林育嫻

敢賭、敢和國際大廠搶生意，因為臺灣華城電機總經(jīng)理邦輻深信；“只要按部就班，去耕耘，老天一定要給你蘋果?！奔又荽笸ｋ?，這個讓“華城”打開國際名號的紅蘋果，就是這樣等到的。

2000年12月，美國加州發(fā)生電力危機，5000萬人陷入一片黑暗，創(chuàng)下了美國史上規(guī)模最大的停電事件。

拯救美國斷電危機的，是遠在太平洋另一端，一家名不見經(jīng)傳的公司臺灣華城電機?！叭A城”打敗全世界好手，緊急供應了6部發(fā)電機變壓器，讓電力緊急輸送出去，化解了驚人的加州電力大恐慌。

去年股價暴漲237％

根據(jù)證券交易所數(shù)據(jù)統(tǒng)計，“華城”股價投資報酬率(2006年12月31日至2007年同日)大幅成長237％，一舉拿下島內(nèi)709家上市公司之冠；今年，“華城”更登上島內(nèi)機電股王寶座。

能有這樣的成績，靠的是“華城”總經(jīng)理許邦福走了一條臺灣從沒人走過的路。

17年前，許邦福深深感受到內(nèi)銷發(fā)展的困境，當時他獨排眾議，堅持踏入國際市場。那時大家都認為這條路根本走不通，但是許邦福敢賭。即使一開始做外銷連虧6年，但“華城”去年營業(yè)額已達63.7億元(新臺幣，下同)，其中外銷占22億元，占總營收近35％，今年估計外銷比重將成長至45％～55％，接近總營收的一半。如果當初沒有堅持外銷，就沒有今天的“華城”。

多砸1億元備料

許邦福為什么敢賭，在于他有一套精細的攻城計劃。2000年加州大停電，“華城”可以快速接下美國電力公司6臺發(fā)電機變壓器，共1.8億元的大單，而且在6個月內(nèi)快速完成，比計劃的8個月提早了兩個月出貨。為什么他可以做到?因為他早就提早備料，完成半成品， 自然可以搶先出貨。

一臺3000萬的發(fā)電機，提早備料積壓的資金就要兩千萬，6臺等于要1.2億，許多廠商根本不敢壓資金，因為這不但會影響毛利率，更會影響周轉(zhuǎn)率。但是許邦福完全用顧客心理思考，停電是一秒鐘都不能等的，越早能讓客戶供電，就越能拿到大單。

不過，為了減少備料資金積壓，許邦福先前已研究出一套關(guān)鍵零組件標準化作業(yè)模式，像加州大停電使用的230KV(伏特)變壓器，關(guān)鍵零組件同時可以用于69九KV和161 KV的變壓器，也因為標準化，讓他可以減少中間周轉(zhuǎn)率。

比富士、東芝交貨還快數(shù)個月

許邦福的秘密武器是縮短交貨期。

走進“華城”位于桃園的重電工廠，你看到的變壓器底座，有一個籃球場這么大，這里正準備著要上船交貨的超大型變壓器。光是這個變壓器，就是價值1.2億元的訂單?？蛻籼岢?，如果提早50天交貨，就會多給4％的費用。換算起來，就有近500萬元的獎金，這種短交期的誘因，讓“華城”不但市值爆漲，而且快速交貨帶來的額外獎金及現(xiàn)金流。讓“華城”成為具有國際口碑的交貨迅猛龍。

“華城”的交貨期是島內(nèi)廠商的1/2至2d，與日本富士、東芝20至24個月以上的交期相比，“華城”也只需要12個月。在爭取國際大廠訂單時，比日本大廠早一步備料的“華城”，自然有競爭優(yōu)勢。

從生產(chǎn)線查到廁所

作戰(zhàn)的速度讓“華城”一舉成名，但是能持續(xù)快速成長的關(guān)鍵卻在于質(zhì)量。許邦福曾在日本求學多年，日本工匠的嚴謹精神也影響了他?！叭A城”不但交貨快，更重要是產(chǎn)品質(zhì)量能做到100分。電力設備是分分秒秒不能出差錯的，尤其是變電器，不管刮風下雨，閃電打雷，任何天災風險都不能出問題，“我們是電廠的心臟。”許邦福說。

也就是這樣的壓力，讓許邦福從大到小仔細注意每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，光是制造一臺變壓器，根據(jù)通用電氣六標準差，出廠前，就要一檢二檢，三階段檢查共有77個項目，以確保質(zhì)量。

除了日式的工匠精神外，“華城”也有美國通用電氣的血液。要打進通用電氣，就必須通過六標準差的考驗。

為了讓通用電氣駐廠查核，許邦福從生產(chǎn)線查到了廁所，一道又一道、一關(guān)又一關(guān)地質(zhì)量審查，花了一年半才拿到六標準差認證。光是檢測設備，就有一個排球場大小，以紅色警界線圍住各式的重型檢驗機。100分的品質(zhì)怎么做到?許邦福硬是花了1.2億，買了兩臺重型“模擬雷擊”的測試設備，眉頭連皺都沒有皺一下。

多給50分服務

只是光做到質(zhì)量追求100分，就能打進通用電氣嗎?能突破通用電氣，許邦福還有第二個關(guān)鍵，就是他的150分經(jīng)營哲學。

許邦福思考的是，除了100分的產(chǎn)品質(zhì)量之外，如果能再加上50分的服務，生意不會有難事。許邦福的多50分策略，就是在別人過年、過圣誕節(jié)時，出擊服務。別的廠商在年節(jié)時不肯做維修，而他偏偏最愛在“過年時”去維修。

過年服務還有一個好處，就是平常去找高層，他會叫你去找采購，不會見你?！斑^年去，總經(jīng)理沒事啊，就會出來監(jiān)工?！痹S邦福說，見到老板，就有下一筆生意的機會。

許邦福還有一套在景氣不佳或別人不看好的時機點勇于播種，他自稱這是“蘋果樹邏輯”。他的工廠里人員24小時待命，還隨時置放一套緊急復電的設備系統(tǒng)。許邦福堅持，提供服務就是要以逸待勞，隨時做好準備，一旦停電，就是嶄露頭角的機會。許邦福的觀念是，把服務擺在做生意之前，他說：“只要按部就班，去耕耘，到時候老天一定要給你蘋果。”

一人多技隨時應變

許邦福不僅深諳通用電氣的管理之道，多年與國際大廠合作的經(jīng)驗，也讓他學習到高規(guī)格的工廠管理。

通常一個蘿卜一個坑的生產(chǎn)線，久而久之，就會形成工廠惰性，大家多一事不如少一事。要攻破工廠惰性，許邦福把生產(chǎn)流程拆解成七步驟，培訓每個人擁有多項技能，會繞線，也會做組裝。一人二技、一人多技，是“華城”的員工特色。唯有多技，才能讓生產(chǎn)線隨時處于應變狀態(tài)，自然可以縮短交貨期。許邦福把這項制度配合上考績，員工多會一項，就會依職務等級給予不同比例的職務津貼，而且在員工安全帽上，就有識別標志。

許邦福的高質(zhì)量、短交期的變壓器已經(jīng)在臺灣稱霸，他的眼光已向國外知名大廠聚焦，下一步是帶領(lǐng)“華城”挑戰(zhàn)整廠服務，往上升級，成為島內(nèi)第一個做提供整合解決方案的系統(tǒng)商。

(摘自《商業(yè)周刊》)

(責任編袁紅)