摘要：在產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的消費品行業(yè)，實施差異化戰(zhàn)略是獲取競爭優(yōu)勢的重要方式。企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部條件、量體裁衣，并且應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，要適時修改。制定和實施差異化戰(zhàn)略要注意回避差異化陷阱。
　　關(guān)鍵詞：差異化；競爭優(yōu)勢
　　企業(yè)要在激烈的競爭中生存，首先必須在自己的競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成自己的競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)制勝有三大基本戰(zhàn)略（邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》）：
　　1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership），即通過降低成本，使自己成本低于競爭對手，從而形成競爭優(yōu)勢，建立起進(jìn)入壁壘；
　　2、差異化戰(zhàn)略（differentiation），即通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，最理想的情況是企業(yè)使自己在幾個方面都標(biāo)新立異；
　　3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus），即通過主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，從而獲得競爭優(yōu)勢。
　　海爾在其20年的發(fā)展歷程中共經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段和國際戰(zhàn)略階段，而貫穿于這三個戰(zhàn)略階段的就是差異化戰(zhàn)略的實施。通過實施差異化戰(zhàn)略，使得海爾在其每一個戰(zhàn)略階段及戰(zhàn)略階段轉(zhuǎn)移中都能獲得并保持競爭優(yōu)勢。海爾的成功，從戰(zhàn)略角度講，正是其差異化戰(zhàn)略的成功，其經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒、學(xué)習(xí)。
　　
　　一、海爾差異化戰(zhàn)略概述
　　
　　海爾在其競爭戰(zhàn)略中選擇了差異化戰(zhàn)略是有其行業(yè)背景和市場背景的。
　　首先，海爾身處家電行業(yè)，我國的家電行業(yè)是最早對外開放的行業(yè)之一，無論是技術(shù)還是市場都處于成熟期，行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，在其產(chǎn)品品質(zhì)、外觀、技術(shù)含量等多方面都難以形成有效的競爭壁壘。在這樣一個成熟的行業(yè)，可以說沒有區(qū)隔就難以發(fā)展，沒有區(qū)隔就會消亡。
　　第二，市場背景。到目前為止，家電市場的主調(diào)仍是價格戰(zhàn)，價格成為搶占市場份額的法寶。價格戰(zhàn)的白熱化程度可以從一家著名家電廠商的價格促銷牌上窺一斑而知全豹——“彩電每公斤37元”——彩電到了論斤賣的地步。價格戰(zhàn)確實讓國內(nèi)家電廠商獲得了80%以上的市場份額，但同時其利潤空間急劇萎縮，以彩電為例，1994年百元銷售利潤額有16.17元，但到了1999年卻下降到3.79元，國內(nèi)幾個價格戰(zhàn)的大戶，過去都是盈利幾億元、十幾億元甚至幾十億元，但現(xiàn)在有的到了虧損的邊緣，有的虧損，有的巨額虧損。對于價格戰(zhàn)，張瑞敏一語道破其本質(zhì)：企業(yè)打價格戰(zhàn)，本質(zhì)上是企業(yè)未真正用市場經(jīng)濟(jì)的思路確定企業(yè)在市場的定位，即差異化。一個企業(yè)不是定位在我為用戶，與其他企業(yè)沒有形成差異，這個企業(yè)必定失敗。因而在歷次價格戰(zhàn)中，海爾都采取了不參與的態(tài)度，堅持“以價值取勝”，即通過差異化的途徑，使產(chǎn)品物有所值，滿足消費者的個性化需求，從而贏得市場，贏得消費者，贏得企業(yè)的發(fā)展的壯大。
　　海爾的差異化戰(zhàn)略實施重點放在服務(wù)差異化和渠道差異化上，這是海爾經(jīng)過對國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考察和訪問，對國內(nèi)外市場進(jìn)行了整體研究的基礎(chǔ)上確定的。經(jīng)過調(diào)研，海爾認(rèn)為：在未來的年代，占有市場份額的多少將成為決定企業(yè)命運的關(guān)鍵，而市場份額又取決于兩方面因素，一是企業(yè)服務(wù)水平的高低和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，一是營銷渠道，即決勝在終端。
　　在服務(wù)差異化方面，海爾提出了“用戶就是我們的衣食父母”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”這些服務(wù)理念，訂立了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的星級服務(wù)目標(biāo)，設(shè)計了“售前、售中、售后”的星級服務(wù)內(nèi)容，為此，海爾建立了國內(nèi)最大、最先進(jìn)、最完整的服務(wù)體系，而且這一服務(wù)體系自1994年以來已經(jīng)歷了多次升級，最新推出的是海爾“全程管家365”，把售后服務(wù)升級到廣義的親情化星級服務(wù)層次。消費者只需直接撥打海爾24小時服務(wù)熱線，即可預(yù)約海爾“全程管家”為其提供先設(shè)計后安裝、保養(yǎng)、清洗、維護(hù)家電的全方位服務(wù)。海爾家電“全程管家”服務(wù)人員一年365天為用戶提供全天候上門服務(wù)，實現(xiàn)“一次服務(wù)，用戶全部產(chǎn)品受益”的服務(wù)目的。
　　在渠道差異化方面，海爾建立了強(qiáng)勢的營銷網(wǎng)絡(luò)，實行集權(quán)制直供分銷模式、輔之以特許經(jīng)營店等多種形式，在全國每個一級城市（省會和中心城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司（共有42個工貿(mào)公司）；在二級城市（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場（縣）按“一縣一點”設(shè)專賣店，除此以外，海爾還深入將其2萬個營銷網(wǎng)點一直延伸到農(nóng)村的鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村，覆蓋了6萬多個村的農(nóng)村市場。通過龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率的直營體系，海爾可以直接和消費者、零售商接觸，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，滿足各個通路的不同需求，掌握市場情報，進(jìn)而了解消費者行為和競爭對手動態(tài)。
　　
　　二、海爾差異化戰(zhàn)略啟示
　　
　　差異化戰(zhàn)略是一個十分有效的競爭戰(zhàn)略，但是差異化戰(zhàn)略的實施并不能保證一定能夠創(chuàng)造有意義的競爭優(yōu)勢。海爾的差異化戰(zhàn)略可以說是十分成功的，分析其差異化戰(zhàn)略的制定和實施，能給我們帶來以下啟示：
　　
　?。ㄒ唬┰谙M品行業(yè)，尤其是產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的消費品行業(yè)，實施差異化戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的重要方式
　　首先，差異化戰(zhàn)略的根本思路就是向顧客提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，使得競爭對手無法或很難模仿自己的產(chǎn)品與服務(wù)，如果模仿的話就會蒙受損失。在這里，“無法模仿”是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上居于壟斷地位，如通過申請專利，競爭對手在一定時期內(nèi)不支付巨額的許可證費用，就不能模仿。“很難模仿”指要與競爭對手擁有同樣的資產(chǎn)和能力，就要花費時間和巨額的成本，因此很難模仿，如巨大的生產(chǎn)設(shè)備、遍及全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)等。海爾的服務(wù)差異化和渠道差異化就是其競爭對手很難模仿的，因為要建立與海爾一樣的遍布全國各地的服務(wù)及營銷中心，首先就需要巨額資金，即使有了巨額資金，建立過程也需要相當(dāng)長的時間，尤其是海爾的服務(wù)體系，即使形式上可以模仿，可是貫穿于其中的管理、員工素質(zhì)、企業(yè)文化的滲透等都是競爭對手難以模仿的，這就是海爾的競爭優(yōu)勢，從而將海爾與其競爭對手區(qū)隔開來。海爾之所以能獨立于家電行業(yè)的“價格戰(zhàn)”之外，就是基差異化戰(zhàn)略實施的結(jié)果。
　　其次，采用差異化戰(zhàn)略可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭，從而獲得超過行業(yè)平均水平的利潤，具體地講，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
　　1、形成進(jìn)入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競爭，則需克服這種產(chǎn)品的獨特性。
　　2、降低顧客敏感度。由于差異化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。就此，生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。
　　3）增強(qiáng)討價還價的能力。差異化戰(zhàn)略的實、，能增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，又可以削弱購買者的討價還價的能力。
　　4、防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在與替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。
　　
　?。ǘ┢髽I(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇要受內(nèi)部條件和外部條件的制約
　　
　　任何一種戰(zhàn)略的設(shè)計與選擇都必定是量身定做的，企業(yè)在制定差異化戰(zhàn)略時必須結(jié)合內(nèi)外部條件，因為在行業(yè)價值鏈中的每一項活動之中都存在創(chuàng)造差異化的可能性：一種獨特的口味、一系列的特色、可靠的服務(wù)、工程設(shè)計和性能、名望和特性、產(chǎn)品可靠性、高質(zhì)量的制造、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、全系列的服務(wù)、完整系列的產(chǎn)品、居于同類產(chǎn)品線之高端的形象和聲譽(yù)等等。如海爾是在服務(wù)和營銷中創(chuàng)造差異化，而沃爾瑪卻是在大規(guī)模采購中創(chuàng)造差異化。企業(yè)內(nèi)部約束條件是指要考慮企業(yè)的優(yōu)劣勢，一家資金實力并不雄厚的企業(yè)要建立海爾一樣的營銷網(wǎng)絡(luò)，恐怕也是不可能的，即使建立起來了，但高昂的營運成本、資金成本能不能消化掉，這又是一個問題。所以制定差異化戰(zhàn)略一定要量體裁衣。
　　所謂外部約束條件，主要指行業(yè)競爭態(tài)勢、市場發(fā)展?fàn)顩r以及消費者的偏好或者說消費者在消費選擇中更看重什么因素等。海爾制定其差異化戰(zhàn)略時，就對外部市場條件進(jìn)行了充分的調(diào)研，認(rèn)為“服務(wù)決定消費，并由此決定生產(chǎn)，沒有先進(jìn)完善的服務(wù)體系和服務(wù)手段，就無法吸引消費者”，又認(rèn)為“終端為王”、“決勝在終端”，從而將其差異化戰(zhàn)略定位于服務(wù)差異化和渠道差異化。
　　
　?。ㄈ]有一成不變的戰(zhàn)略，企業(yè)實施的差異化戰(zhàn)略也應(yīng)該是動態(tài)的、適時修正的
　　企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略時會面臨兩種主要風(fēng)險：
　　一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟町惢?br/>　　二是在競爭對手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差異化，或使已建立的差異縮小。
　　要防范這兩種風(fēng)險，尤其是第二種風(fēng)險，就需要不斷審視、修正、調(diào)整和發(fā)展已實施的差異化戰(zhàn)略，使之適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。海爾自1994實施服務(wù)差異化戰(zhàn)略以來，不斷修正其服務(wù)系統(tǒng)，以保持和競爭對手的差異：1994年實行無搬動服務(wù)，1998年實行星級服務(wù)一條龍，2001年實行海爾空調(diào)無塵安裝，到2002年實行“全程管家365”，在服務(wù)方面，步步領(lǐng)先于競爭對手，從而保持了服務(wù)的差異。
　　
　?。ㄋ模┰谥贫ê蛯嵤┎町惢瘧?zhàn)略時，注意回避差異化的陷阱
　　1、差異化在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高他們的利益。當(dāng)企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的獨特特色或者能力在購買者看來并沒有多大的價值，則企業(yè)的差異化就只會得到失敗的結(jié)果。
　　2、當(dāng)實行差異化的企業(yè)與實行低成本競爭對手之間的成本差距過大，從而使得產(chǎn)品的價格相對于競爭對手來說太高，以至于差異化不能再籠絡(luò)住顧客，在這種情況下，買方會舍棄差異化企業(yè)提供的特性、服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。
　　3、買主需要的差異化程度下降，滿足于基本的產(chǎn)品，認(rèn)為“附加”的屬性并不值得支付更高的價格，差異化戰(zhàn)略也難以奏效。海爾的差異化戰(zhàn)略從一開始就抓住了關(guān)鍵要素，從而制定了適當(dāng)?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，因而也就能獲得差異化戰(zhàn)略的成功。
　?。ㄗ髡邌挝唬荷钲谑修r(nóng)產(chǎn)品股份有限公司）