這些年來，我一直在硅谷的半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)從事供應(yīng)鏈管理，也管理供應(yīng)商。
　　這個行業(yè)的周期性很強(qiáng)，人員變動非常大，三年內(nèi)換了4個老板。每次換老板，以前做過的得從頭來一遍，辛辛苦苦開發(fā)的供應(yīng)商面臨著重新洗牌的可能，因?yàn)樾吕习宕蠖加凶约旱囊惶?。如果老板是來自別的行業(yè)，問題就更大，因?yàn)椴涣私庑碌男袠I(yè)，以前的決策，推倒重來的可能性就更大。當(dāng)時覺得專業(yè)人士的痛苦，莫過于外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、新手管理元老了。
　　直到遇到了前通用汽車的副總栽楊玉蘭女士（shlrlev Young）。我問她遇到這種事情該怎么辦，她的回答有點(diǎn)意外：按老板的辦。她解釋道，老板往往會知道一些下屬不知道的情況，不一定有時間或方便給下屬一一解釋清楚。盡管不一定是在下屬的專業(yè)，但他們的經(jīng)歷也往往比下屬更全面、豐富，是過來人。想想也是，現(xiàn)在的老板，至少在三資企業(yè)，都是工作型老板，既有自己的一份份內(nèi)事，又要管理一幫人，一天工作十幾個小時，他們有他們的難處。如果整天面對一個事事都跟自己擰著干的元老，事事都得花上個把小時解釋，也確實(shí)是個問題。
　　當(dāng)然這并不是盲從。我這些年悟出的是，默認(rèn)老板的要求是正當(dāng)?shù)模瑳Q策是正確的，但如果你知道有些風(fēng)險(xiǎn)老板沒意識到，那還是得很客觀地告訴老板，力求讓老板有全面的信息。以支持者的身份進(jìn)言，往往比以反對者的身份更容易達(dá)到說服老板的目的。在我的經(jīng)歷中，告訴老板利弊，讓他自己做決策，結(jié)果往往是老板改變主意。如果老是護(hù)著以前的決策，往往會影響就事論事，演變成新領(lǐng)導(dǎo)與老員工的對抗。
　　所以，對元老們來說，與其把新老板看作是負(fù)擔(dān)，不如把他看作是機(jī)會、資源。視為負(fù)擔(dān)，八成讓情況惡化，于公司及雙方都沒好處；相反，視作機(jī)會，努力讓新老板成功，也會讓自己成功。與其擰著干，不如順著來。這就是以不變應(yīng)萬變，因?yàn)槟愀緵]法先知先覺。■
　?。ㄌ丶s編輯張理薦自《ＩＴ周刊》）