張　衢

錢財之事，做精了皆是神通，做細了俱為資深；銀行之事，做透了皆是學問，做通了俱為藝術。當人、財相聚，故事就精彩；當風險與競爭臨頭，經(jīng)營就需同技法結伴。經(jīng)營實為一種訣竅，深含著思想與技法，這種賺錢能力并不都來自書本，它與市場貫通，在實踐中提煉創(chuàng)新，才有不敗的生命。經(jīng)營充滿著技法，既是權力的表現(xiàn)方法，也是管理的心靈藝術，更是思想的自我飛越。

讓分行“赴京趕考”

我從當市行行長開始，每年年初有一件事不放手，就是聽取各支行的年度財務匯報。我在浙江、廣東任省行行長的幾年，同樣聽取各家二級分行匯報，審核年度工作安排。表面上看，是圍繞著財務經(jīng)營計劃指標，其實我的用心遠不在財務，因為財務僅是指標，比指標更重要的是措施，經(jīng)營之要義在于措施是否得當，而措施則來自于上下協(xié)同的認識和步調，這是個抓手。

每年下達財務計劃都要作難人，中途變動因素也多。上面總希望把指標定得高一些，讓下面跳一跳正好夠得著，挖出最大的潛力；下面總希望把指標定得低一些，有個保險系數(shù)，哪怕多完成也算是超額的成果，體現(xiàn)自己奮斗的成績，圖個好形象并得到加分。上面總有充足理由把計劃分下去，下面總能超額完成任務。上面算的是大賬，總管著小賬，不行的話就改一改權重系數(shù)，像是如來佛；下面算的是細賬，總能找到大賬不切實之處，像是個孫悟空。年初叫難年底報喜，年年輪回。其實，當領導者僅著眼于讓分行接受指標，還僅是如來佛戲弄孫悟空之易，顯示的是權力與指令；只有當領導者著眼于讓分行增強競爭力，才有精心謀劃應對市場之難，顯示的才是關愛與鼓勁。只要努力經(jīng)營，哪會不冒利潤？必須引入市場競爭力的大目標，讓市場的壓力來替代上級的壓力，把雙方的著眼點從指標之爭轉移到市場競爭。

出于這樣的思考，我總是抓住溝通這一環(huán)節(jié)不放，每年不厭其煩地抓經(jīng)營工作匯報。要求二級分行匯報五項內容：簡述上年的工作情況，分析當?shù)氐慕?jīng)濟金融狀況、本行市場地位與優(yōu)劣勢，本年度工作目標和經(jīng)營指標，制訂的依據(jù)及主要措施，以及對上級行的要求。二級分行班子及主要的業(yè)務科長約有十余人，省行班子與處長全部參加，一家分行半天，匯報過程中每個人都能提問、解答，十分緊張又活躍，面對面地溝通、建議、指導，透明度大，最后由我總結并提出要求。這可稱之為兩級會審，審議匯報內容、確認財務指標、確定經(jīng)營方向及措施，認定了就照此執(zhí)行和檢查。整個過程檢驗著分行班子的能力，識別著行長及管理干部們的素質、思路和水平，使省行得以全面了解情況、當面解決問題并明確經(jīng)營要點，使兩級行高度統(tǒng)一了認識，猶如經(jīng)歷一場培訓般得到經(jīng)驗和啟示。

這樣做對二級分行的觸動極大，在各方專家和領導面前，一切都被解剖得清晰、真實而無法躲藏，一切都需現(xiàn)場應答而無法拖延，一切都在考驗管理基礎而無法推諉，被稱之為“赴京趕考”。盡管會前作了詳盡的準備或演示，匯報提綱已經(jīng)爛熟，行長們幾乎把每項業(yè)務都了解清楚了，每一筆賬都反復算對核準，副行長、科長們也都作了精心準備，不敢怠慢，但仍擔心經(jīng)不起上級行家的挑剔，指標更不敢弄虛作假，否則能過關嗎？這種匯報的意義就在于過程，迫使行長們真正全面地去了解、掌握本行的經(jīng)營情況，搞透財務經(jīng)營，粗放變精細，外行變內行，辦法就有了。

在這種場合下分行上報的財務指標一定高于省分行的預算，因為如果報低了，丟臉不用說，且很難應對省行專業(yè)處長們的計算，只能落敗而歸；如果指標報高了，我就會主動地提示他估算的錯誤，實事求是降一塊，他們深為感動。會后，二級行落實指標的自覺性很強，每個月都在算賬，一旦發(fā)現(xiàn)問題盡快補救。第一年匯報時戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但第二年匯報就截然不同，他們早早作了安排，有的分行更自信地提出了階段性的發(fā)展指標，沒有人討價還價，個個拼命向上。不少分行都學著用同樣的辦法讓支行匯報，使經(jīng)營機制往下延伸，當然做得更細，會涉及每一筆貸款本息狀況，每一戶存款情況，支行行長也會非常努力地按月控制經(jīng)營計劃的執(zhí)行。幾年下來就成了經(jīng)營行家里手，廣東許多分支行行長都能條理清楚地講出經(jīng)營狀況，就是這種機制所促成的。

算賬是進入市場的經(jīng)營武器

中國許多銀行的管理者，懂業(yè)務精于作業(yè)管理的不少，懂財務善于經(jīng)營核算的卻不多，業(yè)務財務皮肉分離總貼不緊。他們對業(yè)務發(fā)展的沖動更大于對收獲利潤的沖動，對業(yè)務規(guī)模的追求更大于對成本管理的追求，始終是銀行經(jīng)營之憾事，也是舊體制遺留的悲傷，近幾年來改善得十分艱難。

當行長與專業(yè)管理者們接觸不到機構、產品、人力成本的精細管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算賬、不善算賬，更不能貫通其中。因此，當你與他算賬的時候，即刻就被你列舉的財務關系弄懵了。例如，那些年我在很多分行說，新增1億元貸款只能得到100萬元利潤，清收100萬元呆賬不就等價于增量貸款嗎？在不少地區(qū)，放貸不比清收容易且風險更大，清收成為更重要的自救途徑，多清收幾萬元，就等于這個員工多創(chuàng)造了利潤。這樣說，就在于鼓勵不良資產多的分行通過清收來改善經(jīng)營狀況，這么簡單的算法所揭示的道理，卻有很多人從未思考過。攬存100萬元、貸款10O萬元、清收1萬元呆賬、營收中間業(yè)務1萬元之間的共同點在哪里？當你揭示其財務價值，更指出其中經(jīng)營難度和風險程度有異的時候，才會思索如何運用其相同、相異之關系，巧用經(jīng)營技法。這個道理我在許多分行重復地闡述過，告訴大家要會算賬，只要把握價值就有了最基本的經(jīng)營觀，去實現(xiàn)經(jīng)營指標創(chuàng)造收益。

人們對算賬常常望而卻步，因而首要的是要把當事者逼進經(jīng)營之門，親歷其境比啃讀書本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二級分行行長匯報經(jīng)營財務的方法，就是將他們逼上梁山。這樣在事前，行長們不得不親自對所有經(jīng)營事項作深入了解測算，做到心中有數(shù)，這是個學習掌握的過程；在事后，必須每月都核對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，核查到所有業(yè)務細目，特別是信貸客戶，哪一戶收息多少都影響總收入，行長們豈會不關心各方的細節(jié)與信息？如果某項收入短缺，勢必要增加其他收入或壓減成本去彌補。這是個實踐的過程，逼得他們事事融入經(jīng)營活動，日日思考磨練技法，豈有不長進之理？

授人以魚，不如授人以漁，算賬是一項提高管理素質最有效的方法。以往每次我去分行，都會詢問財務情況，出于兩個目的：一是考察這個領導者的財務觀念，其實就是經(jīng)營理念。有算賬意識的才會是經(jīng)營到位的，你稍作指點，他便靈犀相通，一來一往當然投機，反之很費勁，財務之言不便說白，自然半句多。二是促使基層行長們加強財務技能的學習提高。匯報當然有壓力，一個分支行行長準備財務匯報的過程，是深入領會釋疑的過程，回答好上級對財務問題的挑剔并不容易，它涉及所有的業(yè)務渠道和經(jīng)營方面，倘若缺少基本功，常會說不清道不明在現(xiàn)場失態(tài)。領導者的財務素質和算賬能力是一種經(jīng)營形象和榜樣，下屬跟不上，前景總不妙。

從算財務賬引申開去，銀行的經(jīng)營者當自覺地掌握算賬的技能，使之成為一種有效的工作方法：

第一，算大賬、細賬，不算小賬、死賬。在確定區(qū)域經(jīng)營政策的時候算的是大賬，不能算各自的小賬，而執(zhí)行中要講究因地制宜?！耙坏肚小泵菜乒剑瑢崬樾味蠈W，而算小賬將扭曲業(yè)務方向，最終傷害了本身的競爭力。對大客戶而言，營銷各類業(yè)務也得統(tǒng)算大賬，有主有次，有得有舍，既有憂患，又確保銀行最大的經(jīng)營利益。內部核算上要算細賬而不算死賬，例如工行對數(shù)據(jù)運行成本核算定價，看來只收取每筆業(yè)務費8分錢，收取每個賬戶費1元錢，卻促使分行主動壓縮數(shù)千萬戶無效賬戶，體現(xiàn)出杠桿效應。對新產品開發(fā)、新業(yè)務的投入不能算死賬，否則會將其扼殺在萌芽之中。

第二，不時地算算基礎資源是否與業(yè)務、利潤結構適配。領導者的經(jīng)營責任就是要確保所使用的各類資源能獲取最大的效率，資源配置合理了，經(jīng)營戰(zhàn)略方不成空談，反之，工作目標必受影響。在今后相當長的一個階段里，調整好人員、機構布局依然是銀行最重要的改革措施，不要因為其難度大而不敢觸動，不要因為表面平靜而不愿啟動，參照先進銀行的經(jīng)營模式，著眼于未來發(fā)展趨勢大膽行動吧！差距展示著經(jīng)營方向，事在人為，早行動者自主動。

第三，估算自己工作的精力是否用在重點市場上。用最多的精力關注最重要的市場，這是經(jīng)營所迫、效益驅動，領導關注之處總會更好、更順，問題得以及時解決。重要市場的問題總是最新最急的問題，次要市場的問題多是常態(tài)的問題，精力是有限的，不妨常作反?。汉馁M的精力是否得到了市場的回報？

許多分行行長都怕我算賬，也喜歡學我算賬。其實，算賬只是分析事物的一把鑰匙，它使人善于比較，在對比之中作出評價，在評價之后作出選擇，斷定差距，取其更優(yōu)，有所為有所不為。

排名的魔法

人們都很在乎排名，因為排名是同類之間的比較，事關名聲，也是對現(xiàn)實狀態(tài)所作評價的結論。排名具有一種魔法：一匹黑馬揚鞭上去，即刻打亂了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。這種氣息深深地壓迫著人們的胸腔，內生出不安的情緒，感受到無形的壓力，隨之緊張地研究思考起來。

也許你會說考核事關切身利益，人們當然會計較排名，可不屬于考核類的排名同樣發(fā)揮作用，因為排名散發(fā)出一種機制的魔力。記得我在廣東分行任職時，為了分析經(jīng)營機構的狀態(tài)，曾將所屬220多個支行按照6項指標自然排序列表，按季公布。我走到哪個支行，只需查閱或讓支行行長報出支行各類排序，就清楚地顯示出這個行的管理規(guī)模和狀態(tài)等級，像編碼般一目了然；而支行行長也十分清楚自己的水準，會一五一十地匯報自己的經(jīng)營位次、變動和工作情況，上下定位都準確，工作指導自然不會誤診走調。最使我受觸動的是，支行行長們十分計較位次的變動，上升者以此為榮，下滑者焦慮尋因，似乎上行是先進而下滑就是退步，出現(xiàn)爭先恐后的景象。原先設計排序的指導思想，只是了讓大家知己知彼能了解情況，使管理部門能對癥下藥，卻收獲了分支行奮起競爭的機制，這是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的機構跳躍提升了十幾位，幾乎就將所有機構原有的位次后移，引得其他眾多支行行長坐立不安——哪怕不求進步，也總不能退步吧？這正是排名機制的奧秘。一般情況下，各項經(jīng)營因素總會催生出黑馬躍起，攪得不寧靜、坐不住、很熱鬧，人們盯著排行榜，既想趕別人，又擔心著被超越，誰都早早地等待或催問季度列表的公布。一旦公布，支行班子常會分析指標或尋找差距，制訂措施并確定下一個趕超的新目標——你不超越別人，就會被人趕上。上級行坐觀其爭，引導其上，不用揚鞭便把200多個支行的經(jīng)營氛圍調動了起來，這是一種內生的競爭機制，是管理的活力。

應當指出，排名有內外之分，系統(tǒng)內部排名不等同于外部市場排名，財務指標排名更不等同于競爭力排名。一家銀行機構的內部排名，是在同一個制度下比經(jīng)營、比潛力、比效率，只是表明財務與經(jīng)營管理能力上的差距，由于各自處在不同的經(jīng)濟區(qū)域，無法比較經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務和客戶的合理性，也說明不了競爭力。人們不會說此省市的工行比彼省市的工行強，只有在同一地區(qū)、相同環(huán)境下銀行之間才較量著經(jīng)營力高下。當下的大銀行在全國的布局中，東部、中部、西部的宏觀經(jīng)濟環(huán)境基本確定了機構在內部經(jīng)營管理中的位次，少有黑馬躍起，這種差距短期內不會有大的變化。因此，內部的排名更重在鑒定經(jīng)營狀況，也容易滋長保守的心態(tài)。

既然增強市場競爭力是銀行日益期望的重要目標，就不能只是說教，必須將其納入考核，作為重要內容來補充和校驗分行的經(jīng)營狀態(tài)。外部的排名就是社會競爭力的名片，就是社會對一家銀行的解讀，一旦忽視就會減弱競爭機制。例如，有些分行早已在當?shù)赝瑯I(yè)之中落伍，競爭力衰落，退縮過快卻無人察覺或反映，分行行長們自賞著系統(tǒng)內未變的排名，猶如南郭先生般安然度日。正如IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中十分肯定地說：“人們只會做你檢查的，而不會做你期望的?！闭l都明白，在當?shù)貭帍姴蝗菀祝强墒钦姹臼?，超越別人必須有過人之招。我對一些分行行長說：當?shù)氐呐盼桓匾?，對管理的影響力更大，千萬別小看。別以為系統(tǒng)內排名靠前就行，那只是一紙文件，別無再多的意義。可你們天天在當?shù)亟?jīng)營，競爭力不強就抬不起頭，口碑差受壓抑營銷更難，天天受氣必人心渙散，隊伍沒有士氣能帶好嗎？這種狀況才是最可悲的。地區(qū)競爭力下降不正有你領導的責任嗎？別當鴕鳥，以為能瞞得住員工。

內部考核排名不足以表明經(jīng)營力、競爭力，而市場的排名始終是首要的標志。銀行上市后進入了國際大市場，隨之引入了多種鑒定核查的體系，有按照資本金或資產額排名、按照利潤或營業(yè)收入排名、按照市值排名等比較機制，激勵著銀行摩拳擦掌一爭高下。但是區(qū)域內不同銀行機構之間怎么比較？用怎樣的考核排名來鑒別和激勵其經(jīng)營？這個課題當盡快解決，只要列入地區(qū)競爭力的考核，排名必定會施展其魔法，逼得機構奮進。(作者為中國工商銀行副行長)（摘自2008年第1期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）