摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)的弊端日益凸顯，嚴(yán)重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。按照扁平化的組織原理變革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，已成大勢所趨。
　　關(guān)鍵字：扁平化組織 優(yōu)缺點 措施
　　
　　20世紀(jì)90年代，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，多層次的金字塔型組織結(jié)構(gòu)已顯得笨重、遲緩而且缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是根本性改變的企業(yè)模式，它意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近。通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減冗余人員而建立企業(yè)的縱橫向都比較緊湊的扁平化結(jié)構(gòu)，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從
　　而使企業(yè)在變化莫測的市場經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地。
　　
　　一、扁平化組織模式及產(chǎn)生的原因
　　
　　所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最下的底層，從而提高企業(yè)效率。
　　扁平化組織的產(chǎn)生是因為信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動也大大加速，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。市場的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴(yán)重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強(qiáng)了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
　　
　　二、扁平化組織的主要優(yōu)勢
　　
　　1.節(jié)省管理費用開支。隨著傳統(tǒng)的企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理層次及管理人員的增多，辦公室、辦公設(shè)備、辦公用品、工資福利及相關(guān)的各種辦公經(jīng)費都會相應(yīng)增加，管理活動中造成各種浪費的環(huán)節(jié)也會隨之增多，這就勢必增加管理成本。而扁平化組織模式避免了上述缺點，從而節(jié)約了管理成本。
　　2.高層領(lǐng)導(dǎo)更容易了解基層情況。傳統(tǒng)金字塔型組織層次間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協(xié)調(diào)卻變得困難，容易導(dǎo)致互相扯皮，上下難以通氣。而扁平化組織通過管理層次的減少，縮短了高層領(lǐng)導(dǎo)與下級之間的行政距離和感情距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，使上下級之間接觸增多，共識增多，更加容易達(dá)成默契和協(xié)調(diào)。
　　3.有利于促進(jìn)基層管理人員的成長。因為隨著管理幅度的加大，基層管理人員要有效地行使職責(zé)，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這對自身的迅速提升和承擔(dān)重要職責(zé)創(chuàng)造了機(jī)會，同時對地位較低的下屬也會起到有力的激勵作用，促進(jìn)下屬的成長和成熟。
　　4.有利于提高決策的民主化程度。金字塔型組織結(jié)構(gòu)，中下級管理人員在決策中的參與程度很低，基本上只能被動服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，很不利于發(fā)揮自身的主觀能動性和工作熱情，而且高層領(lǐng)導(dǎo)所做出的決策還經(jīng)常不容易被下級所理解和接受。而扁平化組織結(jié)構(gòu)，下級決策的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時又由于高層領(lǐng)導(dǎo)把主要的經(jīng)營職權(quán)授權(quán)給下級，這就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多時間和精力精心決策。如美國思科公司充分利用因特網(wǎng)功效，使全球范圍內(nèi)每個競爭領(lǐng)域的收入、成本費用等相關(guān)數(shù)據(jù)和信息變得透明化，有利公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務(wù)總監(jiān)才能做出?？梢?，網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)的廣泛運用，改變了人類經(jīng)濟(jì)活動的方式。
　　5.縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息化傳遞速度和減少信息失真。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)里，高層領(lǐng)導(dǎo)較少地從直接接觸中獲得信息，而更多地通過正式上報制度來獲取信息，這些信息要通過各級管理層的過濾才能到達(dá)他手中。管理層一多，層層報告請示容易造成反應(yīng)能力慢、決策遲緩、錯失良機(jī)、信息或許還會被歪曲的缺陷。而扁平化組織結(jié)構(gòu)由于管理層次減少，恰恰彌補(bǔ)了上述的不足，具有上下級信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機(jī)會把握得會更好的特點。正因為有如此的優(yōu)點，跨國公司才有減少管理層次這一舉措。如：1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人；福特公司將管理層次從原來的l0個降至7個；日本東芝公司在1992年至1997年間削減總部人員達(dá)30％。
　　
　　三、扁平化組織的主要不足之處
　　
　　1.各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多，這樣一來，主管對下屬的指導(dǎo)可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴(yán)密了。
　　2.對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高。各級管理人員的工作方式從監(jiān)督和控制為主轉(zhuǎn)向提供建議和協(xié)助為主，從而實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。
　　3.各級管理人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。扁平化組織結(jié)構(gòu)有助于培養(yǎng)有能力、有自信心、有獨立性的管理人員，但這樣的管理人員也往往會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，并建立起他們自己強(qiáng)有力的附屬部門和勢力范圍，既有可能把本部門的利益變得遠(yuǎn)比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權(quán)力和勢力公開與上層領(lǐng)導(dǎo)相制衡，破壞組織的統(tǒng)一性。
　　4.扁平化組織結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會使同級的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。
　　
　　四、實現(xiàn)扁平化管理的措施
　　
　　為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及快捷變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應(yīng)和預(yù)見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。扁平化管理的核心就是競爭效率的提高。要切實保障扁平化組織管理的成功，必須進(jìn)行變革，以確立有效的保障措施。
　　1.重新考慮企業(yè)價值觀念，推行遠(yuǎn)景管理。推行遠(yuǎn)景管理，就是由組織內(nèi)部的成員制訂，經(jīng)過團(tuán)隊討論，獲得一致的共識，形成全員愿意全力以赴的未來目標(biāo)。通過開發(fā)遠(yuǎn)景，瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景，落實遠(yuǎn)景的三步曲，促使組織力量最大化發(fā)揮。同時企業(yè)要推行價值管理，設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，改變員工的態(tài)度和行為，并具體落實到日常工作上。
　　2.重新定位與設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實施顧客關(guān)系管理。一個企業(yè)組織的核心要以顧客為中心，應(yīng)以顧客滿意為目標(biāo)，以維持在市場上的競爭力。企業(yè)組織應(yīng)導(dǎo)入信息系統(tǒng)以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動行為。為了有效地促進(jìn)企業(yè)與顧客的關(guān)系，要針對所有的顧客進(jìn)行分層化和差異化服務(wù)，并且建立有效的管理信息系統(tǒng)。在加強(qiáng)營銷管理和銷售管理的同時，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發(fā)潛在顧客市場。通過提供查詢平臺，隨時回應(yīng)顧客的問題，同時及時改善服務(wù)流程，加快服務(wù)進(jìn)度。
　　3.注重員工參與，整合知識結(jié)構(gòu)，推動建立學(xué)習(xí)型組織。員工不僅僅需要熟悉自身所從事的工作，更應(yīng)對工作程序的各個環(huán)節(jié)有所了解，更好地與任何環(huán)節(jié)上的工作員工進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。企業(yè)要組織員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，通過獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地反饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成個人與組織的知識不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)，以更好地適應(yīng)劇烈變遷的外在環(huán)境。
　　4.推行團(tuán)隊工作方式，以實現(xiàn)團(tuán)隊與部門的替代或互補(bǔ)。在扁平化組織管理下，應(yīng)組織跨部門團(tuán)隊以援助者和訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，以提高應(yīng)變力和平衡力。通過建立工作團(tuán)隊和整合團(tuán)隊，使跨部門團(tuán)隊成為高績效團(tuán)隊，使團(tuán)隊的組織成員能接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作和職責(zé)，以團(tuán)隊為單位的組織結(jié)構(gòu)作為進(jìn)行決策和解決實際問題的主體。這樣就可避免在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的員工工作簡單繁瑣、重復(fù)性大；高層領(lǐng)導(dǎo)者壟斷所有決策、員工只是簡單地服從命令；部門之間界限分明、互相扯皮、內(nèi)耗大、效率低的弱點。團(tuán)隊按范圍大小分為部門內(nèi)工作團(tuán)隊和跨部門團(tuán)隊；按特殊任務(wù)設(shè)計分為質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊、成本控制團(tuán)隊、服務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊等等。建立一個高績效的團(tuán)隊，應(yīng)具有特定目標(biāo)；應(yīng)具有高度彈性，既要保證團(tuán)隊任務(wù)的實現(xiàn)，又要有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式；應(yīng)追求最佳績效；應(yīng)建立團(tuán)隊文化，充分運用肯定與欣賞的積極態(tài)度進(jìn)行士氣的激勵，以培養(yǎng)有強(qiáng)烈向心力的團(tuán)隊精神。
　　近年來，企業(yè)管理的一大趨勢是構(gòu)造扁平化的組織結(jié)構(gòu)。因為只有如此，才能使富余人員精簡，人員素質(zhì)提升；正因為如此，才能使業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，信息傳遞快捷，管理水平提高；更因為如此，才能使管理成本下降，企業(yè)效益提高。也只有這樣，企業(yè)才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭能力。
　　作者單位：大連煤氣公司
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]趙濤，齊二石.管理學(xué)[M].天津大學(xué)出版社.2004.4.
　　[2]李雋.知識經(jīng)濟(jì)下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新.2005.5.
　　[3]劉堂起.扁平化組織模企業(yè)管理[J].理論學(xué)習(xí).2