鄧國清

財務(wù)整合是企業(yè)并購后的核心內(nèi)容之一，作為多事敏感之處，其整合之難度可想而知。但A集團(tuán)與Y集團(tuán)不但上演了“蛇吞象”的并購神話，而且演繹了一段財務(wù)整合的“和諧”之舞。

財務(wù)整合一向是企業(yè)并購之后的核心內(nèi)容之一，作為多事敏感之處，各方覬覦，企業(yè)越大，整合的內(nèi)容也相應(yīng)越多越復(fù)雜，似乎暗流涌動。2006年，國內(nèi)快消品行業(yè)兩大巨頭實施合并，由老三A集團(tuán)并購老大Y集團(tuán)，又一次演繹了“蛇吞象”的并購神話，使業(yè)界震驚。都說并購容易整合難，然而到目前為止，合并后新集團(tuán)的財務(wù)體系已運作近兩年時間，卻是想象不到的寧靜順暢，他們是如何做到如此“和諧”的整合的呢？

上謀伐心，其次伐兵

牛根生說，經(jīng)營的98%是人心，談的也就是這個道理。

Y集團(tuán)在江湖上做行業(yè)老大已經(jīng)很多年，員工的自我感覺一直相當(dāng)不錯，一向瞧不起A集團(tuán)市場運作的粗獷，事實上也在市場中經(jīng)常把A集團(tuán)打得落花流水。此時突然屈人之下，頓時一片嘩然，在這種心理落差之下，包括財務(wù)人員在內(nèi)，一時人心躁動，想什么的都有。

A集團(tuán)顯然很理解財務(wù)穩(wěn)健的重要性，以及Y集團(tuán)員工的那種曾經(jīng)的優(yōu)越感和那顆脆弱的自尊心，相對業(yè)務(wù)整合來得那么快、那么直接，在起初階段，財務(wù)整合卻是春風(fēng)化雨式的另一番溫和景象。

* 財務(wù)組織方面：財務(wù)組織架構(gòu)基本不變，職責(zé)權(quán)限基本不變，只是調(diào)整了部分業(yè)務(wù)的匯報關(guān)系。

* 財務(wù)人員方面：財務(wù)人員基本不變，Y集團(tuán)除了CFO這個崗位變化外，其他財務(wù)人員以前干什么現(xiàn)在還是干什么。

* 財務(wù)制度方面：作為多年的行業(yè)老大，Y集團(tuán)在財務(wù)管理方面的經(jīng)驗積累相當(dāng)豐富，一些重要的財務(wù)措施堪為行業(yè)標(biāo)桿。這些制度不僅基本不變，A集團(tuán)還在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，體現(xiàn)了A集團(tuán)的虛心與務(wù)實。

需要特別說明的是，在敏感的費用報銷標(biāo)準(zhǔn)方面，Y集團(tuán)要高出A集團(tuán)很多，比如Y集團(tuán)一個普通主管的出差補貼標(biāo)準(zhǔn)比A集團(tuán)的經(jīng)理還要高?，F(xiàn)在寄人籬下，A集團(tuán)又以摳成本聞名天下，Y集團(tuán)員工不由得擔(dān)心費用標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)，而影響個人利益。令人意外的是，費用報銷制度也沒作調(diào)整，Y集團(tuán)員工當(dāng)然理解A集團(tuán)作出此項決定時的內(nèi)在壓力，對于這種“超國民待遇”，也讓Y集團(tuán)員工看到了A集團(tuán)的大度與誠意。

總體看來，在并購之后，Y集團(tuán)財務(wù)人員的變動率是最低的，穩(wěn)定的財務(wù)隊伍保障了財務(wù)整合工作的平穩(wěn)過渡。

一張一馳，文武之道

所謂“張”，指的是A集團(tuán)為財務(wù)系統(tǒng)保留了一個和諧的工作氛圍，奠定了財務(wù)整合的環(huán)境基礎(chǔ)；所謂“馳”，指的是A集團(tuán)審時度勢，一旦定位財務(wù)整合的內(nèi)容之后，隨之即為雷厲風(fēng)行的執(zhí)行。

及時、準(zhǔn)確、完整地獲取相關(guān)財務(wù)信息，是企業(yè)并購后進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)管控的基礎(chǔ)，由此A集團(tuán)首先做的是財務(wù)信息的整合，包括會計核算體系的整合、合并會計報表的設(shè)計、以及財務(wù)信息的綜合應(yīng)用等領(lǐng)域，其實這也是一個漸進(jìn)的過程。

* 會計核算體系的整合

A集團(tuán)與Y集團(tuán)雖然同屬快消品行業(yè)，會計核算政策具有相當(dāng)?shù)墓残裕坏珪嬚呤且环N自主選擇性的政策，并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的現(xiàn)實要求所制定或選擇，亦具有一定的個性，特別是在生產(chǎn)成本的歸集、營銷費用的分配方面，A集團(tuán)與Y集團(tuán)差異明顯。比如，Y集團(tuán)對營銷費用的管理已經(jīng)細(xì)到每一個單品、每一個客戶、每一個時間段，而且對跨年費用也形成一套以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的解決方案，從而，Y集團(tuán)可以很方便的對產(chǎn)品價值和客戶價值進(jìn)行測算。而A集團(tuán)對營銷費用的分配僅僅停留在按銷量均攤的層面，離精細(xì)化管理尚有不小的距離。因此，會計核算體系的整合與優(yōu)化，不僅是及時、準(zhǔn)確獲取財務(wù)信息的重要手段，也是保證信息的可比性、統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。

* 合并會計報表的設(shè)計

作為并購方?jīng)Q策層，想要運籌帷幄之中，決勝千里之外，必須通過合并會計報表及時準(zhǔn)確掌握合并后的整體財務(wù)狀況。但是現(xiàn)實比較嚴(yán)峻：合并報表一直是Y集團(tuán)頭痛的事情，由于沒有IT系統(tǒng)的支撐，Y集團(tuán)一直在用Excel做為合并報表的工具，合并報表的效率與質(zhì)量自然難以保證。A集團(tuán)與Y集團(tuán)合并后，業(yè)務(wù)覆蓋著行業(yè)全價值鏈，不僅業(yè)務(wù)規(guī)模翻番，業(yè)務(wù)更加多樣性，復(fù)雜度也大為提高，進(jìn)一步增加了合并報表的難度。從長遠(yuǎn)來看，通過信息系統(tǒng)一攬子解決合并報表的及時準(zhǔn)確性是發(fā)展趨勢，但目前上新的IT系統(tǒng)也是遠(yuǎn)水不解近渴，利用Execl設(shè)計合并報表模板，也是一條過渡之策。

欲善其事，先利其器

器者，工具也，這里的工具專指IT系統(tǒng)，信息系統(tǒng)在具體業(yè)務(wù)支撐、集團(tuán)管控、資源共享等方面都具有現(xiàn)實價值?？梢哉f，A集團(tuán)與Y集團(tuán)財務(wù)整合的成功，依賴于IT系統(tǒng)的有力支持（見圖1）：

* 財務(wù)信息管理：A集團(tuán)的ERP生產(chǎn)制造模塊應(yīng)用比較成功，于是利用A集團(tuán)的ERP系統(tǒng)，最大限度地實現(xiàn)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，確保財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性；Y集團(tuán)的營銷管理系統(tǒng)相當(dāng)專業(yè)，于是利用其營銷管理系統(tǒng)，實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)財務(wù)信息的歸集與分配；利用合并報表模塊，保證報表的及時準(zhǔn)確性。同時，利用信息系統(tǒng)還可以標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)的財務(wù)管理制度和流程。

* 過程管控：利用信息系統(tǒng)來實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)、營銷活動的評估、審批和跟蹤，如統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)支持。

* 資金管理：利用信息系統(tǒng)來協(xié)助各層次資金的管理及跟蹤，如現(xiàn)金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統(tǒng)和財稅系統(tǒng)的集成等。

另外，借助信息技術(shù)手段，建立和加強(qiáng)經(jīng)營分析體系，以滿足管理層分析、管理、決策的要求（見圖2）。其指導(dǎo)思想是，以考核指標(biāo)為引導(dǎo)，以完善的報表體系為基礎(chǔ)，在Y集團(tuán)已有的BI系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍和應(yīng)用范圍的擴(kuò)展，以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況“知其然，并知其所以然”。

積厚慮遠(yuǎn)，守正筑堅

林子大了，人員雜了，事情也就多了，財務(wù)方面需要整合的事情千頭萬緒，既然不能畢其功于一役，那就必須在總體的整合框架下，對財務(wù)整合進(jìn)行整體規(guī)劃，分步實施，搭建一條財務(wù)整合實施路徑，將未來幾年需要做的事情一次性系統(tǒng)地考慮清楚，使得后續(xù)的財務(wù)整合“工作有方向，行動有計劃”。

結(jié)合A集團(tuán)與Y集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，將財務(wù)整合的內(nèi)容劃分為以下三大類：

財務(wù)信息類，包括并不限于：會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、生產(chǎn)成本歸集標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、營銷費用的分配標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、財務(wù)信息傳遞流程設(shè)計、合并會計報表設(shè)計、營銷領(lǐng)域分析體系推廣、生產(chǎn)領(lǐng)域分析體系設(shè)計、KPI分析體系設(shè)計等；

管控體系類，包括并不限于：財務(wù)組織優(yōu)化、費用報銷制度的統(tǒng)一、生產(chǎn)成本控制、營銷費用控制、審批流程優(yōu)化、內(nèi)審體系設(shè)計、責(zé)任中心體系設(shè)計、資金集中管理、計劃預(yù)算體系設(shè)計與實施等；

支撐平臺類，包括并不限于：營銷管理系統(tǒng)的推廣、ERP生產(chǎn)制造模塊的推廣實施、營銷領(lǐng)域BI系統(tǒng)的推廣、生產(chǎn)領(lǐng)域BI系統(tǒng)的實施推廣、合并報表模塊實施、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)推廣等；

然后，根據(jù)各項工作的重要程度、緊迫程度，結(jié)合集團(tuán)整體的整合節(jié)奏，規(guī)劃出財務(wù)整合的實施路徑，當(dāng)然，不同的企業(yè)不同的階段，實施路徑也會有很大不同（見圖3）：

對于每一個子任務(wù)，要保證其可執(zhí)行性，必須進(jìn)行逐一細(xì)化，明確相關(guān)內(nèi)容，并落實到責(zé)任人與參與部門（見表1）。

奧運召開在即，“同一個世界，同一個夢想”深刻反映了北京奧運會的核心理念，以及和諧的價值觀。建設(shè)和諧社會，實現(xiàn)和諧發(fā)展是我們的夢想與追求?！疤烊撕弦弧?，“和為貴”是中國人民自古以來對人與自然、人與人和諧關(guān)系的理想與追求，落到微觀的企業(yè)并購整合層面，何曾不是如此？