如果說(shuō)格蘭仕的第一個(gè)快速成長(zhǎng)期是由創(chuàng)業(yè)者梁慶德帶來(lái)的，那么第二代梁昭賢則將格蘭仕帶入了第二次迅速成長(zhǎng)期
　　
　　
　　 1992年，格蘭仕第一代總裁梁慶德在一次去日本的考察中發(fā)現(xiàn)了微波爐，3年后格蘭仕就創(chuàng)造了微波爐銷量中國(guó)第一的成績(jī)；1998年又成為世界銷量冠軍。
　　從1992年－2007年格蘭仕歷經(jīng)15年，期間從2000年開始，第二代總裁梁昭賢繼任，他開始了格蘭仕的空調(diào)事業(yè)。2005年，格蘭仕集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入160億元，同比增長(zhǎng)23%，出口創(chuàng)匯7億美元，同比增長(zhǎng)20%；2006年更是實(shí)現(xiàn)了總銷售收入180億元的好成績(jī)。
　　如果說(shuō)，格蘭仕的第一個(gè)快速成長(zhǎng)期是第一代總裁梁慶德帶來(lái)的，那么，第二代總裁梁昭賢為格蘭仕帶來(lái)了第二個(gè)迅速成長(zhǎng)期。
　　
　　守業(yè)更要?jiǎng)?chuàng)業(yè)
　　
　　梁昭賢的作息表是：每天6點(diǎn)鐘起床，驅(qū)車前往佛山和順德兩個(gè)空調(diào)生產(chǎn)基地中的一個(gè)，在那里開始一天的生活，在工作了15-16個(gè)小時(shí)以后結(jié)束一天的工作。
　　這是一個(gè)十足的工作狂的一天。
　　但是梁昭賢說(shuō)，年輕時(shí)他并不是那么喜歡在企業(yè)做事，因?yàn)槟菚r(shí)的他總覺得在企業(yè)工作是一件非?？菰餆o(wú)味的事情。但讀書時(shí)，暑假期間父親硬是要他到當(dāng)時(shí)的羽葵廠去曬葵扇。父親是從一家小小的羽絨服廠起家的。當(dāng)時(shí)他想不通，父親為什么要那樣做，因?yàn)樵诹胰债?dāng)空之下，赤著腳在水泥板上走，難受程度可想而知。后來(lái)他才慢慢發(fā)覺，父親是在鍛煉他的意志和毅力。
　　2000年6月，梁昭賢從父親手里接過(guò)當(dāng)時(shí)已經(jīng)“聲名顯赫”的格蘭仕。當(dāng)年10月，也就是上任4個(gè)月之后，梁昭賢就有了自己的新想法，他要把格蘭仕變成世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。
　　當(dāng)時(shí)公司除了梁昭賢，所有的人包括他父親，都一致反對(duì)。但是梁昭賢有所準(zhǔn)備地陳訴了格蘭仕發(fā)展微波爐的三個(gè)理由——
　　首先，格蘭仕是滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有一定的資金；其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)提高和鍛煉的機(jī)會(huì)。做空調(diào)無(wú)論從技術(shù)、經(jīng)營(yíng)到管理都比微波爐的要求要高一些；最后，格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于制造業(yè)，進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。
　　對(duì)于一個(gè)要追求進(jìn)步的企業(yè)，你永遠(yuǎn)要做對(duì)于你來(lái)說(shuō)有挑戰(zhàn)性的事情，梁昭賢說(shuō)。
　　更重要的原因在于，因?yàn)楦裉m仕并沒(méi)有從微波爐獲得巨額利潤(rùn)。梁昭賢承認(rèn)，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在產(chǎn)量上。而產(chǎn)量的巨大增長(zhǎng)是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，因而被不少跨國(guó)企業(yè)主動(dòng)放棄。梁說(shuō)，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤(rùn)非常薄，以中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20元-30元。
　　最終梁昭賢說(shuō)服了大家。在取得了父親的同意之后，梁昭賢用一個(gè)超越父親的速度全力追趕已經(jīng)跑在他前面的空調(diào)企業(yè)。同年，在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場(chǎng)的同時(shí)，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。
　　梁昭賢的速度到底有多快？可以從旁觀察?！吨袊?guó)新時(shí)代》的采訪函是最晚發(fā)給格蘭仕的，但格蘭仕卻是最早回復(fù)的。
　　目前梁昭賢又在黃圃斥資20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)空凋的全球最大的生產(chǎn)基地，3000畝的土地已開發(fā)了1000多畝，計(jì)劃投資總額超過(guò)5億美元。
　　但是，格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)之路并不是很順利。
　　“2006冷凍年”對(duì)于所有空調(diào)廠家都是一段“艱難歲月”，由于銅、鋁等原材料飛速漲價(jià)，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)率僅維持在幾個(gè)點(diǎn)，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣掙扎。
　　與此同時(shí)，格蘭仕空調(diào)銷售的管理層發(fā)生了一場(chǎng)震蕩。今年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。
　　對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷售上的質(zhì)疑，梁昭賢卻很樂(lè)觀：“我們的銷售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷都不錯(cuò)，形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響也不斷擴(kuò)大，而且有自己的技術(shù)和賣點(diǎn)，比如光波空調(diào)就具備有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)?！?br/>　　
　　架構(gòu)重組：中央集權(quán)
　　
　　在對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上的思路也開始逐步露出端倪。
　　2004年底，格蘭仕進(jìn)行了有史以來(lái)第一次大的組織架構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)分成6大公司、4大中心和14個(gè)部門；2005年，格蘭仕再次“大象”變身，進(jìn)而裂變?yōu)?4家子公司、兩辦三中心；2006年，集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)需要對(duì)子公司進(jìn)行了重組規(guī)劃，成立了工貿(mào)公司、中國(guó)市場(chǎng)銷售總公司和外貿(mào)總公司，從而最終在集團(tuán)的原材料供應(yīng)、配件生產(chǎn)、整機(jī)生產(chǎn)到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)銷售的整個(gè)價(jià)值鏈上，整合出13個(gè)具有獨(dú)立法人地位的子公司，理順了內(nèi)部的市場(chǎng)交易關(guān)系；2007年，格蘭仕進(jìn)一步在中國(guó)市場(chǎng)銷售總公司下面建立了52家銷售子公司。
　　
　　在這三次變動(dòng)中，以2006年年底為最大。2006年11月3日，格蘭仕集團(tuán)的營(yíng)銷管理架構(gòu)再度“大變陣”。集團(tuán)撤銷了旗下原有的3個(gè)獨(dú)立公司體———微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司，將之整合為格蘭仕中國(guó)銷售總公司。與此同時(shí)，格蘭仕組建了海外貿(mào)易總公司。
　　這實(shí)際上是格蘭仕經(jīng)歷多年的“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次巨變，也是銷售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。
　　原來(lái)格蘭仕集團(tuán)下轄一個(gè)銷售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個(gè)事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，由地方營(yíng)銷中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù)。
　　2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷售公司。同年1月，格蘭仕集團(tuán)成立了生活電器銷售公司；5月至7月間，集團(tuán)分別成立空調(diào)、微波爐銷售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)從集團(tuán)業(yè)務(wù)中分離出來(lái)。有知情人士透露，上述三個(gè)公司完全獨(dú)立核算，辦公地點(diǎn)也隨之分開。
　　而格蘭仕新成立的中國(guó)銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營(yíng)運(yùn)四大職能部門，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。
　　
　　“原來(lái)將一個(gè)銷售團(tuán)分成三個(gè)，分開操作各自的產(chǎn)品，造成了資源分散和浪費(fèi)?！绷赫奄t說(shuō)。
　　在梁昭賢看來(lái)，這次架構(gòu)大調(diào)整是適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國(guó)銷售總公司總經(jīng)理韓偉也認(rèn)為，中國(guó)銷售總公司是格蘭仕品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，必須要有一個(gè)“統(tǒng)一性”。
　　與此同時(shí)，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開始向國(guó)際化靠攏。
　　近年來(lái)，“德叔”時(shí)代的一些老臣開始慢慢淡出。而一些“喝過(guò)洋墨水”的國(guó)際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國(guó)人出任格蘭仕CTO(首席技術(shù)官)；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉也是曾在家樂(lè)福任過(guò)職的“少帥”。
　　“從去年到今年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國(guó)際化。”梁昭賢告訴記者。
　　據(jù)梁介紹，格蘭仕去年引入韓、日專家進(jìn)行精細(xì)化管理，取得了不錯(cuò)的效果。
　　在格蘭仕的終極目標(biāo)中，你可以看到一套頗具“禪”味的解釋，梁昭賢說(shuō)，格蘭仕的目標(biāo)就是要把格蘭仕打造成一個(gè)“無(wú)所不有”、“無(wú)處不在”、“無(wú)為而治”、“無(wú)懈可擊”，讓人尊敬的“四無(wú)”企業(yè)?！盁o(wú)所不有”是指格蘭仕的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)將涉及到人類生活的多個(gè)方面，為人類創(chuàng)造文明。“無(wú)處不在”是指格蘭仕的產(chǎn)品和品牌觸角將延伸到世界的各個(gè)地方，為消費(fèi)提供價(jià)值?！盁o(wú)為而治”是指格蘭仕的管理制度和工作流程將在科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和良好的企業(yè)氛圍下運(yùn)行，為員工成就非凡?！盁o(wú)懈可擊”是指格蘭仕的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效將在格蘭仕人的千錘百煉下打造成行業(yè)領(lǐng)先水平，為企業(yè)成就卓越。
　　梁說(shuō)，“四無(wú)”是格蘭仕的理想，更是格蘭仕奮斗的方向。