生產(chǎn)商、分銷商（代理/經(jīng)銷商）、零售商、消費(fèi)者共同構(gòu)成了流通價值鏈，在這根鏈條上，各主體存在著利益上的“統(tǒng)一對立”關(guān)系，無論是生產(chǎn)商還是零售商都希望獲得更多的利益份額，問題是你憑什么獲得更多的利益份額，毫無疑問是渠道主導(dǎo)權(quán)，誰擁有渠道主導(dǎo)權(quán)，誰就會獲得更多的利益份額。
　　
　　一、從沃爾瑪眼中的供應(yīng)商分類看渠道主導(dǎo)權(quán)
　　
　　沃爾瑪將零售商、供應(yīng)商分成三種，分類選擇合適的供應(yīng)商，以便在雙方博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位。三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟進(jìn)行分類。第一種零售商是有自己的設(shè)計能力、創(chuàng)新能力，可以引導(dǎo)消費(fèi)時尚。另外它的管理結(jié)構(gòu)非常完善，可以預(yù)見整個市場的趨勢，下單下得非常準(zhǔn)，這種零售商叫“具有成熟度”。第二種零售商是有部分設(shè)計能力，對市場也有某種程度的預(yù)測能力，同時也有補(bǔ)貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產(chǎn)品，一種叫做促銷品，這個產(chǎn)品買進(jìn)后只是銷售一段時間，賣完后就不再進(jìn)貨。另外一種稱為補(bǔ)貨的商品，即未來的六個月或者是一年內(nèi)會不停銷售的產(chǎn)品。這個類型的產(chǎn)品在一般具有規(guī)模的店里面占到75%~80％的銷售額。補(bǔ)貨能力聽來簡單，有人會說“多進(jìn)點(diǎn)貨就好了”，但是多進(jìn)貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補(bǔ)貨很重要，補(bǔ)貨能力的高低從一定程度上體現(xiàn)了零售商的成熟度。最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么設(shè)計能力，對消費(fèi)需求也不怎么了解，每一次產(chǎn)品采購的方向都是到供應(yīng)商的樣板間去選擇，看到什么喜歡，就挑選什么。
　　供應(yīng)商也分成三種。最具有成熟度的供應(yīng)商，可以很清楚地知道消費(fèi)者需要什么、需要多少以及零售商的補(bǔ)貨需求，它會告訴零售商你現(xiàn)在的庫存比較低了，你應(yīng)該趕快進(jìn)貨，或者你現(xiàn)在庫存太高，希望你暫時不要買進(jìn)，以免增加庫存壓力。另外它還有設(shè)計能力、有產(chǎn)品豐富的展示廳、提供售后服務(wù)。第二種供應(yīng)商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能對消費(fèi)需求的把握有些欠缺，沒有設(shè)計能力，但是它改進(jìn)的能力很強(qiáng)。最后一種供應(yīng)商，它幾乎不做消費(fèi)需求的研究，只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應(yīng)商會把原料給他，許多情況之下還需要它的下游零售商的引導(dǎo)。
　　沃爾瑪正在積極發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應(yīng)商就是第三種。第一種供應(yīng)商當(dāng)然是最好的，但是成本往往是跟服務(wù)相連的，第一類型的供應(yīng)商可能價格偏高，在談判中處于主導(dǎo)地位，利益份額要求過高，所以說，在沃爾瑪?shù)墓?yīng)商名單中第三類的供應(yīng)商反而有了機(jī)會。
　　那么渠道主導(dǎo)權(quán)究竟體現(xiàn)在哪里，通過上述沃爾瑪對零售商與供應(yīng)商的分類我們可以看出：最核心的東西在于對消費(fèi)者的理解與把握，誰抓住了消費(fèi)者，誰就抓住了渠道主導(dǎo)權(quán)。舉例來說，如果顧客想要喝可樂，他可能進(jìn)入蘇果超市直奔可口可樂，發(fā)現(xiàn)沒有可口可樂之后，他又進(jìn)入附近的其它商店去尋找，對這位顧客來講，喝可樂只喝可口可樂，至于在哪家商店購買并不重要。另外一種情況，如果顧客想要喝可樂，他可能直奔蘇果超市，盡管不遠(yuǎn)處就是家樂福他也不會考慮進(jìn)去，對他來講，購物只去蘇果，只要是蘇果賣的，他就認(rèn)為那是最適合他的，至于什么品牌并不重要。
　　第一種情況是商品忠誠，第二種是商店忠誠，這是兩種差異很大的顧客忠誠，它們的影響也大不相同。在第一種情況之下，可口可樂公司在和蘇果超市談判的過程中就會強(qiáng)勢一些，流通價值鏈的利益份額就會大一些，因?yàn)橄M(fèi)者是沖著我來的，沒有我可口可樂，你蘇果的可樂類銷售就會大打折扣，甚至?xí)绊懙缴痰甑恼w形象與銷售。在第二種情況下，談判中蘇果超市就會占主導(dǎo)地位，你可口可樂公司可以不來，那邊想進(jìn)來的可樂品牌還在排隊等著進(jìn)蘇果，因?yàn)榇蠹叶贾?，只要擺在我蘇果的貨架上就能賣出去，消費(fèi)者認(rèn)可的是蘇果，沒有可口可樂我還可以賣貨架上的其它替代品。
　　所以說，誰抓住了消費(fèi)者，誰就抓住了渠道主導(dǎo)權(quán)，誰就會在流通價值鏈上占優(yōu)勢地位，這樣的例子比比皆是。筆者在百貨公司招商時，客大欺店就是最明顯的例子，不同的品牌不同的待遇，一邊是大量品牌排隊等候交納入場費(fèi)，另一邊是一些國際二線品牌合作條件極其苛刻，不要說入場費(fèi)，貨款都得先付，貨柜需要商場高價購買，而且還得定期更新，除此以外，私下里還得給其區(qū)域負(fù)責(zé)人高達(dá)6位數(shù)的個人好處費(fèi)。最為極端的是藥品流通渠道，醫(yī)院利用其壟斷地位以及與患者的信息不對稱緊緊抓住了消費(fèi)者，使藥品利潤的絕大部分都為醫(yī)院所攫取，說白了，還是人家通過抓住消費(fèi)者而抓住了渠道主導(dǎo)權(quán)，你離不了人家。
　　那么，怎樣才能抓住消費(fèi)者，贏得消費(fèi)者忠誠呢？我們就需要深入分析消費(fèi)者的購買過程，究竟是什么因素影響到了消費(fèi)者的購物決策，如果我們能夠了解這些因素，并對這些因素進(jìn)行有針對性的影響，這將為我們贏得消費(fèi)者、抓住渠道主導(dǎo)權(quán)帶來決定性的影響。
　　
　　二、抓住消費(fèi)者的關(guān)鍵：心理空間與貨架空間
　　
　　要分析如何抓住消費(fèi)者，我們必須分析消費(fèi)者的購買過程。作為消費(fèi)者購物來講，基本上都存在一個購買決策流程：第一階段為意識到需求，第二階段為搜尋信息，第三階段為評估信息，第四階段為決定購買，第五階段為購后評估。在此我們可以看出，正常情況下，消費(fèi)者在購買決策時，必須擁有購買決策所需的信息；其次，當(dāng)消費(fèi)者決定購買的時候必須很方便地找到他想要的商品。這兩點(diǎn)我們可以簡稱為“心理空間”與“貨架空間”，對這兩個空間的占領(lǐng)直接影響到渠道主導(dǎo)權(quán)的把握，不管我們是否意識到，零售商和生產(chǎn)商多年來一直在這兩個方面進(jìn)行著此消彼長的拉鋸戰(zhàn)。
　　何謂心理空間，也就是當(dāng)消費(fèi)者有了需求，需要收集信息的時候，信息來自哪里，知不知道你，或者大腦里首先想到什么，在消費(fèi)者購物決策的時候你能不能被他所想到，如果想到了，而且是首先想到的，并且想的還比較多，這就說明你在一定程度上占領(lǐng)了消費(fèi)者的心理空間。因?yàn)橐欢ǔ潭壬舷M(fèi)者為了避免每次購物都需要如此復(fù)雜地決策，他會記住自己感到滿意的產(chǎn)品（或商店）名稱與特性，所以他們是帶著某些個人偏好走進(jìn)商店的。如果消費(fèi)者在購物決策時想都沒想到你，也就是說你根本沒能進(jìn)入消費(fèi)者的備選清單，那你還有什么機(jī)會呢？
　　所謂貨架空間，一般是指商店里的貨架，比如消費(fèi)者計劃購買某品牌的商品，可是商店里找不到或者很難找到，貨架上擺著的全是別的生產(chǎn)商品牌商品或者商店的自有品牌，這就是貨架空間被別人占領(lǐng)了，消費(fèi)者心理空間的占領(lǐng)如果沒有貨架空間的配合，照樣沒用。進(jìn)一步講，我們可以把貨架空間理解成消費(fèi)者購物在物理上的便利性，當(dāng)他有了心理上的想法之后，物理上是否便利就非常重要了，如商店位置的遠(yuǎn)近、貨架的陳列等。
　　貨架空間與心理空間兩者相輔相成，如果某商品（或商店）已經(jīng)占據(jù)了相當(dāng)?shù)男睦砜臻g，即它已經(jīng)出現(xiàn)在許多消費(fèi)者的頭腦中，那么它自身對零售商（或生產(chǎn)商）就是一種巨大的激勵措施。另一方面，貨架空間是心理空間強(qiáng)有力的發(fā)動機(jī)。經(jīng)常性地看到一種產(chǎn)品，將有助于該產(chǎn)品現(xiàn)身于消費(fèi)者的思想中，從而不斷增進(jìn)產(chǎn)品的形象。關(guān)鍵的問題是，這兩大空間都是稀缺資源，你多了我就少了，所以爭奪戰(zhàn)不可避免。
　　從歷史發(fā)展的角度來看，零售商在心理空間上曾經(jīng)占據(jù)著主導(dǎo)地位，但是后來在生產(chǎn)商的進(jìn)攻下逐步喪失了，目前一些比較明智的零售商正在想盡辦法反攻。而對于貨架空間，起初也是零售商占據(jù)主導(dǎo)地位，后來由于零售業(yè)的市場集中情況慢于制造業(yè)的市場集中情況，加上有些零售商沒有意識到這個問題，一定程度上把自己的貨架空間拱手讓給了生產(chǎn)商，后來隨著環(huán)境的變化，一部分零售企業(yè)開始覺醒。
　　
　　1.心理空間的爭奪
　　消費(fèi)者購物決策所需的信息可以來自個人的購物經(jīng)驗(yàn)、朋友的建議、導(dǎo)購員的銷售建議、報紙、雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)等各種渠道，但是，在商業(yè)發(fā)展的初期，報紙、雜志等大眾傳媒尚不存在，這一點(diǎn)不利于商品的大范圍統(tǒng)一宣傳，也不存在生產(chǎn)商品牌，所以購買決策所需信息主要來自商店導(dǎo)購員的銷售建議，因此消費(fèi)者一旦有需要，首先想到的是到某一家商店去尋找商品，詢問信息。所以在這個時期，每一個商品都打上了商店的烙印，零售商占據(jù)了消費(fèi)者的心理空間。
　　到了19世紀(jì)末期，西方發(fā)達(dá)國家完成了通信的重構(gòu)，即電報，它大大降低了信息傳播的成本，而隨之而來的、擴(kuò)大了發(fā)行的報紙又使生產(chǎn)商能在全國通過做廣告來宣傳商品，生產(chǎn)商發(fā)明了品牌這一武器，生產(chǎn)商可以通過廣告來打造品牌，他們利用品牌來占領(lǐng)消費(fèi)者的心理空間，利用品牌來削弱零售商的影響力。尤其是戰(zhàn)后，廣告的大幅度增長及對電視的依靠，使零售的職能發(fā)生了變化，顧客現(xiàn)在一般都是有備而來，而非靠現(xiàn)場推銷。這一變化最終導(dǎo)致零售業(yè)“失去”那些熟知商品知識的熟練的導(dǎo)購員，因?yàn)轭櫩筒辉傩枰齻兞?，尤其是?biāo)準(zhǔn)化包裝商品，如可口可樂，強(qiáng)生牌嬰兒爽身粉等，它們都成為了自選超級市場的主力商品，換句話說，零售商在消費(fèi)者購買決策中的影響力在下降，在這一個階段中，生產(chǎn)商逐漸占據(jù)了消費(fèi)者的心理空間，消費(fèi)者在購買決策的時候，首先在不同生產(chǎn)商的品牌之間作權(quán)衡，之后才考慮到哪個商店去購買。
　　現(xiàn)在，一些明智的零售商也在思考，在消費(fèi)者沒有交錢之前，我就還有機(jī)會，如果我能夠通過商店的一些措施來干擾或改變消費(fèi)者的購物決策，改變消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，影響消費(fèi)者購買力的投放的話，那么我在與供應(yīng)商的談判中就可以理直氣壯地要求比較高的利益分配了。你可以不聽我的，但是我的促銷員與理貨員就主推別人的產(chǎn)品，畢竟廣告還不能完全滿足消費(fèi)者購物決策的所有信息，尤其是在消費(fèi)者的個性化需求越來越明顯的情況下，一些消費(fèi)品，盡管大眾傳媒對商品品牌的宣傳使消費(fèi)者對商品有了一定程度的了解，但如果要購買，消費(fèi)者依然需要商店導(dǎo)購員的銷售建議來做決策，畢竟在消費(fèi)者眼中導(dǎo)購員是商品專家。所以目前，許多供應(yīng)商拼命上促銷員（或者給商店理貨員額外的回扣）就是這個道理，目前市場上的商品那么多，誰敢保證某一商品能夠讓消費(fèi)者在商店外部就已經(jīng)做好決定購買了？如果某些商品屬于沖動型商品，那么消費(fèi)者憑什么要對你產(chǎn)生沖動？商店的貨架上具有替代性的商品太多了，不同的品牌太多了，如果靠消費(fèi)者自己來產(chǎn)生興趣，風(fēng)險就太大了，如果以各種形式（如燈光、色彩、音樂、促銷員推介、試吃試用、消費(fèi)者教育等）推一下，使該商品能夠躍入消費(fèi)者的大腦，占領(lǐng)心理空間，那么成交的概率就大大提高。所以，一些明智的零售商已經(jīng)開始利用這些手段了。
　　2.貨架空間的爭奪
　　首先，我們必須注意的一個前提是供求的變化，在供不應(yīng)求的時代，誰有貨誰就是老大，所以生產(chǎn)商一定程度上占主導(dǎo)。不過，時過境遷，現(xiàn)在是一個供給過剩的時代而不是短缺的年代，舉例來說，目前國內(nèi)市場上洗發(fā)水至少有三千個單品，請問貨架上給洗發(fā)水留的空間是多少呢？是不是能夠把三千多個單品都合理展示呢？答案是否定的。在這個科技爆炸的時代，貨架空間的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上產(chǎn)品供給的增長速度，我國每六分鐘誕生一個服裝品牌，大家看看你所在的城市，繁華商業(yè)街這些年來一共形成了幾條？有著2500年歷史的太原不過兩條，你讓這么多服裝品牌到哪里去展示？在市場產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，來自渠道的展示及推薦的效應(yīng)甚至已經(jīng)超過品牌產(chǎn)品賣點(diǎn)本身的誘惑，特別是在那些實(shí)力相當(dāng)?shù)膶κ种g的競爭，渠道的態(tài)度取向直接決定了勝利的歸屬，作為一種稀缺資源，商家的貨架空間不火都難。
　　其次，另外一個因素是零售商的市場集中度。許多年來，零售業(yè)一直是一個零散型行業(yè)，以中小零售店鋪為主，大量的是夫妻老婆店，商品引進(jìn)之后，安排多大的面積、什么位置、怎么擺放應(yīng)該是零售商說了算。但是，究竟怎么分配空間、如何貨位布局，不是所有的零售從業(yè)人員都知道怎么做，于是這就給了生產(chǎn)商一個機(jī)會。你不是不懂嗎，生產(chǎn)商會好心來幫你，于是許多中小型零售商心甘情愿地充當(dāng)了大型生產(chǎn)商的代理，并遵從這些大型生產(chǎn)商對貨架空間的所謂最佳管理方案。
　　近幾十年來，零售業(yè)的市場集中度逐步提高，但隨之而來的是中小零售商的業(yè)務(wù)發(fā)生了明顯萎縮，因而生產(chǎn)商對貨架的控制也隨之萎縮。客大欺店，店大欺客。我們現(xiàn)在很多行業(yè)零售商的實(shí)力已經(jīng)趕上或超過了做品牌的生產(chǎn)商，生產(chǎn)商目前需要面對的是越來越強(qiáng)大的大型連鎖零售企業(yè)，作為力量發(fā)生變化的結(jié)果，獲取貨架空間已經(jīng)對生產(chǎn)商構(gòu)成了史無前例的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，生產(chǎn)商經(jīng)常不得不看零售商的眼色行事。結(jié)果，獲取和保有高質(zhì)量貨架空間所必需的方法和技巧正在經(jīng)歷著根本性的變化。經(jīng)驗(yàn)老到的零售商正在從供應(yīng)商那里收回對貨架空間的控制權(quán)。這樣，你就能理解為什么廣州某大型量販店的采購經(jīng)理能口出豪言：“除了寶潔，我們店什么品牌都敢修理?！币?yàn)閷殱崿F(xiàn)在在洗護(hù)行業(yè)仍處于絕對的領(lǐng)先位置，還沒有哪個同類產(chǎn)品可以完全替代，在消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)寶潔的情況下，店方不敢隨便撤柜。而該量販店卻與某著名可樂公司發(fā)生過激烈沖突，因?yàn)樵摽蓸饭静淮饝?yīng)量販店提出的促銷條件。結(jié)果該店的所有連鎖店都把該可樂產(chǎn)品撤下，全部換上娃哈哈的非?？蓸返雀偁帉κ值漠a(chǎn)品。最后，考慮到該連鎖店龐大的銷售能力及撤柜的后果，該可樂公司的高層最終只能答應(yīng)條件、讓步講和。
　　但是，單純的市場集中度還不能完全帶來對貨架空間的合理控制，尤其是近些年來，因零售業(yè)的急劇發(fā)展帶來的人才缺乏問題比較嚴(yán)重，于是蘿卜快了不洗泥，職位是上去了，水平不怎么樣。舉個簡單的例子，如果同樣去操作一個品牌，許多國內(nèi)百貨公司的樓層經(jīng)理不一定比柜組長水平高，這就給了生產(chǎn)商一個機(jī)會，于是就出現(xiàn)了由品類領(lǐng)隊提出的貨架分配原則，即按照銷售額來分配貨架空間。如果零售商對此不夠精通，全都委托給生產(chǎn)商指導(dǎo)的話，這在一定程度上無異于找黃鼠狼來看雞窩，為什么，品類領(lǐng)隊一般是某一品類的大生產(chǎn)商，它的商品往往是銷售最好卻不太掙錢，假若你單純按銷售額來給它面積，那利潤能保證么？有的零售商賣堆頭與端架，采取價高者得之的操作手法，這也是一種不明智的作法，不是不能賣而是要合理賣。不然，到了最后，商店成了供應(yīng)商導(dǎo)向的商品結(jié)構(gòu)與貨位布局，而不是消費(fèi)者導(dǎo)向的商品結(jié)構(gòu)與貨位布局，個別品牌的銷售是上去了，但品類總體水平下降了，消費(fèi)者滿意度下降了。所以說，零售商對貨架空間的爭奪之路還很長，水平與手段還有待進(jìn)一步提高。（未完待續(xù)）（作者單位：江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）