克洛斯·穆勒　珍妮爾·巴洛

顧客投訴并不完全是壞事，表明他們對公司還有信心，若能充分利用這一最有效的市場信息，發(fā)現(xiàn)和改進存在的缺點，對提升公司產(chǎn)品質(zhì)量以及完善服務(wù)很有幫助

雖然我們很不愿意接受顧客的負面反饋和投訴，但它的確是一份難得而可貴的禮物，從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，并進行修改。

當客戶對產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿意時，他們通常有兩種反應(yīng)：說些什么或者轉(zhuǎn)身離開。如果是后者，公司就沒有機會去修正客戶的不滿情緒。投訴的客戶如果愿意與我們溝通，就給了我們一個機會去彌補，并使這些投訴的顧客可能再次選擇公司的產(chǎn)品和服務(wù)。

投訴是顧客在乎你

設(shè)想一下，你的顧客來投訴：“我訂購了兩條褲子，一條褐色的，一條藍色的，可是你們給我郵寄過來的是兩條藍色的!我仔細地核對過訂單，怎么會發(fā)生這樣的事情呢?”

當遇到顧客投訴：他們收到的褲子不是預訂時的一褐和一藍，而是兩條藍色的，大多數(shù)公司的客戶代表會問以下問題：“您貴姓，叫什么名字?地址是哪?什么時間訂購的?有訂購單號碼嗎?是現(xiàn)金支付的還是用信用卡?您確定訂購的不是兩條藍褲?知道是誰為您服務(wù)嗎?”他們會指責托運部門，然后接著說：“我們真沒想到會發(fā)生這樣的事情?！比绻櫩秃苄疫\，會得到公司的道歉，但是很少有客服人員愿意這樣。

簡單地講，投訴就是一個關(guān)于期望沒有被滿足的聲明，重要的是，對于客服部門來說這是一個解決顧客不滿的好機會。從這個角度看，投訴是顧客給商家的一件禮物，公司應(yīng)該仔細地打開這個“大禮包”，看看里面裝的是什么，這樣公司會受益匪淺。

從表面看，一個顧客是在投訴他新買的毛衫縮水，或者褪色，并把其他衣服染上了雜色；從深層次看，這個顧客給商店一個解決問題的機會，這樣他會繼續(xù)在這個商店買更多的衣服。

從表面看，一個顧客是在投訴她新買汽車的后備箱關(guān)不嚴；從深層次看，她是在說：“如果你們把這個小問題處理好，那么我的下一輛車還會在你這兒買?！边@正是顧客給售車商出的小測試題。

同樣，一個顧客給他們的保險代理打電話，質(zhì)問他們：“為什么這么長時間了，這么小的一個問題都還沒有處理好?!”從深層次看，是顧客在提醒保險公司：“你們有競爭對手，你們需要改革現(xiàn)有的模式，以便能夠適應(yīng)市場競爭?！?/p>

大多數(shù)客服人員理解的是投訴的表面含義，而沒有意識到其深層次的含義，致使他們失去了很多客戶。如果客服機構(gòu)能夠以一種開放的態(tài)度和靈活的觀點，來聆聽客戶的投訴，慢慢地他們就會把投訴當做禮物。不幸的是，大多數(shù)人都不喜歡聽到投訴，甚至他們都懷著一種不耐煩的情緒來聽取投訴。

站在顧客角度看問題

從顧客的角度來考慮問題，你就能更好地接受“抱怨是金”這一概念。設(shè)想顧客投訴的事情發(fā)生在你的身上，你會怎么想?會有什么樣的感受?會有怎樣的反應(yīng)?你想從公司得到的是什么?什么能使你高興?怎樣才能讓投訴的顧客滿意地離開公司?

據(jù)統(tǒng)計，大約1％～1．5％的顧客會有意地欺騙公司，大多數(shù)公司把這種顧客的行為，當做做生意的必須花費。如果其他的顧客發(fā)現(xiàn)，有顧客想通過虛假的投訴來占公司的便宜，而公司卻能很好地對待這些顧客，讓他們滿意而歸，那么其他顧客也會相信公司，因為公司對這樣無理取鬧的顧客都很好，如果自己消費的產(chǎn)品或服務(wù)出了問題，公司一定會給予更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

最近，亞洲的一家航空公司針對顧客投訴這一問題，專門對客服部門進行了培訓。被請來做培訓的顧問建議公司這樣做：當客服部門收到乘客憤怒的投訴信時，要及時給予答復，給顧客一張機票打折卡。公司的員工對這條建議感到很吃驚，如果是顧客想占公司便宜怎么辦?

這個顧問讓公司從真正投訴的顧客角度看待問題。首先，一般的顧客不知道公司有這樣的政策，所以不用擔心會有成群的顧客為了要打折卡而找借口投訴；其次，如果你給顧客一張打折卡，這就意味著他們會再次成為公司的顧客，這樣公司就有機會提高服務(wù)質(zhì)量，留住這些顧客，并且使他們成為公司忠誠的顧客。

如果公司以一種懷疑的姿態(tài)來對待投訴者，那么投訴者會馬上反駁；更糟糕的是，顧客會什么都不說，憤怒地離開，而他們會把這一切告訴他們所有認識的人，這樣公司就沒有機會為自己辯護了。

有些投訴的顧客缺乏社交技巧，他們投訴時會表現(xiàn)得很不恰當。他們很緊張，看起來很嚴厲、憤怒，甚至是愚蠢的，這時客服人員一定要注重他們投訴的內(nèi)容，而不要介意他們的表達方式。這就需要售后服務(wù)人員把顧客的投訴看作是一份禮物，但不要在意禮物用了什么包裝紙。

最近，在華盛頓斯波坎地區(qū)發(fā)生了一件由投訴引發(fā)的怪事。有一天，一個穿著破爛的顧客到銀行兌換發(fā)票。但當他拿出一張50美分的停車收據(jù)條準備兌換時，業(yè)務(wù)員打量他一番，看他衣衫襤褸。就沒有給他兌換，并告訴這位顧客，他的這筆業(yè)務(wù)很特殊，銀行沒法辦到。而事實上，這項工作是銀行的常規(guī)業(yè)務(wù)。

這位顧客對業(yè)務(wù)員的回答很不滿，他要求見業(yè)務(wù)員的上司。這個業(yè)務(wù)員找來了上司，他們倆同時以一種極度藐視的目光上下打量這位顧客，再一次告訴他銀行不能為他提供這項服務(wù)。

那位顧客特別憤怒，他把原來存在該銀行的巨額存款全部取出來，然后徑直走出門，把它存到了對面的一家對手銀行。這件事情發(fā)生后，這家銀行重新制定了客戶服務(wù)標準，提升自己的服務(wù)水平。

給顧客“撫慰”

在撒切爾夫人任英國首相時，英國政府決定把一些具有重要地位的英國公司私有化，將英國航空公司作為一個整體公開出售。在等待出售的那些日子里，英國航空公司的整體運營效率非常差勁，尤其客服部門的口碑更糟。政府決定采取一些措施來增加英國航空公司的價值，以便以更高的價格在市場出售。

馬歇爾先生被委任為英國航空公司新的負責人，他立即意識到轉(zhuǎn)變態(tài)度是公司面臨的至關(guān)重要的問題。從20世紀70年代到80年代初期，英國航空公司的全體員工都認為自己應(yīng)該有很高的社會地位，因為他們?yōu)楣娮隽艘患檬隆屓藗兂酥麄児镜娘w機四處旅行。顯然他們想讓所有人都知道這一點，因為他們說話語氣與行事風格都十分傲慢無禮。

馬歇爾做的第一件事就是請英國的山研公司設(shè)計一個方案來改變英國航空公司36，500個員工的舊觀念。這個方案的題目是：公司深層次改革的重點是以人為本。

在接下來的18個月里，遍布全球的英國航空公司雇員都參加了這個為期2天的培訓。馬歇爾先生親自指導了60％以上的員工。

自從1983年開始，完成那個最初的培訓后，英國航空公司還舉辦了其他一些內(nèi)部培訓，這些培訓項目都是為了改進員工的服務(wù)態(tài)度。今天的英國航空公司，已經(jīng)成為服務(wù)行業(yè)中的典范，習慣性的微笑態(tài)度，已經(jīng)讓人們忘記了那些不愉快的事。

培訓完態(tài)度之后，英國航空公司開始以一種特別的方式來處理顧客的投訴，以便長期留住顧客。首先，馬歇爾先生在希思羅機場安裝了錄像機，顧客可以直接到錄像機前向馬歇爾說出自己的不滿。

不久，為了留住顧客，英國航空公司花巨資引進一套電腦系統(tǒng)來分析顧客的偏好，這個系統(tǒng)被親切地稱為“撫慰”。

基于對自己顧客的深入研究。英國航空公司認為，大約有67％的顧客會再一次乘坐我們的飛機，前提是我們對他們的投訴進行了有效的處理。一個商務(wù)人士一生中平均花在坐飛機上的費用大約是15萬美元。照這么算，任何能改善顧客服務(wù)的做法，都是很好的投資。在實行“撫慰”行動以前，英國航空公司每天都收到大量的投訴信，現(xiàn)在，他們把投訴信件和一些與之相關(guān)的旅行資料迅速地掃描進電腦，這些相關(guān)的旅行資料有：車票、行李收據(jù)條和登機卡?！皳嵛俊毕到y(tǒng)會自動地按旅游的類別將投訴分類。

“撫慰”系統(tǒng)為不同種類的投訴提出了適當?shù)馁r償意見，但是客戶主管已經(jīng)被授權(quán)，如果他發(fā)現(xiàn)什么異常情況，就可以推翻系統(tǒng)的決定。這樣做之后，英國航空公司過去要花費一個月時間用來處理顧客的投訴，現(xiàn)在大約只用3天就可以解決。公司對其他的顧客進行了調(diào)查，顧客對公司的滿意度從以前的40％上升到了65％。隨著顧客滿意度的提升，投訴的顧客越來越少，對顧客的賠償也在不斷地下降。

另外，除了“撫慰”系統(tǒng)，英國航空公司還可以通過其他客戶的反饋采取策略，包括詢問顧客經(jīng)常都做些什么。今天，英國航空公司的航線已經(jīng)成為世界上服務(wù)質(zhì)量最好的航線之一，因為他們認識到顧客的投訴是寶貴的商業(yè)資訊來源。

公司領(lǐng)導應(yīng)該關(guān)注的問題

1．你的公司是怎處理顧客投訴的?你怎樣和投訴的顧客交流?

2．員工是否把投訴看成是一個挽回不滿客戶的機會?

3．當員工不能滿足顧客要求時，他們是否埋怨政策?

4．從顧客的投訴中你吸取了哪些特別的教訓?

5．公司采取什么樣的策略來鼓勵員工處理投訴，并在被抱怨中成長?