劉　競(jìng)

作為一位多年從事人力資源管理咨詢的顧問(wèn)，我發(fā)現(xiàn)不管是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，在制定薪酬策略的過(guò)程中，往往容易忽略三個(gè)問(wèn)題。

以筆者提供過(guò)咨詢服務(wù)的西南地區(qū)S公司為例，該公司以生產(chǎn)汽車零配件為主。為將公司建設(shè)成科技先導(dǎo)型企業(yè)，公司堅(jiān)持薪酬分配向三類人才傾斜：技術(shù)含量高、勞動(dòng)復(fù)雜的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，經(jīng)營(yíng)效益顯著的管理人員和貢獻(xiàn)突出的關(guān)鍵工程技術(shù)骨干。其中，由于研發(fā)設(shè)計(jì)人員對(duì)公司效益起著舉足輕重的作用，S公司對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)力度最大。在公司內(nèi)部，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的收入是相對(duì)較高的。

然而，對(duì)S公司進(jìn)行管理診斷后卻發(fā)現(xiàn)，其研發(fā)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為本公司薪酬水平不具有競(jìng)爭(zhēng)力的居然超過(guò)半數(shù)(見(jiàn)圖1)。企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒(méi)有得到預(yù)期的效果，當(dāng)員工的反饋結(jié)果呈現(xiàn)給S公司的高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，引起了高層的深思……

S公司遇到的問(wèn)題在很多企業(yè)中都普遍存在，雖然明確規(guī)定了薪酬分配應(yīng)有所傾斜，也明確了要激勵(lì)的對(duì)象，但卻常常忽略了三個(gè)很重要的問(wèn)題：

問(wèn)題一：對(duì)關(guān)鍵崗位界定不清晰。

這使得一些市場(chǎng)替代性較強(qiáng)的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)支出了較高的人工成本，卻使真正發(fā)揮重要作用的員工產(chǎn)生了不公平感。

問(wèn)題=：關(guān)鍵崗位激勵(lì)作用不明顯。原本要重點(diǎn)激勵(lì)的員工，在薪酬分配中和公司其他員工的差距不明顯，或者不具有明顯的外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

問(wèn)題三：非關(guān)鍵崗位的薪酬策略沒(méi)有定位。大多數(shù)的企業(yè)只是明確了對(duì)關(guān)鍵崗位的激勵(lì)策略，卻沒(méi)有為非關(guān)鍵崗位制定明確的薪酬策略，具體執(zhí)行時(shí)往往依企業(yè)慣例而定。

那么，針對(duì)以上三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)呢?

目前常見(jiàn)的有三種薪酬策略：一是領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬比較具有競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平；二是跟隨策略，即企業(yè)薪酬定位接近市場(chǎng)水平；三是滯后策略，即企業(yè)薪酬定位低于市場(chǎng)一般水平。

企業(yè)的薪酬定位不能簡(jiǎn)單地采用上述模式中的一種，一定要結(jié)合自身的財(cái)務(wù)承受能力和外部競(jìng)爭(zhēng)情況制定薪酬策略。優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則，要求企業(yè)將用人成本控制在一定范圍內(nèi)，所謂要把“好鋼用在刀刃上”。這就要求企業(yè)認(rèn)真分析人才結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)的關(guān)鍵崗位，只對(duì)這些崗位的薪酬策略采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略。企業(yè)在具體制定和執(zhí)行薪酬策略時(shí)'尤其應(yīng)關(guān)注以下三方面：

首先，定期進(jìn)行崗位分析，確定關(guān)鍵崗位。

S公司的薪酬分配重點(diǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)人員傾斜，但是由于企業(yè)沒(méi)有對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)崗位進(jìn)行更進(jìn)一步的分析，使得薪酬策略實(shí)際上是向整個(gè)研發(fā)序列傾斜。

雖然企業(yè)的初衷是好的，但是卻造成了員工的不滿。員工普遍認(rèn)為公司重視研發(fā)是對(duì)的，但并不是所有屬于研發(fā)序列的崗位都應(yīng)該受到同樣的重視。對(duì)公司貢獻(xiàn)較大的研發(fā)崗位主要是副主任設(shè)計(jì)師以上的崗位，而低于副主任設(shè)計(jì)師的研發(fā)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不明顯，特別是助理設(shè)計(jì)師崗位。這些崗位的任職者基本上都是入廠時(shí)間不長(zhǎng)的應(yīng)屆畢業(yè)生。這些員工還處于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)階段，只能做一些輔助性研發(fā)工作，卻因?yàn)樘幱谘邪l(fā)系列，而得到了偏高的待遇；而同時(shí)入廠到車間工作的其他應(yīng)屆畢業(yè)生，由于沒(méi)有納入研發(fā)序列，工資收入少了一大截，由此產(chǎn)生了內(nèi)部的不公平。

因此，S公司應(yīng)該進(jìn)一步深入分析各崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，確定真正的關(guān)鍵崗位，不能一概而論。企業(yè)只有全面分析，明確界定關(guān)鍵崗位，才能在合理控制人工成本的前提下，保證薪酬策略對(duì)關(guān)鍵崗位的激勵(lì)作用，也才能盡可能地減少薪酬的內(nèi)部不公平，提高員工的滿意度。

其次，定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)整關(guān)鍵崗位薪酬。

很多企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)，目標(biāo)很明確，對(duì)關(guān)鍵崗位實(shí)行領(lǐng)先策略。而在執(zhí)行過(guò)程中，卻往往未能定期進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查。這就容易造成幾年之后，雖然在企業(yè)內(nèi)部薪酬策略還是向關(guān)鍵崗位傾斜，但和市場(chǎng)水平相比，關(guān)鍵崗位的薪酬優(yōu)勢(shì)已經(jīng)減弱，使得激勵(lì)作用不再明顯。

雖然S公司提倡的是薪酬向研發(fā)設(shè)計(jì)人員傾斜，但實(shí)際運(yùn)行的時(shí)候，沒(méi)有定期結(jié)合外部薪酬調(diào)查，對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)已逐漸變得不明顯，這也是造成研發(fā)設(shè)計(jì)人員薪酬滿意度偏低的一個(gè)重要原因。

因此，企業(yè)應(yīng)定期做市場(chǎng)薪酬調(diào)查，掌握關(guān)鍵崗位薪酬水平的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以便企業(yè)及時(shí)調(diào)整激勵(lì)力度，使得關(guān)鍵崗位的薪酬水平始終處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，保持企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力。

第三，非關(guān)鍵崗位也應(yīng)有所區(qū)別，合理控制人工成本。

企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位的薪酬策略一般比較明確，可是對(duì)非關(guān)鍵崗位的激勵(lì)卻沒(méi)有明確的規(guī)定。事實(shí)上，企業(yè)對(duì)非關(guān)鍵崗位也應(yīng)做出明確的規(guī)定。

非關(guān)鍵崗位可以分為兩類：一類是門檻較高，往往需要兩年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位。如統(tǒng)計(jì)員、內(nèi)勤等。雖然這些崗位算不上關(guān)鍵崗位，可是其工作質(zhì)量會(huì)直接影響企業(yè)的管理水平。如果這些員工流動(dòng)性較大，容易造成企業(yè)管理效率低下。因此，建議對(duì)其采用以薪酬內(nèi)部公平為主，參考市場(chǎng)薪酬水平的策略，以提高從事這類崗位人員的相對(duì)穩(wěn)定性。

另一類是門檻低，不需要太多經(jīng)驗(yàn)就能從事的崗位，如收發(fā)員、電話員、前臺(tái)接待等崗位。對(duì)于這些崗位，企業(yè)可以考慮采用與市場(chǎng)平均水平一致的薪酬策略，和勞務(wù)中介保持長(zhǎng)期、良好的合作關(guān)系，不必過(guò)多關(guān)注這個(gè)層級(jí)員工的離職率。這樣，可以使得企業(yè)將人工成本控制在一個(gè)更合理的范圍內(nèi)，同時(shí)，也使得企業(yè)的人力資源部門，可以將工作的重心更多地放在對(duì)企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的人員身上。