據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2003年起，已經(jīng)有超過300家德國企業(yè)被中國企業(yè)兼并。這些德國企業(yè)大都屬于中小型企業(yè)，年?duì)I業(yè)額在幾十萬歐元至上千萬歐元不等。雖然幾年來，中國企業(yè)在德國進(jìn)行的并購案數(shù)量不少，但由于各案的標(biāo)的額不大，沒有引起德國媒體的高度關(guān)注
　　
　　海外并購是一條捷徑
　　
　　
　　并購?fù)鈬髽I(yè)，獲取外國企業(yè)中已經(jīng)成熟的技術(shù)、品牌和銷售渠道，對(duì)于不再滿足于為外國企業(yè)進(jìn)行加工，賺取低微的加工費(fèi)，意欲用自己的品牌銷售自己的商品；不再滿足于粗加工而希望精生產(chǎn)，需要獲取世界先進(jìn)技術(shù)；不再滿足于國內(nèi)某些飽和的市場，而將目光投向國外的中國企業(yè)來說，海外并購不失為一條捷徑。
　　以在德國并購為例，與歐洲其它國家相比，德國對(duì)于中國企業(yè)尤其具有吸引力。德國位于歐洲心臟，在德國建立基地方便于拓展整個(gè)歐洲市場。另外，作為歐洲經(jīng)濟(jì)實(shí)力最雄厚，人口最多的國家，德國市場本身也不容忽視。
　　而對(duì)于德國企業(yè)來說，有時(shí)中國企業(yè)也是一根救命稻草。
　　德國中小型企業(yè)占德國企業(yè)總數(shù)的80%，是推動(dòng)德國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。在這些企業(yè)中，家族企業(yè)占有相當(dāng)大的比例。二戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，促成很多家族企業(yè)出現(xiàn)。現(xiàn)在這些企業(yè)的創(chuàng)建者由于年齡原因不得不退出企業(yè)，因而出現(xiàn)很多企業(yè)沒有合適接班人的情況。在未來十年內(nèi)，平均每年將有71000家德國家族企業(yè)在繼承問題上存在困難。同時(shí)，銀行方面的壓力迫使德國企業(yè)提高資本比率，這些企業(yè)急需要外部注資。另外，由于德國近幾年經(jīng)濟(jì)不大景氣，很多擁有優(yōu)秀品牌和技術(shù)的企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈，瀕臨破產(chǎn)。這樣，中國企業(yè)并購德國企業(yè)，就可獲取歐洲乃至世界級(jí)品牌的成熟銷售渠道與客戶關(guān)系、先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備以及出口產(chǎn)品的售后服務(wù)基地。而德國企業(yè)則得到資金支持，保證了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，同時(shí)打開了中國市場的大門，降低了生產(chǎn)成本。
　　
　　戰(zhàn)略制定
　　
　　 戰(zhàn)略性思維要求并購前首先要確立合理目標(biāo)，然后在分析自己企業(yè)優(yōu)勢劣勢后，選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合適辦法。對(duì)于海外并購，不是看到并購有諸般好處就拍腦袋上，要根據(jù)企業(yè)的不同情況，具體分析企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)軍海外，重點(diǎn)進(jìn)軍哪塊市場，如何進(jìn)入，是直接設(shè)立公司還是兼并。如果只是想簡單地進(jìn)行宣傳推廣、調(diào)查研究，可以先考慮設(shè)立代表處。如果想真正從事交易，通過自己的力量拓展市場，開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，可以在德國設(shè)立子公司。如果想獲取德國先進(jìn)品牌、技術(shù)，把自己的產(chǎn)品貼上德國制造的標(biāo)簽，而且具備相應(yīng)的財(cái)力與管理能力，則可以考慮在德國并購合適的目標(biāo)企業(yè)。TCL總裁李東生說：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走?！边@話本身不錯(cuò)，但關(guān)鍵的問題是到底該今天走還是明天走，應(yīng)該怎么走。如果今天走很可能失敗，那為什么要硬著頭皮品嘗失敗的苦澀呢？
　　企業(yè)決定在德國并購，一方面應(yīng)謹(jǐn)防頭腦發(fā)熱，要仔細(xì)分析市場潛力、企業(yè)發(fā)展前景，謹(jǐn)慎制定企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張戰(zhàn)略，另一方面也要避免過于小心、畏首畏尾，須知有些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，一旦錯(cuò)過就不再來。
　　
　　并購過程
　　
　　真正決定兼并德國企業(yè)后，面對(duì)的問題是如何進(jìn)行具體操作。實(shí)踐中，主要有兩種交易方式：
　　
　　1、一對(duì)一的交易方式
　　也就是企業(yè)購買方和出賣方一對(duì)一的談判，其間不存在其它購買競爭對(duì)手。進(jìn)行一對(duì)一的并購，首先要尋找潛在的目標(biāo)企業(yè)。
　　
　　如果中國企業(yè)在德國有長期的合作企業(yè)，則可以關(guān)注這些企業(yè)的狀況，在適當(dāng)時(shí)機(jī)提出并購動(dòng)議。兼并合作企業(yè)的優(yōu)勢在于，經(jīng)過長時(shí)間的交往與合作，雙方比較熟悉，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的判斷相對(duì)準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小些。另外，通過長時(shí)間的合作，雙方對(duì)彼此具有相當(dāng)程度的信賴，而相互信賴對(duì)于談判的成功，以及對(duì)于交易完成后的整合，有著舉足輕重的作用。
　　如果不存在這樣的潛在并購對(duì)象，那么仔細(xì)研究，制定合理的整體戰(zhàn)略方案，設(shè)計(jì)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照此標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查相關(guān)行業(yè)，進(jìn)行有目的的搜索，也能發(fā)現(xiàn)合適的并購目標(biāo)。這種搜索式尋找的缺點(diǎn)是，首先對(duì)目標(biāo)企業(yè)了解不多，從而風(fēng)險(xiǎn)較大；其次和目標(biāo)企業(yè)股東及管理層沒有交往，一開始很難建立信賴關(guān)系。
　　
　　2、競購交易
　　除了上述一對(duì)一的談判交易程序外，實(shí)踐中還經(jīng)常運(yùn)用一種類似于競標(biāo)的交易程序。這種程序通過由企業(yè)出賣方發(fā)出購買邀請(qǐng)，有意購買者向出賣方提交相關(guān)購買文件，由出賣方選擇他中意的購買者進(jìn)行談判與交易。這里，出賣方可能會(huì)和多個(gè)潛在購買者進(jìn)行磋商。在這種程序中，購買方通常時(shí)間緊迫，要與其它對(duì)手激烈競爭。沒有經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)，面對(duì)這種激烈的競買程序可能會(huì)懼怕退卻。其實(shí)，幾個(gè)企業(yè)競買一個(gè)企業(yè)，在西方商業(yè)社會(huì)很普遍；即便目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)和其它買家簽訂了初步意向書，也不排除競買成功的可能。
　　尋找到目標(biāo)企業(yè)后，與之進(jìn)行初步接觸，是個(gè)很需要技巧的過程，這里至關(guān)重要的是獲取對(duì)方的信賴。如果在買方與目標(biāo)企業(yè)之間，尤其是和目標(biāo)企業(yè)的管理層之間，沒有建立一定程度的信賴，并購會(huì)因企業(yè)管理層的拒絕而夭折。即便是目標(biāo)企業(yè)股東把企業(yè)賣給投資者，但如果管理層缺乏對(duì)投資者的信賴，那么交易后的企業(yè)整合，也會(huì)因此而失敗。這一點(diǎn)對(duì)于作為買方的中國企業(yè)尤其重要。德國人對(duì)中國企業(yè)的印象普遍不好，如制造低質(zhì)量產(chǎn)品、侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，而且讓中國人做老板從心理上對(duì)他們也是一個(gè)沖擊。這些都需要在一開始就通過建立信賴關(guān)系，慢慢轉(zhuǎn)變德國人的觀念。在初步接觸時(shí)，尤其在對(duì)方的確有出售意圖時(shí)，中方的態(tài)度與策略一定要得當(dāng)。
　　一旦進(jìn)入談判階段，除了要談買賣價(jià)格外，還要談買方對(duì)企業(yè)的未來設(shè)想、融資前景以及對(duì)員工的安排處理。很多中國企業(yè)在談判階段只重視談價(jià)格，而忽略其它因素。須知，所有因素都能夠影響交易的成敗。而且，兼并企業(yè)的成本不只是交易價(jià)格，對(duì)員工的安排，企業(yè)的未來戰(zhàn)略，都決定了對(duì)未來企業(yè)的投入。
　　交易談判與交易履行階段，不僅包括關(guān)于交易價(jià)格的多輪談判，還包括盡職責(zé)任調(diào)查，合同起草與擬定，以及最后的簽字、結(jié)束交易與過戶。這些進(jìn)程短則持續(xù)幾周，長則持續(xù)幾個(gè)月甚至一年以上。
　　
　　并購風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　一項(xiàng)并購是否能夠成功，有三點(diǎn)至關(guān)重要：一是充分的前期準(zhǔn)備與調(diào)查；二是合理設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)；三是對(duì)交易后的整合有明確清晰的戰(zhàn)略方案。
　　
　　1、準(zhǔn)備與調(diào)查
　　在進(jìn)行兼并前，先要仔細(xì)分析企業(yè)自身的實(shí)力、優(yōu)勢劣勢，根據(jù)企業(yè)自身情況，量體裁衣，選擇目標(biāo)企業(yè)。這期間對(duì)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)調(diào)查，對(duì)相關(guān)行業(yè)的市場調(diào)查必不可少。在尋找到目標(biāo)企業(yè)后，一定要小心謹(jǐn)慎地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究。這時(shí)的調(diào)查研究不僅決定了是否并購該目標(biāo)企業(yè)，如何并購，同樣決定了并購后是否能夠成功完成企業(yè)整合。尤其要仔細(xì)考察的是企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、財(cái)產(chǎn)狀況、專利有效期、專有技術(shù)、商標(biāo)、公法上的特許等。
　　在交易進(jìn)程中，通過專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行的盡職責(zé)任（Due Diligence）調(diào)查必不可少。否則就可能出現(xiàn)購買的專利有效期將至、土地上有負(fù)擔(dān)、商標(biāo)被特許給他人、公法上的特許必須重新申請(qǐng)等風(fēng)險(xiǎn)。
　　在并購前，投資者就要仔細(xì)研究自己所準(zhǔn)備的商業(yè)計(jì)劃未來是否會(huì)遇到法律障礙。中國投資者千萬不要想當(dāng)然地認(rèn)為，在并購后可以解雇不需要的工人。按照《德國民法典》第613a條，并購企業(yè)必須接收并購時(shí)目標(biāo)企業(yè)的所有員工。如果投資者意欲解雇一些工人，應(yīng)該在并購前就及早咨詢相關(guān)專業(yè)人士，采取必要措施。中國投資者也不要簡單地計(jì)劃，并購后把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力便宜的中國。由于德國工會(huì)的勢力非常強(qiáng)大，這種轉(zhuǎn)移也可能會(huì)比想象的困難。
　　
　　2、合理選擇交易模式
　　
　　在法律上，企業(yè)并購主要有股份交易模式和財(cái)產(chǎn)交易模式。股份交易模式是指收購方買入目標(biāo)企業(yè)的股份，成為能夠控制目標(biāo)企業(yè)的股東。財(cái)產(chǎn)交易模式是指把企業(yè)本身作為交易對(duì)象進(jìn)行買賣，在法律的操作上，要把企業(yè)拆分成各個(gè)單獨(dú)的部分，然后把這些部分一個(gè)個(gè)地單獨(dú)轉(zhuǎn)讓。在股份交易模式中，并購方成為目標(biāo)企業(yè)的控股股東，從而，所有目標(biāo)企業(yè)的權(quán)利、權(quán)益、義務(wù)和責(zé)任等整體地轉(zhuǎn)移，一體化地受并購方支配。股份交易模式利在操作過程簡單，弊在并購方可能承擔(dān)很多不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。財(cái)產(chǎn)交易模式則正相反。在財(cái)產(chǎn)交易模式中，并購方可以很好地控制風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，但交易過程繁瑣復(fù)雜。另外，依據(jù)德國稅法，對(duì)于買方來說，使用財(cái)產(chǎn)交易模式比使用股份交易模式更有利。還需注意，財(cái)產(chǎn)交易模式并不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。根據(jù)《德國商法典》第25條第1款，如果在并購后繼續(xù)使用原企業(yè)的企業(yè)名稱，那么要對(duì)原企業(yè)的所有債務(wù)負(fù)責(zé)。另外，按照德國稅法，即便是采取資產(chǎn)交易模式，企業(yè)所欠稅款應(yīng)由并購后的企業(yè)承擔(dān)。運(yùn)用何種交易模式，要結(jié)合具體情況具體分析。
　　
　　3、審慎擬定合同條款
　　在擬定合同條款時(shí)，最好讓本方律師出具合同草案，而不是讓對(duì)方律師出具草案本方律師進(jìn)行修改。律師制定合同大都使用多年經(jīng)驗(yàn)積累下來的合同范本。并購律師手中有專門利于買方的合同范本，也有專門利于賣方的合同范本。比如，對(duì)于轉(zhuǎn)讓股權(quán)，利于賣方的合同范本可能只是簡單規(guī)定“賣方將其享有的某公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給買方”，而利于買方的合同范本可能會(huì)規(guī)定“賣方將其不負(fù)有任何負(fù)擔(dān)（如質(zhì)押）的某公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給買方”。如果合同草案是在利于對(duì)方的合同范本基礎(chǔ)上做出的，則本方律師要耗費(fèi)大量精力和時(shí)間逐條修改，和對(duì)方商討，而且還不見得能避免所有風(fēng)險(xiǎn)。
　　中國企業(yè)兼并德國企業(yè)，作為買方，要盡量使用利于買方的合同范本。還要注意在收購合同中對(duì)某些重要條款進(jìn)行約定。比如，如果不約定企業(yè)出賣方的競業(yè)禁止義務(wù)，那么企業(yè)的出賣方可以今天把企業(yè)賣掉，明天又設(shè)立一個(gè)和被賣掉企業(yè)差不多的企業(yè)。還需要注意的是，在德國進(jìn)行企業(yè)并購，有些對(duì)象的轉(zhuǎn)讓在法律上很麻煩，一不小心就會(huì)出現(xiàn)問題，比如勞動(dòng)合同、貸款合同等的轉(zhuǎn)讓。還要重視保密條款的簽訂，注意反壟斷法上的問題。在進(jìn)行并購時(shí)，應(yīng)該協(xié)同專業(yè)人士，仔細(xì)操作。
　　
　　4、并購后的整合
　　按照國際上通行看法，一項(xiàng)并購案是否真正成功，要等并購后三到五年才能做出評(píng)價(jià)。僅僅是并購?fù)瓿?，只是萬里長征的第一步，更加麻煩的是并購后對(duì)企業(yè)的整合和管理。對(duì)于并購后的成功整合，最重要的是任命合適的管理團(tuán)隊(duì)，以及要在整合的初始階段就制定明確具體的整合目標(biāo)。而中國企業(yè)普遍缺少的是即懂雙方文化，又懂管理的國際型人才，而跨國并購中一個(gè)不可避免的問題就是管理中的文化差異。
　　
　　并購提示
　　
　　1、重視人才儲(chǔ)備
　　任何好的并購機(jī)會(huì)，如果沒有合適的管理人才進(jìn)行企業(yè)整合，也會(huì)必然以失敗告終。對(duì)于中國企業(yè)，除了在資金上做足準(zhǔn)備外，尤其要注意是否具有合適的國際管理人才來整合未來企業(yè)。明基在收購西門子手機(jī)部門后，將十余個(gè)有國際經(jīng)驗(yàn)的管理者送到西門子。但整合進(jìn)行中，這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，明基需要的，可能是四、五十人的接管隊(duì)伍。這一點(diǎn)是明基敗北的一個(gè)重要原因。如果企業(yè)有國際擴(kuò)長的長遠(yuǎn)計(jì)劃，現(xiàn)在就應(yīng)該注意人才儲(chǔ)備。
　　如果目標(biāo)企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)主賣掉企業(yè)的原因是繼承人問題，那么由于企業(yè)主對(duì)企業(yè)的深厚感情，他很可能會(huì)把企業(yè)的持續(xù)發(fā)展作為賣掉企業(yè)的一個(gè)前提條件。如果買方?jīng)]有合適的人才，這一點(diǎn)很難得到滿足。
　　
　　2、對(duì)整個(gè)交易時(shí)間的把握
　　對(duì)收購的時(shí)間進(jìn)程要有相應(yīng)的把握。在并購過程中，交易的順利進(jìn)展經(jīng)常要求當(dāng)事人盡快做出決定。對(duì)于時(shí)間問題，除了要把一般并購案中的因素考慮進(jìn)來，中國企業(yè)在申請(qǐng)政府核準(zhǔn)境外投資和境內(nèi)融資方面，可能會(huì)耗時(shí)頗多。當(dāng)前中國企業(yè)境外投資，應(yīng)該向商務(wù)主管部門以及發(fā)改委同時(shí)報(bào)批，這個(gè)審批程序可能持續(xù)一段時(shí)間。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向德方及時(shí)說明國內(nèi)的審批程序，以求獲得對(duì)方理解。另外，由于中國境內(nèi)的融資途徑、金融服務(wù)與國際水平相比還有些距離，國內(nèi)不見得能提供迅速、及時(shí)的資金支持，欲在境外投資的中國企業(yè)進(jìn)行融資可能相當(dāng)費(fèi)時(shí)。而且，中國企業(yè)派出的談判代表常常無權(quán)最后拍板，導(dǎo)致決策時(shí)間拖長。另外語言不通也會(huì)造成障礙。
　　在兼并破產(chǎn)企業(yè)時(shí)，時(shí)間因素尤其重要。企業(yè)一旦宣布進(jìn)入破產(chǎn)程序，停工時(shí)間越長，在生產(chǎn)、客戶以及供貨渠道等方面的損失就越大。所以破產(chǎn)管理人一般都急于將企業(yè)出手。如果買方交易時(shí)間拖得太長，并購很可能會(huì)失敗。但另一方面，對(duì)方急于出手，也有利于談判時(shí)壓低價(jià)格。
　　
　　3、重視專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)
　　并購是一種復(fù)雜和專業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的投資活動(dòng) ，并購過程中涉及多種專業(yè)知識(shí)。因此，被稱為“財(cái)力與智力的高級(jí)