康師傅成為中國內(nèi)地瓶裝水的新龍頭老大，依靠的是與娃哈哈、農(nóng)夫山泉不同的“巧取”與“豪奪”。
　　
　　
　　2007年中國瓶裝水市場發(fā)生了戲劇性的變化：出道才3年的康師傅礦物質(zhì)水的銷量一舉超過了行業(yè)老大娃哈哈，越上龍頭寶座，行業(yè)座次重新排定：康師傅老大，娃哈哈老二，農(nóng)夫山泉第三。長達(dá)7年之久的瓶裝水市場平衡被打破，凸顯出三者背后不同的營銷理念和策略。
　　
　　娃哈哈：農(nóng)村包圍城市，只圍不攻
　　
　　從2000年起，娃哈哈穩(wěn)坐了中國瓶裝水市場老大的位子，鼎盛之時，其市場占有率一度達(dá)到22%以上，比第二位的農(nóng)夫山泉高出近一倍，可謂絕對的優(yōu)勢。
　　這樣一個強(qiáng)勢霸主的竟然被入市時日并不長久的康師傅礦物質(zhì)水超越，不能不令人深思。
　　不少行業(yè)專家將娃哈哈的失守歸結(jié)為其與達(dá)能的糾紛。然而從長遠(yuǎn)和深層次看，與達(dá)能的恩怨是非只是加速了娃哈哈的讓位，卻并非導(dǎo)致娃哈哈被康師傅超越的主要原因。
　　其實從05年康師傅礦物質(zhì)問世以來，娃哈哈純凈水的市場份額就不斷被前者蠶食，娃哈哈純凈水份額萎縮的過程實際上就是被康師傅不斷瓜分的過程。
　　而在這之前，娃哈哈的果汁飲料和即飲茶也于2003年前后開始被康師傅超越，后來甚至落后于統(tǒng)一。而這次瓶裝水霸主寶座的易位，可說是娃哈哈丟失了最后一面單料冠軍的獎牌。
　　所以，這是娃哈哈營銷策略隱患長期積累的最終爆發(fā)，而非與達(dá)能恩怨是非的一日之功。
　　縱觀娃哈哈的品牌和銷售策略，它進(jìn)入了對手勢力孱弱和一時難以全力顧及的農(nóng)村市場，全力開發(fā)農(nóng)村市場，在廣大農(nóng)村和二、三級現(xiàn)成形成了巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，即便是最僻遠(yuǎn)的山村小店也能看到娃哈哈的身影。
　　娃哈哈的營銷戰(zhàn)略是希望達(dá)到農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市的效果。
　　但是對于一個品牌的銷售來說，渠道只是網(wǎng)，而品牌形象則是網(wǎng)眼。娃哈哈在農(nóng)村的銷售網(wǎng)絡(luò)巨大無比，網(wǎng)眼卻不甚“細(xì)密”，沒有形成可以阻擊競品進(jìn)入的堅實壁壘。因此一旦碰上具有同樣鋪貨能力的康師傅，農(nóng)村市場也就不再穩(wěn)固了。
　　從品質(zhì)上來說，知識層次較高的城市人群對飲用水的健康要求較高。有調(diào)查顯示，高知識人群已經(jīng)將喝水與健康聯(lián)系起來，認(rèn)為純凈水沒有人體所需的礦物質(zhì)，不利健康。純凈水成本很低，這很好的迎合了娃哈哈的農(nóng)村戰(zhàn)略，卻也在城市市場建起了無形的健康壁壘。
　　娃哈哈引以為豪的巨網(wǎng)式營銷模式在城市不可能成功復(fù)制，出現(xiàn)了農(nóng)村盡管包圍城市，卻始終圍而不攻的情況。
　　
　　康師傅：擦邊球，“巧取”之中寓“豪奪”
　　
　　康師傅礦物質(zhì)水的成功則在于在低廉的純凈水與高端的天然水之間巧妙地開發(fā)出成本同樣低廉，品牌感卻較高的另類瓶裝水——礦物質(zhì)水。
　　所謂的礦物質(zhì)水，其實是在純凈水的基礎(chǔ)上添加礦化液而成的，為的是模擬礦泉水，因此也叫做“仿礦泉水”和“礦化水”。它對水源沒有要求，廉價的城市自來水便可作為原料。而礦化液也非常便宜，一千克礦化液平均價格不到80元，卻可以生產(chǎn)5噸礦物質(zhì)水。而且據(jù)說康師傅礦物質(zhì)水所用的礦化液是最低廉的礦化液，里面只含有2種礦物質(zhì)，因此將一瓶550毫升的純凈水變?yōu)榈V物質(zhì)水，康師傅追加的成本不到1厘錢。
　　但是1厘錢卻為康師傅帶來了巨大的美譽(yù)度。通過巨額的廣告宣傳，“多一點，生活更健康”的概念已經(jīng)深深烙入了消費者的腦海，即便是城市居民也難以分辨出人工添加的礦物質(zhì)和天然礦物質(zhì)有什么區(qū)別。所以，康師傅礦物質(zhì)水一問世，成分就比娃哈哈純凈水“紅”，帶有了健康水的色彩。
　　這些年來，農(nóng)夫山泉一直致力于宣傳飲用水應(yīng)該含有均衡的礦物元素?？祹煾祫t很聰明，它知道對于消費者來說，有沒有礦物元素是可以判斷的，礦物質(zhì)是否均衡則在大部分消費的認(rèn)知水平之外。因此只消添加廉價而單一的礦化液，便解決了純凈水不夠健康的問題，同時又避免了天然水源的成本壓力，可謂一箭雙雕，打了一個漂亮的擦邊球。
　　
　　農(nóng)夫山泉：品牌滿溢 渠道不通
　　
　　康師傅礦物質(zhì)水的崛起影響了絕大多數(shù)瓶裝水企業(yè)，卻幾乎沒有影響農(nóng)夫山泉。在娃哈哈的市場份額被不斷蠶食的時候，農(nóng)夫山泉的市場份額卻不見減少，依舊維持在10%—13%之間，這得利于它長期營銷過程中品牌忠誠度的建設(shè)。
　　整合營銷傳播大師鄧肯說過，一名忠誠的老顧客帶來的價值要遠(yuǎn)大于新顧客，維護(hù)老顧客的成本則遠(yuǎn)小于開發(fā)潛在顧客所付出的代價。
　　農(nóng)夫山泉深諳此點，這些年來在維護(hù)城市陣地上頗下工夫，時不時便向大眾宣傳健康水知識，搞些事件營銷，并以健康水代言人的身份要求自己。
　　同時在產(chǎn)品品質(zhì)上也獨樹一幟，推崇天然水概念，只用優(yōu)質(zhì)的水源生產(chǎn)瓶裝水，絕不使用自來水。繼去年將廣東萬綠湖納入水源版圖之后，今年又在新疆瑪納斯開辟了第五個水源地，而且水源是最優(yōu)質(zhì)的水種——冰川水。這些都令農(nóng)夫山泉具有了健康水的氣質(zhì)，品牌潛力和區(qū)分度很強(qiáng)。
　　但農(nóng)夫山泉營銷上的弊病在于，它積蓄的品牌力得不到銷售渠道上的釋放，從而造成了巨大的浪費。
　　首先是農(nóng)村市場的缺席。農(nóng)夫山泉的水源戰(zhàn)略既給品牌加了分，也給成本增加了負(fù)擔(dān)。在價格為主導(dǎo)的農(nóng)村，當(dāng)初2元一瓶農(nóng)夫山泉顯然沒有市場；現(xiàn)在售價已經(jīng)降到1元，但經(jīng)銷商卻不愿賣這種薄利產(chǎn)品。
　　其次是本身渠道能力的孱弱。鋪貨上的弱勢使得農(nóng)夫山泉名聲在外，卻無處可買。即便在大城市，農(nóng)夫山泉的鋪貨率也并不理想，銷售空間還很大，鋪貨率卻始終達(dá)不到售賣力的要求。
　　因此，農(nóng)夫山泉的品牌早已滿溢，可是卻沒有暢通的營銷渠道讓品牌流通，優(yōu)質(zhì)品牌資源的浪費令人扼腕。
　　浙商VS.臺商——誰將勝出？
　　
　　娃哈哈和農(nóng)夫山泉的掌門人都是浙江杭州人，管理企業(yè)的風(fēng)格帶有明顯的浙商特色：直接、果斷，喜好短兵相接式的快意。
　　農(nóng)夫山泉掌門鐘睒睒的營銷手段透露出對自己產(chǎn)品的極度自信，往往“殺傷力”很大，在推銷自己的時候，時不時地傷及其他企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)樹敵頗多，被稱為飲料業(yè)的“獨狼”。
　　娃哈哈的掌門宗慶后同樣直白而豪爽，今年與達(dá)能的大戰(zhàn)已經(jīng)為宗的性格做了最好的注解。
　　相對于浙商的直接，臺灣背景的康師傅的營銷策略則含蓄了很多，尤其被日本企業(yè)收購之后，這種藏而不露的風(fēng)格越加明顯了。在純凈水里添加1厘錢成本的礦化液，不動聲色之間就松動了娃哈哈的農(nóng)村市場等等事件都證明了康師傅營銷手段上的綿里藏針。人們總是在不經(jīng)意間才發(fā)現(xiàn)康師傅原來已經(jīng)壯大到某個程度。
　　面對康師傅藏而不露的營銷戰(zhàn)略，娃哈哈與農(nóng)夫山泉的直白顯然有點難以招架。后兩者長年的競爭其實為康師傅礦物質(zhì)水的準(zhǔn)入提供了憑證，鷸蚌相爭，漁翁得利。
　　
　　 （編輯/蔡文清）