細(xì)化、集約化的經(jīng)營提升這一形態(tài)的競爭力，是很多人未能用心思考或者無力顧及的，而未來戰(zhàn)局的分野卻取決于此，唯有能在上述五大關(guān)鍵點(diǎn)上做好的才有可能最終勝出。