要切實(shí)提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，短期內(nèi)必須從建立內(nèi)部服務(wù)管控體系著手，該體系的搭建要通過內(nèi)部服務(wù)組織、流程分析、重點(diǎn)流程優(yōu)化、建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機(jī)制和IT系統(tǒng)需求支持等幾個(gè)方面開展。

“服務(wù)－利潤鏈”理論認(rèn)為，企業(yè)獲利能力的強(qiáng)弱主要是由顧客忠誠度決定的，顧客忠誠度是由顧客滿足決定的，顧客滿足是由顧客認(rèn)為所獲得的價(jià)值大小決定的，價(jià)值大小最終要由工作富有效率、對(duì)公司忠誠的員工來創(chuàng)造。而員工對(duì)公司的忠誠取決于其對(duì)公司是否滿足，滿足與否主要應(yīng)視公司內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)。也就是說，在員工滿足、忠誠、能力和服務(wù)效率，顧客價(jià)值、顧客滿足、顧客忠誠，以及企業(yè)利潤、成長能力之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。

服務(wù)－利潤鏈揭示了顧客忠誠度與企業(yè)獲利能力之問的相互關(guān)系，提出了“企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”的概念。而企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量在服務(wù)－利潤鏈的傳遞，其實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部市場營銷的重要性：要讓外部顧客得到滿意，必須首先讓內(nèi)部員工得到滿意。企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量直接驅(qū)動(dòng)員工滿意度并將最終影響組織的盈利能力。因此，應(yīng)首先提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，通過企業(yè)內(nèi)部服務(wù)驅(qū)動(dòng)外部價(jià)值的獲取。

為提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，首先要認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)：

★領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持、組織保障是“服務(wù)－利潤鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件；

★“服務(wù)－利潤鏈”審計(jì)能幫助組織認(rèn)清利潤的驅(qū)動(dòng)力量并采取長期獲利的行動(dòng)；

★組織的利潤更取決于把每位員工的工作聯(lián)系起來形成一張系統(tǒng)綜合的服務(wù)圖；

★確定衡量員工的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，提高員工在工作中獲得的個(gè)人支持方面的滿意度；

★要把內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升的重要性反映在對(duì)員工的激勵(lì)中，把服務(wù)承諾納入績效考核。

基于上述理論，我們認(rèn)為要切實(shí)提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，短期內(nèi)必須從建立內(nèi)部服務(wù)管控體系著手，該體系的搭建要通過內(nèi)部服務(wù)組織、流程分析、重點(diǎn)流程優(yōu)化、建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機(jī)制和IT系統(tǒng)需求支持等幾個(gè)方面開展，從而在中長期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)全面管控、持續(xù)提升。

成立內(nèi)部服務(wù)管理組織

企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的開展離不開具體的組織和崗位，術(shù)業(yè)有專攻，很多工作由專業(yè)部門、科室或崗位就可以很好地完成，但內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升工作卻不能僅僅依賴個(gè)體就能得到滿意的結(jié)果。原因在于：它是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要把各部門提供的服務(wù)有機(jī)地整合起來，其中必然有許多需要集中和協(xié)調(diào)的事務(wù)，個(gè)體難以推動(dòng)如此復(fù)雜的事情；它需要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同、支持和參與，領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目開展過程中表現(xiàn)出來的高關(guān)注度以及在關(guān)鍵點(diǎn)的決策將大大激發(fā)員工的積極性并推動(dòng)工作的開展；流程梳理、優(yōu)化及持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作機(jī)制的推動(dòng)需要有專門的組織來保障。

因此，企業(yè)需要建立一個(gè)穩(wěn)定的、有力的組織來保障組織內(nèi)部服務(wù)提升工作的開展。整體來說，該組織一般由管理委員會(huì)以虛擬的形式運(yùn)作，分為決策層和執(zhí)行監(jiān)督層。以某電信企業(yè)為例，管理委員會(huì)的決策層由公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門總經(jīng)理組成，職責(zé)主要是把握內(nèi)部服務(wù)提升的方向、進(jìn)行關(guān)鍵決策。執(zhí)行辦公室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部服務(wù)管理工作，組織流程梳理優(yōu)化、監(jiān)控、更新等工作，并組織開展專題事項(xiàng)的討論。監(jiān)督委員會(huì)組織開展流程運(yùn)行狀況的監(jiān)控統(tǒng)計(jì)分析及各項(xiàng)考核工作。值得一提的是，企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵流程設(shè)置了流程經(jīng)理，流程經(jīng)理接受執(zhí)行辦公室的直接領(lǐng)導(dǎo)。如果流程出現(xiàn)問題需要協(xié)調(diào)解決時(shí)，流程經(jīng)理也可以尋求三個(gè)專業(yè)小組的幫助。專業(yè)小組是由相關(guān)專業(yè)部門組成的，組長具有組織協(xié)調(diào)的權(quán)力。除了關(guān)鍵流程外，非關(guān)鍵流程需要各部門流程專員去管理。這樣的組織架構(gòu)就保證了內(nèi)部服務(wù)管理各項(xiàng)工作的開展。

分析流程體系

“服務(wù)－利潤鏈”審計(jì)能幫助組織認(rèn)清利潤的驅(qū)動(dòng)力量并采取長期獲利的行動(dòng)，為了全面了解企業(yè)內(nèi)部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀以及其中存在的問題，可以采用制度規(guī)范文件收集、全公司層面訪談、流程調(diào)查表、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析等手段對(duì)全公司的流程進(jìn)行梳理和審計(jì)。經(jīng)過對(duì)調(diào)研結(jié)果的整理和分析，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)某些問題的反映比較集中，比如與大部分員工相關(guān)的行政、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理支撐類流程，企業(yè)可以舉辦專題研討會(huì)對(duì)該類問題進(jìn)行更深入的了解并嘗試對(duì)解決方案的探討。

學(xué)握了流程的相關(guān)情況后，企業(yè)需要把其聯(lián)系起來形成一張綜合的、分類分級(jí)的服務(wù)圖，也就是我們常說的流程總圖、流程清單。為了有效地理清思路，企業(yè)可以參考通用的價(jià)值鏈模型、特定行業(yè)的流程框架以及由APQc(美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，簡稱APQC)發(fā)布的流程清單。簡單來說，首先要形成框架，然后把企業(yè)現(xiàn)有流程放到合適的類別、級(jí)別中，并考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要對(duì)流程進(jìn)行補(bǔ)漏。

篩選關(guān)鍵流程，建立服務(wù)承諾

建立內(nèi)部服務(wù)管控體系的目的之一是為了能夠?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵流程進(jìn)行監(jiān)控和持續(xù)提升，從而提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。因此如果沒有前期對(duì)流程的全面梳理就不能從“大盤子”里甄別出關(guān)鍵流程。篩選關(guān)鍵流程有一些基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

◆調(diào)研診斷中問題反映較多，流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間與期望最遲運(yùn)行時(shí)間差距較大；

◆優(yōu)化緊迫性；

◆流程重要性、影響范圍和程度；

◆改進(jìn)收益大小、內(nèi)部客戶對(duì)改進(jìn)收益感受程度；

◆內(nèi)部客戶使用較多的流程。

確定衡量員工的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，提高員工在工作中獲得的個(gè)人支持方面的滿意度是提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵之一。因此，企業(yè)要通過獲取關(guān)鍵流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的服務(wù)承諾來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。如何獲取呢?這需要關(guān)鍵流程經(jīng)理牽頭組織相關(guān)人員對(duì)流程進(jìn)行梳理和描述，并結(jié)合流程運(yùn)行現(xiàn)狀、服務(wù)能力以及內(nèi)部客戶的期望，與相關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)的溝通來達(dá)成共識(shí)，可以預(yù)計(jì)這是一個(gè)比較困難、難以平衡的過程。

監(jiān)控和優(yōu)化流程

企業(yè)希望通過監(jiān)控關(guān)鍵流程的運(yùn)行情況，了解流程運(yùn)行效率以及存在的問題，形成閉環(huán)的流程監(jiān)控管理模式，從而推動(dòng)內(nèi)部服務(wù)效率提升。這個(gè)模式也是通過對(duì)流程監(jiān)控以便發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。

流程的完成狀態(tài)分為已完成、未完成、因故取消三種，結(jié)合流程的承諾時(shí)限及忍耐時(shí)限，企業(yè)可以對(duì)流程運(yùn)行狀態(tài)設(shè)置為正常、可接受和警告三種?？山邮軤顟B(tài)處于承諾時(shí)限與忍耐時(shí)限之間，警告狀態(tài)則超出了忍耐時(shí)限。在IT系統(tǒng)的支持下，監(jiān)督委員會(huì)可以了解到流程的運(yùn)行狀態(tài)。一般來說，企業(yè)只需要關(guān)注兩種情況：一種是異常情況，10％的流程運(yùn)行時(shí)間超過了客戶忍耐時(shí)限或者已取消；另一種是正常情況下承諾完成率在90％以上的，這說明該流程服務(wù)承諾存在提升的空間。下一步，相關(guān)流程經(jīng)理就要開展對(duì)問題分析和解決的工作了。

建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機(jī)

制

既然企業(yè)已經(jīng)從眾多的流程中挑選出關(guān)鍵流程并納入監(jiān)控體系，那么后續(xù)可以通過什么樣的機(jī)制保障持續(xù)優(yōu)化呢?時(shí)間觸發(fā)并與會(huì)議結(jié)合的監(jiān)控機(jī)制、流程建立與更新發(fā)布機(jī)制以及流程運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制是三種比較好的方式。

監(jiān)控機(jī)制分為月度和季度兩種。關(guān)鍵流程的監(jiān)控為月度監(jiān)控，每個(gè)月開展監(jiān)控分析工作的時(shí)間為7個(gè)工作日。在此期間需要完成流程運(yùn)行審計(jì)報(bào)告，提出問題解決方案以及下一步工作計(jì)劃。以月度經(jīng)營分析會(huì)或其它重要會(huì)議召開日作為分析工作的目標(biāo)，反推分析工作的開展時(shí)間。例如會(huì)議在10號(hào)召開，則在3號(hào)開始進(jìn)行數(shù)據(jù)提取、統(tǒng)計(jì)分析、分析問題、制定解決方案等工作。為了使會(huì)議更為高效、并能跟蹤會(huì)議決議執(zhí)行情況，必須設(shè)計(jì)會(huì)議模板，把與會(huì)人員、議程、會(huì)議材料、提交人、提交時(shí)間、決議執(zhí)行負(fù)責(zé)人等模塊固定下米，達(dá)到有備而來、有效召開、有力執(zhí)行的目的。未納入監(jiān)控體系的流程為季度監(jiān)控，由三個(gè)專業(yè)小組的組長組織流程專員進(jìn)行。分析和解決方案在每個(gè)季度最后一月完成，并在當(dāng)月10號(hào)以前提交月度經(jīng)營分析會(huì)或其他重要會(huì)議上進(jìn)行決策，會(huì)后對(duì)決策的流程進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)于季度監(jiān)控同樣要設(shè)計(jì)會(huì)議模板。

為了避免各部門從自身的角度建立或更新流程、而未能從企業(yè)整體流程體系出發(fā)考慮問題，也為了使流程的發(fā)布更具權(quán)威性，企業(yè)必須建立對(duì)流程管理本身制定相應(yīng)的流程。從申請(qǐng)、評(píng)審到最終的發(fā)布，每個(gè)環(huán)節(jié)不可或缺。

為了促進(jìn)全員自發(fā)提升內(nèi)部服務(wù)，企業(yè)可以采用積分獎(jiǎng)勵(lì)的方式對(duì)內(nèi)部服務(wù)效率高和提升顯著者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，為了鼓勵(lì)將流程納入監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行透明化運(yùn)行，對(duì)主動(dòng)納入監(jiān)控體系的流程相關(guān)人員也應(yīng)進(jìn)行積分獎(jiǎng)勵(lì)。積分的結(jié)果應(yīng)與員工的晉升或薪酬激勵(lì)直接掛鉤。

確定支撐內(nèi)部服務(wù)管理的IT需求

要對(duì)關(guān)鍵流程運(yùn)行狀態(tài)的有效監(jiān)控，最好的辦法是通過IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。該系統(tǒng)的監(jiān)控界面能夠標(biāo)識(shí)關(guān)鍵控制點(diǎn)與非關(guān)鍵控制點(diǎn)，展現(xiàn)流程各節(jié)點(diǎn)的起始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間，并能通過自動(dòng)計(jì)算對(duì)運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，最終導(dǎo)出月度統(tǒng)計(jì)分析表格。在理想狀態(tài)下，被監(jiān)控流程在一個(gè)IT系統(tǒng)中運(yùn)行使得監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)最容易獲取，但很多大型企業(yè)往往存在多個(gè)分散系統(tǒng)，短時(shí)間內(nèi)難以整合，IT部門只能先從各系統(tǒng)中讀取數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)監(jiān)控，在組織發(fā)展一定階段后，再考慮往整合的方向發(fā)展。

以上六步法中，建立服務(wù)承諾體系并對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行監(jiān)控是其中的一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)檫@在國內(nèi)很多企業(yè)都是從來沒有實(shí)施過的，下一篇文章我們將重點(diǎn)闡述如何在企業(yè)內(nèi)部建立可量化的服務(wù)承諾體系。