祁德君

知識整合將影響并購后新設企業(yè)的整體管理、技術水平和長遠發(fā)展。因此，需要根據(jù)不同的并購類型采取有針對性的措施來進行知識整合。

伴隨著中國經濟的發(fā)展，并購成為越來越多的企業(yè)“做大、做強、做久”的重要手段。根據(jù)科爾尼的統(tǒng)計，40%的企業(yè)的成長是靠并購實現(xiàn)的，并購重組是企業(yè)成長的關鍵驅動力。因而，并購后整合成為并購成敗的關鍵所在。

并購后整合領域眾多，知識整合是重要領域之一。它是指并購方通過各種手段（如技術推廣與移植、留住被并購方的核心人員、整合研發(fā)機構和研發(fā)力量）來整合雙方現(xiàn)有管理和技術知識并共同進行知識創(chuàng)造，從而獲取協(xié)同效益的過程。它是實現(xiàn)協(xié)同效益的重要手段和關鍵領域，直接決定著并購后新設企業(yè)的管理和技術水平提高程度以及長遠發(fā)展。本文將結合具體并購案例來說明四種知識整合模式及其主要整合方法。

四種知識整合模式

按照并購前雙方的知識地位，并購后的知識整合模式可以分為四種（見圖1）：融合式知識整合、重組式知識整合、吸收式知識整合、共生式知識整合。

★ 融合式知識整合是指當并購雙方實力相當時，并購雙方以原有的知識為基礎進行融合并進行知識創(chuàng)造，從而實現(xiàn)協(xié)同效應的過程。這種方式常適用于并購雙方實力對等，且雙方股份為50/50的并購。

★ 重組式知識整合是指當并購方擁有先進的管理和技術知識，而被并購方的知識落后或相對落后時，并購方將其擁有的先進知識推廣和移植到被并購方，以提高被并購方管理和技術水平，進而實現(xiàn)協(xié)同效應的過程。

★ 吸收式知識整合是當被并購方擁有先進的管理和技術知識，而并購方的知識相對落后時，并購方通過各種措施來吸收被并購方的知識以提高自身管理和技術水平，進而實現(xiàn)協(xié)同效應的過程。

★ 共生式知識整合是當并購雙方的知識和技術水平都很低時，雙方通過一定的措施來整合已有的知識來提升管理和技術水平的過程。

與并購模式相對應，前三種模式較為常見，第四種模式較少發(fā)生。因此，本文將重點探討前三種模式。

重組式知識整合的關鍵方式是管理和技術的推廣與移植。

重組式知識整合模式

重組式知識整合的實質是并購方將其擁有的先進管理知識和技術推廣和移植到被并購方，通過提高被并購方的管理和技術水平來獲取整體最大協(xié)同效益。重組式知識整合的關鍵方式是管理和技術的推廣與移植。其中，管理推廣與移植是將并購方先進的管理制度和經驗移植到被并購單元；而技術的推廣與移植是將并購方先進技術，如生產技術與工藝等移植到被并購單元。下面以寶鋼股份為例來說明如何通過技術移植實現(xiàn)知識整合。

2005年，寶鋼股份增發(fā)50億股收購了寶鋼集團資產包括一鋼、梅鋼、寶新、五鋼、鋼研所等鋼鐵主業(yè)的優(yōu)質資產，也包括寶鋼國際、寶鋼化工、馬跡山港口以及海外公司。在寶鋼股份中，寶鋼分公司的管理和技術最為先進，因此，以提升寶鋼股份整體技術水平為目標，寶鋼股份加速成熟技術、成熟產品在梅鋼、不銹鋼等分子公司的移植和推廣，充分挖掘技術共享所帶來的資源協(xié)同效益，實現(xiàn)寶鋼股份技術效益最大化。據(jù)統(tǒng)計，2006年寶鋼股份采用技術推廣項目方式，為各分、子公司解決了生產單元工藝短板問題112項，實現(xiàn)產線新增效益9.5億元，保障了各分、子公司產線穩(wěn)定順行，提高了產品競爭能力。

為了實現(xiàn)協(xié)同效益，寶鋼股份確定了技術推廣與移植總體思路是：雙方要以模擬市場的技術推廣管理機制為依托，借助先進的管理工具和手段，通過“對標找差距，根據(jù)差距找問題，圍繞問題找方案，依據(jù)方案抓實施，根據(jù)效果做評價”等措施，形成全流程化、菜單式、閉環(huán)式的全面解決方案。具體步驟包括：

擬定方案：寶鋼股份知識資產部牽頭組織專家對梅鋼和不銹鋼分公司現(xiàn)有裝備、產品結構、技術現(xiàn)狀、標桿指標等進行了系統(tǒng)診斷，通過內部交流、頭腦風暴等逐漸形成基本工作思路及實施框架，制訂了以產品為主線，著眼于系統(tǒng)化的產線技術能力提升方案。

組建項目團隊：寶鋼股份成立了項目指導委員會和領導小組，并組建了以寶鋼分公司首席工程師領銜的煉鐵、煉鋼、軋制、產品一貫制、工程支撐等5大項目團隊。

項目推廣：確定了2007、2008年分別向梅鋼、不銹鋼分公司移植整體技術共53個項目，以幫助其提高煉鋼、煉鐵、熱軋等整體生產技術體系能力，實現(xiàn)煉鐵高爐利用系數(shù)、煉鋼核心經濟技術指標、熱軋質量綜合指標技術、經濟評價指標全面提升，使梅鋼、不銹鋼分公司的碳鋼產品與產線競爭力達到或接近寶鋼分公司水平。

采用吸收式知識整合模式并購后的首要任務和關鍵步驟是留住被并購方的核心人員。

吸收式知識整合模式

吸收式整合的核心特征是并購方的整體實力(包括知識)相對較弱，而被并購方整體實力相對較強（如品牌和研發(fā)）。因此并購后知識整合的首要任務和關鍵步驟是留住被并購方的核心人員，因為這些人員掌握有大量先進的管理和技術知識；其次才是通過研發(fā)整合來消化吸收被并購方先進的管理和技術優(yōu)勢。在眾多案例中，聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部是一個典型案例。

2004年12月聯(lián)想集團以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務，其中包括臺式機業(yè)務和筆記本業(yè)務。所收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司（不包括其x系列生產線），以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）的研發(fā)中心。媒體將這次并購形象稱為“蛇吞象”。從知識整合角度看，聯(lián)想知識整合的主要手段包括：

留住核心人員：當時IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何留住和管理這些海外員工，對聯(lián)想來說無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。尤其是當時聯(lián)想與IBM在業(yè)界的地位和實力存在很大差別，核心人員極易流失。為此聯(lián)想采取了眾多措施來留住這些核心人員。據(jù)聯(lián)想總裁楊元慶表示，并購后第一年，聯(lián)想為保留住原IBM PC業(yè)務的客戶與員工，做了巨大犧牲，即“不惜犧牲了以前的發(fā)展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad筆記本營銷上，延續(xù)了品牌、業(yè)務流程，并最大限度用了原銷售人馬。這種犧牲直接導致聯(lián)想凈利潤率快速下降為1%～2%，而收購前，它一直穩(wěn)定在4.5%～5%之間。楊元慶說，1%～2%的凈利潤率不是一個健康企業(yè)應有的水平。

研發(fā)整合：主要是包括留住核心人員和研發(fā)機構的整合，發(fā)揮并購方和被并購方的研發(fā)協(xié)同，以吸收并購方的先進知識和創(chuàng)造新的知識。一方面，雖然新聯(lián)想擁有IBM的技術，未來5年內他們可以與IBM交叉授權使用專利，但實際隨著時間的流逝，專利會變得不再有價值，學會留住羅利、大和的技術精英才是真正的關鍵。另一方面，并購IBM PC后，新聯(lián)想在研發(fā)方面面臨的最大難題是如何將位于美國北卡羅來納州的羅利研發(fā)中心和日本大和實驗室，與聯(lián)想自身在北京和上海的研發(fā)中心整合起來。盡管三者之間看起來互相重疊之處并不多，如筆記本電腦和高端商用技術方面，大和實驗室與羅利研發(fā)中心實力最強，而聯(lián)想在臺式機這類大眾消費類產品的成本控制和設計方面有自己的特色，但由于三地的文化、研發(fā)風格、人員處事方式迥然不同，要將他們形成統(tǒng)一的整體并非易事。聯(lián)想通過三地合作開發(fā)Lenovo3000 產品達到了三地人員互相了解和融合的目的，而且關于三地之間新的分工也已經明確--美國羅利的研發(fā)中心負責前瞻性技術的開發(fā)和產品定義、質量測試等工作；日本大和實驗室現(xiàn)有的約3000名工作人員里，只有諸如硬盤、TFT液晶、電路板等方面共約300名研發(fā)人員從中分離出來，基本精力還是專門集中在ThinkPad筆記本電腦方面；臺式電腦的研發(fā)則從美國和其他國家全部集中到了中國。

在融合式知識整合模式中，知識整合的關鍵是整合雙方的研發(fā)機構人員，繼續(xù)保持雙方的知識優(yōu)勢。

融合式知識整合模式

在融合式知識整合模式中，并購方和被并購方的整體實力大體相當，因此知識整合的關鍵是整合雙方的研發(fā)機構人員，繼續(xù)保持雙方的知識優(yōu)勢；同時在新成立的公司中推廣移植一方所擁有的先進知識，提升管理水平和技術水平。下面以米塔爾并購阿賽洛的案例來加以說明。

2006年7月全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾集團對外宣布，公司正式購得全球第二大鋼鐵企業(yè)阿賽洛集團50%的股權，從而最終實現(xiàn)全球兩個最大鋼鐵集團的合并，并成立“阿賽洛--米塔爾集團”。阿賽洛--米塔爾集團員工人數(shù)高達32萬、每年銷售額達690億美元，每年產鋼量達1.15億噸。這個鋼產量是其最大的競爭對手日本新日鐵公司年產量的3倍，更是中國最大的鋼鐵制造商寶鋼集團年產量的5倍。阿賽洛--米塔爾的知識整合的主要手段包括：

研發(fā)力量整合: 技術和創(chuàng)新研發(fā)使阿賽洛--米塔爾在成為世界鋼鐵行業(yè)領導者的戰(zhàn)略中扮演著重要的角色。大約有1200名人員分布在全球13個研發(fā)中心。2006年用于研發(fā)的投資達到185億美元，其中2/3用于新產品開發(fā)和解決方案。為了整合研發(fā)力量，雙方成立了14個工作組去整合雙方的研發(fā)力量，每個工作組由一名米塔爾和阿賽洛的研發(fā)人員共同領導。他們涉及所有的流程創(chuàng)新和產品創(chuàng)新。為了盡快實現(xiàn)研發(fā)整合的協(xié)同效益，雙方首先識別出了20個快速績效項目，并進行合作研發(fā)。

最佳實踐轉移：利用集團內部豐富的技術訣竅來持續(xù)改進管理和提升技術水平是阿賽洛--米塔爾成功的關鍵。核心手段是通過系統(tǒng)方式在全球范圍內擴散知識和技能。為此，阿賽洛--米塔爾專門在技術部門中成立三個小組——運營優(yōu)化組、知識管理項目組（KPM）和技術設施組來負責最佳實踐的轉移。

＊ 運營優(yōu)化組：利用它的咨詢技能，來推動運營改善和持續(xù)改進，并通過培養(yǎng)核心管理人員來實現(xiàn)該目標。

＊ 知識管理項目（KMP）：它扮演著績效改進的全球引擎，通過每年把特定領域或技術領域的核心人員組織在一起進行最佳實踐經驗的知識交流，從而縮小最好與最差之間的差距。

＊ 技術基礎設施：該部門負責建立全球的技術對標系統(tǒng)，詳細說明最重要生產流程的關鍵績效指標。目前正在建設兩個中央數(shù)據(jù)庫——員工技能數(shù)據(jù)庫和知識庫。

上述三個領域緊密整合。他們的首要目標是在集團內推廣和移植已有的技術和技巧以便從現(xiàn)有資產中獲取額外價值。具體而言，全球對標系統(tǒng)幫助經理識別關鍵差異領域和亟待改進的范圍和業(yè)務單元。通過技能和知識庫，經理可以定位已有的經驗和訣竅并應用到某個項目。KMP支持同行的交流和傳播最佳實踐，消除管理人員與技術人員直接障礙。

在轟轟烈烈的并購中，并購只是起點，但有效地整合才是并購成敗的關鍵。在并購后整合的眾多領域中，知識整合是獲得協(xié)同效益的關鍵領域之一。但要成功實現(xiàn)知識整合，關鍵是根據(jù)整合類型采取有的放矢的整合措施。