人力資源管理的重要性被當(dāng)今社會(huì)廣泛公認(rèn)，人力資源管理活動(dòng)與員工生產(chǎn)力、員工流動(dòng)以及組織績(jī)效間的關(guān)系，已經(jīng)被許多實(shí)證研究所證明。但是，如何直觀測(cè)量出人力資源管理對(duì)公司績(jī)效的影響程度，至今還沒(méi)有一個(gè)被普遍認(rèn)同的方法。對(duì)于人力資源管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題的研究，著名學(xué)者卡普蘭和諾頓在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上提出了人力資源計(jì)分卡的概念。人力資源計(jì)分卡(HR Scorecard)是人力資源管理評(píng)估領(lǐng)域第一次以一種較系統(tǒng)的概念開(kāi)發(fā)出來(lái)的管理工具，它緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面展開(kāi)，并構(gòu)建相應(yīng)的KPI(Key Performance Indication，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。筆者經(jīng)過(guò)多年的研究，在具體內(nèi)容與具體的KPI體系的設(shè)計(jì)上，大膽地進(jìn)行了改進(jìn)創(chuàng)新，提出了自己的看法。
　　筆者主要以人力資源計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)，延用了平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，結(jié)合人力資源部門在四個(gè)方面的任務(wù)，(即控制成本、創(chuàng)造價(jià)值；服務(wù)于企業(yè)的管理者和其他部門及員工；優(yōu)化、協(xié)調(diào)各部門工作；提高自身知識(shí)、技能、能力和態(tài)度)來(lái)構(gòu)建人力資源績(jī)效管理體系。這四方面內(nèi)容相互影響，并且共同為提高企業(yè)績(jī)效服務(wù)。人力資源管理人員知識(shí)、技能、能力、態(tài)度的不斷提高可以優(yōu)化、協(xié)調(diào)各部門工作；各部門工作的優(yōu)化、協(xié)調(diào)可以使企業(yè)的管理者和其他部門及員工滿意，這樣他們才能更好地服務(wù)于外部客戶，從而增加客戶滿意度，提高企業(yè)績(jī)效。
　　
　　人力資源計(jì)分卡的內(nèi)容及KPI的構(gòu)建思路
　　
　　1．財(cái)務(wù)方面
　　人力資源管理部門在企業(yè)里不是獨(dú)立發(fā)揮作用的，而是通過(guò)幫助、支持別的部門創(chuàng)造價(jià)值來(lái)顯現(xiàn)自身的價(jià)值，也就是說(shuō)，人力資源管理部門通過(guò)幫助其他部門降低成本來(lái)體現(xiàn)價(jià)值。所以，衡量人力資源管理部門的價(jià)值是，如何用最小的人力成本為企業(yè)創(chuàng)造最大的績(jī)效。在財(cái)務(wù)方面，人力資源管理主要有兩重任務(wù)：控制成本、創(chuàng)造價(jià)值。
　　可設(shè)計(jì)的KPI有：人力成本、人力資源收益、人力資源投資回報(bào)率。
　　人力成本包括：薪資與福利、缺勤成本、人員流動(dòng)成本、人力資源交易成本和人力資源管理成本(包括培訓(xùn)成本、考核成本等進(jìn)行人力資源工作所引起的成本)。另外，人力成本的組成也可以由企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況自行設(shè)定。
　　人力資源收益是衡量每個(gè)人力資源管理者在單位時(shí)間里企業(yè)的贏利狀況，測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)是人力資本收益系數(shù)、人力經(jīng)濟(jì)增值、人力資本增值、人力資源投資回報(bào)率。見(jiàn)下列各式：
　　人力資本收益系數(shù)=收益／全職當(dāng)量；
　　人力經(jīng)濟(jì)增值=(稅后利潤(rùn)－資本成本)／全職當(dāng)量；
　　人力資本增值=[收益-(開(kāi)支-薪資與福利)]／全職當(dāng)量；
　　人力資源投資回報(bào)率=[收益-(開(kāi)支-薪資與福利)]／薪資與福利。
　　上述全職當(dāng)量。相當(dāng)于一個(gè)全職員工的工作時(shí)間，可以由企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定每天工作的小時(shí)數(shù)或每月工作的天數(shù)。
　　
　　2．客戶方面
　　對(duì)于平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，“客戶”指的是外部客戶，而對(duì)于人力資源計(jì)分卡來(lái)說(shuō)。“客戶”指的是“內(nèi)部客戶”，包括企業(yè)管理者和其他部門及員工。因而在客戶方面，主要衡量企業(yè)管理者、其他部門及員工對(duì)人力資源管理部門的看法與反應(yīng)。
　　可設(shè)計(jì)的KPI有：?jiǎn)T工的滿意度、員工流失率、企業(yè)管理者的認(rèn)可度。
　　對(duì)于員工的滿意度，可直接用滿意人員／總?cè)藬?shù)來(lái)計(jì)算，也可采用計(jì)分模型法，即首先列出可能出現(xiàn)的幾種結(jié)果．對(duì)每個(gè)可能出現(xiàn)的結(jié)果賦予相應(yīng)的分值，統(tǒng)計(jì)出各結(jié)果的人數(shù)，計(jì)算最終得分。管理者的認(rèn)可度也可按同理得出。
　　員工流失率=某段時(shí)間內(nèi)流失的員工數(shù)／某段時(shí)間內(nèi)平均員工數(shù)×100％
　　這里的“流失的員工數(shù)”指主動(dòng)辭職的員工數(shù)。
　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)。流失一個(gè)員工的直接成本至少要包括：雇傭成本、上崗培訓(xùn)成本、在職成本。更確切地說(shuō)，是指員工的替代成本(流失一個(gè)員工，重新再雇傭這樣一個(gè)員工所花費(fèi)的時(shí)間和薪資)和機(jī)會(huì)成本(重新再雇傭的員工要達(dá)到甚至超過(guò)該流失員工目前的水平所需要的時(shí)間)。
　　一般來(lái)說(shuō)。對(duì)于員工高流失率，人力資源管理部門有不可推卸的責(zé)任，因?yàn)槿肆Y源管理部門可能未招到合適的員工。或招到合適的員工卻未能給其提供良好的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。
　　
　　3．內(nèi)部管理流程方面
　　主要衡量人力資源管理部門各職能板塊，選人、用人、考核、育人、留人對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理流程的幫助與優(yōu)化，即企業(yè)內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)性，配合其他部門，共同為提升企業(yè)績(jī)效做出的貢獻(xiàn)。人力資源管理部門需要根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的變化及企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)地制訂人力資源規(guī)劃，為企業(yè)選擇合適的人到合適的崗位上。還要給員工設(shè)置目標(biāo)，定期考核，為其提供薪酬、福利、激勵(lì)，提供良好的工作環(huán)境及優(yōu)越的發(fā)展機(jī)會(huì)。
　　可設(shè)計(jì)的KPI有：?jiǎn)T工離職率、員工新進(jìn)率、填補(bǔ)空缺職位的時(shí)間、適當(dāng)?shù)恼衅笍V告的數(shù)量、培訓(xùn)項(xiàng)目的數(shù)量、接受培訓(xùn)的員工數(shù)量和比率等等。
　　員工離職率、員工新進(jìn)率、凈人力資源流動(dòng)率用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。
　　員工離職率=某段時(shí)間內(nèi)離職的員工數(shù)／某段時(shí)間內(nèi)平均員工數(shù)×100％(這里的離職的員工數(shù)，包括辭職、免職、解職人數(shù))
　　員工新進(jìn)率=某段時(shí)間內(nèi)新進(jìn)員工數(shù)／某段時(shí)間內(nèi)平均員工數(shù)×100％
　　凈人力資源流動(dòng)率=某段時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充的員工數(shù)／某段時(shí)間內(nèi)平均員工數(shù)×100％(這里的補(bǔ)充的員工數(shù)，指為補(bǔ)充離職的員工所雇傭的人數(shù))
　　處于正常發(fā)展的企業(yè)，其員工離職率、員工新進(jìn)率與凈人力資源流動(dòng)率應(yīng)該是一致的。當(dāng)然，也可將指標(biāo)設(shè)置為：高質(zhì)量的招聘，規(guī)范的培訓(xùn)，績(jī)效管理和職業(yè)生涯規(guī)劃等等，要盡量使指標(biāo)量化。
　　
　　4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面
　　主要包括：人力資源管理人員的知識(shí)、技能、能力、態(tài)度。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)相互配合協(xié)調(diào)。更新知識(shí)。改善技能，提高能力，建立起學(xué)習(xí)型組織。人力資源管理人員要不斷地調(diào)動(dòng)全體員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性與積極性，幫助員工開(kāi)發(fā)其潛能，為企業(yè)培養(yǎng)一支能力強(qiáng)、負(fù)責(zé)任的員工隊(duì)伍；同時(shí)致力于建設(shè)獨(dú)特的企業(yè)文化和適合員工發(fā)展的人力資源環(huán)境，贏得員工對(duì)企業(yè)的感情與承諾，最大限度地為企業(yè)績(jī)效做貢獻(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得并保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　可設(shè)計(jì)的KPI有：人力資源管理人員的人數(shù)、平均服務(wù)年限、人力資源管理人員勝任力、人力資源管理一致性、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源環(huán)境建設(shè)。
　　對(duì)于特定企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理人員的人數(shù)、平均服務(wù)年限是直觀可得的，不過(guò)適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理人員的人數(shù)應(yīng)由其所在企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)、所屬行業(yè)等來(lái)決定。
　　人力資源管理人員勝任力、人力資源管理一致性可通過(guò)人力資源管理人員勝任力模型來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　企業(yè)文化、人力資源環(huán)境與企業(yè)績(jī)效之間存在著密切的聯(lián)系，共同的信仰有助于員工達(dá)成一致，減少?zèng)_突，降低員工流失率，提高人力資源管理人員的工作水平與績(jī)效。而企業(yè)文化建設(shè)、人力資源環(huán)境建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，其對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)不是短期內(nèi)就能表現(xiàn)出來(lái)的，因而企業(yè)文化建設(shè)、人力資源環(huán)境建設(shè)是很難量化的指標(biāo)。只能通過(guò)不斷地進(jìn)行前后對(duì)比，得到企業(yè)文化與人力資源環(huán)境的改善情況來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　
　　實(shí)施人力資源計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題
　　
　　人力資源計(jì)分卡作為一種新的評(píng)價(jià)工具，在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)遇到很多問(wèn)題，因此，需要注意以下幾點(diǎn)：
　　1．衡量人力資源計(jì)分卡的標(biāo)準(zhǔn)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)的KPI是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。切忌盲目照搬照抄國(guó)外的模式與經(jīng)驗(yàn)，必須將其本土化。因此要圍繞企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)體系及相應(yīng)的權(quán)重。
　　2．設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源計(jì)分卡需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間，要正確對(duì)待人力資源計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得收益之間的關(guān)系，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，避免半途而廢。
　　3．設(shè)計(jì)的指標(biāo)不宜太多，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、所屬行業(yè)及所處的發(fā)展階段而定，對(duì)于一些小企業(yè)，筆者建議不宜采用人力資源計(jì)分卡。
　　4．對(duì)于一些大型企業(yè)，由于規(guī)模大。人員復(fù)雜，為規(guī)避各種矛盾，同時(shí)避免人力資源計(jì)分卡設(shè)計(jì)、實(shí)施時(shí)影響企業(yè)的正常工作，建議企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司來(lái)完成對(duì)人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)，這樣得出的結(jié)果可能會(huì)更客觀和真實(shí)。
　　5．人力資源計(jì)分卡的實(shí)施要與獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合，建立良好的跟蹤、反饋機(jī)制。在這里，筆者建議，將幾次評(píng)價(jià)結(jié)果匯總到一張表格上，對(duì)KPI的幾次實(shí)際值進(jìn)行兩兩比較或互相比較，觀察變化趨勢(shì)，由此得出人力資源管理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)程度。而且，這樣更便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改進(jìn)，修正符合實(shí)際情況的KPI。如表1：
　　
　　應(yīng)當(dāng)說(shuō)明的是，由于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、所屬行業(yè)的不同，人力資源計(jì)分卡的具體內(nèi)容和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也會(huì)不同。而且，隨著企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法及指標(biāo)體系也必然要發(fā)生新的變化，這就要求企業(yè)一定要站在戰(zhàn)略的角度看問(wèn)題，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，不斷根據(jù)戰(zhàn)略的變化調(diào)整人力資源計(jì)分卡的內(nèi)容或改進(jìn)評(píng)價(jià)方法。
　　在這里還要明確一點(diǎn)，人力資源管理的作用可能并不是顯而易見(jiàn)的。也不是在短期內(nèi)可以顯現(xiàn)出來(lái)的，人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，這就要求避免短期意識(shí)及短視行為，要具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，正確衡量人力資源管理的“投入——產(chǎn)出”，不能簡(jiǎn)單地把人力資源管理的“投入”看成一種費(fèi)用或成本，要把它看成是一種長(zhǎng)期的資產(chǎn)投