新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，挑戰(zhàn)往往是應(yīng)該選擇哪種技術(shù)。

波士頓咨詢公司曾幫助許多世界領(lǐng)先公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新項目：加強研發(fā)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系、削減成本、加快投放市場的時間以及最重要的是提高成功率。最近，我們的一家客戶告訴我們他在一趟歐洲航班上與同行乘客的對話。我們的客戶是一家全球汽車供應(yīng)公司的CEO，樂于談?wù)摴緞?chuàng)新項目的轉(zhuǎn)型歷程和其所帶來的驚人成果。我們在此對這一談話進行了一些藝術(shù)加工，并希望您能發(fā)現(xiàn)與您的創(chuàng)新工作相關(guān)之處。

鄰座乘客：很高興見到您。我好像在上周的某篇文章中見過您。我記得您提到貴公司新的產(chǎn)品開發(fā)方法取得了巨大的成功。對此，我非常感興趣。您為什么對此結(jié)果如此滿意呢?

CEO：是的，我們所有類別的產(chǎn)品銷量幾乎提升了一倍，同時也降低了10％的研發(fā)成本。這是個巨大的成功。

當然。但您是怎么做到的呢?

我們主要利用系統(tǒng)化和基于現(xiàn)實的方法來縮小我們的關(guān)注點。我們和BCG合作時，目標是確定我們未來六年的產(chǎn)品組合。在進行這個項目時，我們提出了140個新產(chǎn)品創(chuàng)意。當然，我們不可能開發(fā)所有這些產(chǎn)品。經(jīng)過詳細分析之后，BCG建議-我們開發(fā)其中的11個產(chǎn)品?，F(xiàn)在，我們的整車廠客戶對于其中10個產(chǎn)品的需求已經(jīng)遠遠超過了我們的預(yù)期。這種研發(fā)成功率簡直令人難以置信。

的確!許多公司如果能在10個創(chuàng)新項目中獲得一項成功都已經(jīng)很幸運了，不是嗎?

是的。在汽車供應(yīng)行業(yè)，成功率一般在30％～50％之間，而10比11則是卓越的成功。這就是此方法令人興奮的原因：毫不夸張地說，它使我們的成功率提升了三倍，同時，我們還削減了10％的研發(fā)成本。

這太神奇了。但是您如何確定哪些產(chǎn)品會在市場上獲勝，哪些可能看起來不錯但銷路不好?

這就是該方法革新的一面：它使我們依靠現(xiàn)實而非直覺來進行區(qū)分。例如，我們計劃開發(fā)的產(chǎn)品之一：一種通過按鍵就可以得知車窗是否關(guān)上、車門是否鎖上、車燈是否關(guān)閉的車鑰匙。許多管理層人員認為沒有消費者愿意購買這種機關(guān)裝置。但是，分析顯示其實不然且結(jié)果也被證實是正確的。

如果一些產(chǎn)品創(chuàng)意不夠確切，有些甚至自相矛盾，您如何決策是否開發(fā)這個產(chǎn)品?難道內(nèi)部沒有許多阻力嗎?

決定性因素就是我們和BCG進行市場分析找出哪個產(chǎn)品創(chuàng)意可以讓消費者掏腰包的方法。結(jié)果非常令人信服，整個組織的人員，從研發(fā)生產(chǎn)到營銷銷售，都了解我們選擇的邏輯。

你們?nèi)绾芜M行精確的市場分析?

首先，我們在北美、亞洲和歐洲進行了8次消費者發(fā)現(xiàn)研討會，以便更好地了解每個地區(qū)終端客戶的需求。消費者發(fā)現(xiàn)是一種市場調(diào)研方法，利用心理學方法揭示消費者的深度需求。認識到這些需求在很大程度上增加了我們提出吸引客戶的產(chǎn)品創(chuàng)意的機會?，F(xiàn)在，我們能更好地了解各消費群購買這些產(chǎn)品的原因。

消費者發(fā)現(xiàn)研討會提出了一系列假設(shè)。比如，我們擁有一個具備特殊功能的遠程控制平臺。當我們在歐洲推出這個平臺時，其市場滲透率停滯在4％以下。我們的一些人員認為這是個失敗，并要求我們停止這個項目。但是消費者發(fā)現(xiàn)研討會顯示，該項目在其它地區(qū)將獲得巨大成功。

隨后，我們對2500人進行了調(diào)研，用數(shù)據(jù)來支撐這些假設(shè)。比如，我們發(fā)現(xiàn)，如果我們對設(shè)備功能進行微調(diào)，中國和美國市場對這個平臺都會有巨大的需求。另外，通過分析歐洲的價格敏感度，我們找到了可以用來提升市場滲透率的重新設(shè)計和定價措施。

我們的一個新認識就是我們實際上可以決定某個產(chǎn)品終端客戶的價格敏感度。這可以使我們計算出產(chǎn)品的成本，以便在盈利的前提下供貨。

這與您先前制定成本和定價方法有何不同?

作為供應(yīng)商，我們通常與終端客戶沒有直接聯(lián)系。但是，我們不得不依賴于整車廠客戶提供給我們的道聽途說的證據(jù)。如今，我們已經(jīng)把道聽途說替換成了實質(zhì)的理解。我們現(xiàn)在已經(jīng)確認了我們所感興趣的每個產(chǎn)品的價格敏感度和每個市場領(lǐng)域的可能銷售量，甚至還確認了某個汽車品牌和型號的可能銷售量。

但是不僅如此，我們還可以在銷售中直接利用分析中的洞察。我們不再簡單地回應(yīng)整車廠客戶的需求，而是積極接近它們并提出我們認為其顧客真正愿意購買的產(chǎn)品。目前，我們的競爭對手還做不到這點。

當您如此關(guān)注終端客戶具體需求時，難道沒有成本超出控制的風險嗎?

恰恰相反。過去，我們通常為每個產(chǎn)品創(chuàng)意啟動一個開發(fā)項目，并為每個創(chuàng)意制定單獨的技術(shù)解決方案。我們的研發(fā)成本自然就很高。通過基于市場分析的新方法，我們完全改變了方案：首先選擇終端客戶真正需要且愿意購買的產(chǎn)品，然后再考慮選擇合適的技術(shù)平臺。

你知道，市場非常有活力，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，而且我們能使用許多技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)意。挑戰(zhàn)往往都是應(yīng)該選擇哪個技術(shù)。在這種情況下，我們找出了40項與我們產(chǎn)品創(chuàng)意相關(guān)的技術(shù)。過去，我們也許會投資開發(fā)其中的35項技術(shù)。但是現(xiàn)在，我們利用新方法，只選擇7種繼續(xù)開發(fā)，從而節(jié)約了大量資金和員工的寶貴時間和精力。如果你投資于過多技術(shù)，成本將猛增。

您是如何將140個產(chǎn)品創(chuàng)意精簡到11個，并將40項技術(shù)減少到7項?

當然，我們剛開始還像以前一樣進行技術(shù)篩選和分析。但這次的新意在于，我們沒有將市場分析和技術(shù)分析分開進行。我們第一次就在前期將這兩方面整合，這使我們能快速確定未來的科技平臺應(yīng)該是什么樣，而且只花了6周時間。過去，我們就這個話題討論幾個月都無法找到解決方案。

技術(shù)前景和市場前景的整合是如何進行的?

我們使用了一個功能／技術(shù)矩陣(FTM)工具，并在項目結(jié)束之后仍繼續(xù)使用。這個工具為我們銷售和技術(shù)部門首次創(chuàng)立了共同語言。粗略地說，F(xiàn)TM描述了每個產(chǎn)品功能的需求，隨后基于滿足的程度，將這些功能和相關(guān)技術(shù)功能連接。這一矩陣為我們提供了四種能力：

我們能提前認識到常見的過度設(shè)計情況，并避免這一情況的發(fā)生

我們優(yōu)化了技術(shù)平臺，通過將有限的技術(shù)應(yīng)用在更多的產(chǎn)品上，以更低的價格提供同樣的產(chǎn)品

我們發(fā)現(xiàn)了市場上僅為中等優(yōu)先級別但從技術(shù)和成本角度可以帶來從眾效應(yīng)的急需產(chǎn)品

我們能夠及早地篩選掉那些從市場角度來看有吸引力但在預(yù)測整體技術(shù)情景下成本過高或風險過大的產(chǎn)品創(chuàng)意

這一流程難道不需要很多資源嗎?

不，正好相反。我們曾經(jīng)反復(fù)討論相同的話題，建立新的優(yōu)先級別，但并沒有獲得實際的結(jié)論。那耗費了我們許多時間和精力。

現(xiàn)在，當決定投資于開發(fā)項目時，我們擁有一個能提前獲得必要信息的流程。一旦決定開發(fā)哪個產(chǎn)品，我們就不再需要修改這個流程。產(chǎn)品管道已經(jīng)就位，且直到下個消費者發(fā)現(xiàn)研討會為我們帶來市場的新信息并輸入到FTM之前，我們的整個組織都是穩(wěn)定的。

這一方法聽起來極其有效。您認為這是否也適用于汽車行業(yè)以外的其它行業(yè)呢?

完全適用。這一方法對面臨希望通過開發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)增長挑戰(zhàn)的任何公司都非常適用，尤其是在研發(fā)成本高和消費群多變的情況下，這是極其有力的工具。