摘要：隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)自身發(fā)展的需要，企業(yè)文化對民營企業(yè)越來越重要。企業(yè)文化不僅對民營企業(yè)具有導向、激勵和凝聚功能，而且還具有自我約束和擴大社會影響、樹立良好形象的功能。民營企業(yè)文化建設存在著主動性不夠、功利性強及家族色彩較濃等方面的問題。通過文化建設培育和提升企業(yè)核心競爭力，實施跨文化管理以及加強企業(yè)執(zhí)行力文化建設將成為轉型期民營企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。

關鍵詞：民營企業(yè)文化； 核心競爭力； 跨文化管理； 執(zhí)行力文化

中圖分類號：G122 文獻標識碼：Ａ 文章編號：1004-0544（2008）12-0130-03

一、 民營企業(yè)文化的功能

文化一詞出于拉丁文cultur，意為耕作。對它的解釋，以英國著名人類學家泰勒的定義最具有權威性和代表性。他認為，文化是一個復合整體，包括人類社會中的一切知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗和習慣。我國《辭海》認為：廣義地講，文化是人類在社會實踐中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和；狹義地講，文化是精神財富，包括意識觀念、社會制度、社會心理、生活方式、行為規(guī)范、時尚習慣等等。企業(yè)文化作為文化的一種，其內涵十分豐富，也有廣義與狹義之分。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。如Edgar H.Schein就認為，企業(yè)文化是指一些假設、觀念和價值觀的普通集合。這些假設、觀念和價值觀是為了應付內部環(huán)境和外部環(huán)境而在組織內部發(fā)展起來的，并且它們被傳給新的成員以指導他們在這些環(huán)境中的行為。本文認為，民營企業(yè)文化是在一定的社會文化背景下，在企業(yè)長期的生產經營過程中逐步形成的共同思想、精神、作風、價值觀念和行為準則。民營企業(yè)文化涉及的內容很多，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)經營哲學、企業(yè)制度、企業(yè)道德及企業(yè)目標等。其主要功能是：

（一） 導向功能

企業(yè)文化是在企業(yè)經營的過程中，經過歲月流逝逐漸積累而成的，它反映了在企業(yè)經營過程中被實踐證明是成功的行為方式，以及這種方式所體現(xiàn)的行為準則和價值觀念。所以，用企業(yè)文化來引導員工的行為，實際上是用過去的經驗去指導員工今天的行為。在企業(yè)行為中，企業(yè)精神、企業(yè)價值常常會發(fā)出“無聲的命令”，發(fā)出“心靈的呼喚”，發(fā)揮無形的導向功能。民營企業(yè)文化不僅可以引導企業(yè)成員自覺地做出符合企業(yè)價值觀的行為選擇，而且還會激勵員工在特定的環(huán)境中表現(xiàn)出符合企業(yè)需要的行為。以海爾為例，海爾集團在兼并青島紅星電器股份有限公司時，海爾總裁張瑞敏便確定了一個思路：海爾最大的優(yōu)勢是無形資產，因此要導入海爾企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，以無形資產盤活有形資產。兼并第二天即開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。張瑞敏親自向紅星中層干部解釋海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。張瑞敏說，“盤活資產是通過人去實現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵就是更新觀念”。海爾以其深厚底蘊的企業(yè)文化盤活了虧損總額達2.95億元的六個企業(yè)，充分發(fā)揮了海爾文化的導向功能。

（二） 激勵功能

激勵是一種精神力量或狀態(tài)。這種精神力量或狀態(tài)能調動與激勵員工的積極性、主動性。民營企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向就是一種精神激勵。一位心理學家這樣描述激勵的作用：“人在無激勵的狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%～30%；在物質激勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力的50%～80%；在得到適當?shù)木窦顮顟B(tài)下，自己的能力發(fā)揮至80%～100%。物質激勵到一定程度，就會出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象；而來自精神的激勵，則更持續(xù)、更強大。”卓越的民營企業(yè)文化，就在于能夠激勵廣大員工的創(chuàng)新精神，而這種創(chuàng)新，不是一次創(chuàng)新、兩次創(chuàng)新，而是持續(xù)創(chuàng)新。這樣，民營企業(yè)才能保持長盛不衰的活力。

（三） 凝聚功能

民營企業(yè)文化是企業(yè)在長期經營活動中形成的，有著共同的價值觀、共同理想，并有著共同行為準則、共同價值取向的一種亞文化體系。因此，民營企業(yè)文化能使企業(yè)形成一種利益共同體。企業(yè)員工在企業(yè)經營活動中很自然地用共同行為準則約束自我的行為，并以此調節(jié)人與人之間的關系。它能排除企業(yè)發(fā)展中一些人為的阻礙和摩擦，建立一種和諧內部關系。員工們彼此尊重，相互學習，共同進步。這種凝聚力的產生，能使民營企業(yè)上下團結一致，努力為實現(xiàn)企業(yè)的目標而奮斗。

（四） 自我約束功能

在企業(yè)行為中，哪些不該做、不能做，對這些方面，企業(yè)精神、企業(yè)文化常常發(fā)揮一種“軟”約束的作用。在企業(yè)中，約束機制有兩類：一類是硬約束控制，即通過行政、經濟、規(guī)章制度、責任制度等手段來進行控制。這種約束力是有限的，不是全能的。另一類是內部控制，即調動人的積極性。企業(yè)文化作為一種無形的、非強制性的約束力量，它能夠彌補規(guī)章制度的不足，使廣大民營企業(yè)員工在不同時空的行為準則趨向相互協(xié)調一致，從而為企業(yè)發(fā)展提供強大的精神動力。

（五） 輻射功能

民營企業(yè)文化不僅能夠在員工之間、各組織之間發(fā)揮輻射作用，而且還能夠通過商品流通、業(yè)務往來、媒體的宣傳報道、文化交流、參政議政等多種形式，自然地融入到社會交往中，不斷地向本企業(yè)外的企業(yè)和不同形式的組織輻射。對廣大的企業(yè)界和整個社會政治進步、經濟發(fā)展、文明建設乃至改革開放等諸多方面產生影響和推動力。同時，好的、積極向上的企業(yè)文化可以提升企業(yè)員工的精神修養(yǎng)和道德素質，改善員工的思維方式和行為模式，從而起到教育員工、培養(yǎng)人才的作用。

二、 民營企業(yè)文化的現(xiàn)狀

民營企業(yè)是伴隨著我國改革開放而逐步發(fā)展壯大起來的一個企業(yè)群體，在長期的實踐經營與管理活動中，民營企業(yè)家們不斷地認識到企業(yè)文化是決定企業(yè)成敗的關鍵影響因素之一?；谶@樣的思想和認識，民營企業(yè)家們越來越重視企業(yè)文化建設，通過文化的創(chuàng)建來促進企業(yè)的快速發(fā)展。如寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”的企業(yè)文化理念，就大大地調動了員工的積極性，增強了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了力量源泉?？梢灾v，企業(yè)文化建設意識的增強以及各種文化建設措施的實施為民營企業(yè)發(fā)展提供了強有力的思想保證。但從總體上看，在轉型的過程中，我國民營企業(yè)的文化建設還不是很完善，與發(fā)達國家的企業(yè)文化建設相比，還存在著不少問題。這主要表現(xiàn)在以下方面：

（一） 民營企業(yè)文化建設的主動性不夠

民營企業(yè)文化的建設雖然出現(xiàn)了一些做得不錯的企業(yè)典型，如方正、聯(lián)想、正泰等，但總的來說，大多數(shù)民營企業(yè)對企業(yè)文化的認識還比較膚淺，對企業(yè)文化的內涵缺乏深刻的認識，如有的認為只要思想工作做到了，就是做好了企業(yè)文化，有的認為企業(yè)文化就是唱歌、跳舞、打球，有的認為企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現(xiàn)形式，等等。由于思想認識不到位，因此主動進行企業(yè)文化建設的企業(yè)比較少，不少民營企業(yè)文化仍處于自發(fā)的形成與發(fā)展中。目前在民營企業(yè)中，企業(yè)的經營價值觀念許多都是在長期經營過程中自發(fā)地、無意識地形成的，帶有較強的經驗主義色彩。有的企業(yè)雖提出了文字性的經營理念、企業(yè)精神、經營價值觀等，但缺少創(chuàng)新精神，往往帶有雷同化、模仿性，缺乏企業(yè)個性和適應性，很難在企業(yè)中實行，因而對企業(yè)發(fā)展所起的作用也十分有限。

（二） 民營企業(yè)文化與企業(yè)家素質息息相關

民營企業(yè)家既是企業(yè)的決策者，又是企業(yè)的帶頭人，因此，民營企業(yè)文化的建設與發(fā)展與企業(yè)家素質密切相關，從某種程度上講，民營企業(yè)文化就是老板文化，老板的個性、人生哲理、經營理念等直接決定企業(yè)文化的走向。例如，有的民營企業(yè)家具有獨到的經營與管理能力，這些特殊的能力使他們致富后形成了無往不勝的自信，同時又容易產生心浮氣躁的心態(tài)，從而對企業(yè)的發(fā)展產生重要影響，正像三株集團的老板吳炳新對巨人集團老板史玉柱所說：“不該掙的錢別去爭，天底下黃金鋪地不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多?！比欢?，具有諷刺意味的是，這兩個人都成了中國民營企業(yè)超常規(guī)擴張失敗的典型。另一方面民營企業(yè)產權歸企業(yè)家個人所有，為了確保財產的安全，許多民營企業(yè)家都是事無巨細、事必躬親。雖然企業(yè)設有許多管理部門，聘請了優(yōu)秀人才，但大多是有職無權，企業(yè)家常常越俎代庖，常常養(yǎng)成基層喜歡越職報告，職能部門有事不敢決斷，企業(yè)家一人說了算的作風。在這種文化氛圍中，企業(yè)家意志就是企業(yè)的絕對意志，幾乎沒有人能對他的決定產生影響。在這樣的企業(yè)中，企業(yè)文化簡單等同于老板文化，企業(yè)文化具有顯著的唯老板意志色彩。

（三） 民營企業(yè)文化具有較強的功利性

企業(yè)作為市場上獨立運作的經濟法人，獲取利潤是天經地義的，然而，如果一味地追求經濟利益，而置國家利益、社會責任于不顧，則企業(yè)的發(fā)展不可能長久。在現(xiàn)實中，不少民營企業(yè)將盈利作為企業(yè)的唯一目標，有時為了盈利，甚至采取非法手段，如制假售假、坑蒙拐騙、偷稅漏稅等，這種唯功利性的價值觀，使企業(yè)的目標變得簡單而易于操作，企業(yè)員工在這樣一種目標的激勵下，也容易形成吃苦耐勞，快干多干的作風，促進企業(yè)原始積累的迅速形成，因此對企業(yè)最初成長是有利的。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，什么賺錢做什么成為這些企業(yè)的通病，他們的企業(yè)文化也隨著業(yè)務的轉變而突然轉化，致使企業(yè)文化不穩(wěn)定，不能形成向心力、凝聚力。企業(yè)也不能完成其肩負的社會責任，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。正如松下幸之助所說：“認清職工身為企業(yè)人的責任，追求進步，追求社會大眾的福利，致力于社會文化的長遠發(fā)展”，因此，民營企業(yè)家必須從單一追求利潤轉移到滿足社會需求、促進社會發(fā)展的目標上。企業(yè)進一步發(fā)展，必須調動社會資源，離開了社會支持，企業(yè)的進一步發(fā)展是不可能的。

（四） 民營企業(yè)文化具有濃厚的家族色彩

由于民營企業(yè)生長環(huán)境的特殊性，我國民營企業(yè)在起步階段大都采用的是家族制的管理模式。這種模式在企業(yè)發(fā)展初期起到了積極的作用。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定層次、一定階段后，家族管理的各種弊端就暴露出來了，這主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內部的激勵和約束機制受到限制。因為血緣的關系，作為企業(yè)家的親屬，他們的貢獻與收入是不成比例的。又由于他們身份的特殊性，企業(yè)的規(guī)章制度往往對于他們來說形同虛設，他們往往在工作中我行我素，即使出現(xiàn)重大失誤，也大多憑借裙帶關系逃避責任；（2）家族管理體制使得企業(yè)任人唯親，導致企業(yè)運轉效率低下。管理大師杜拉克曾說過：家庭企業(yè)要想生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少需要一位非家族成員。然而，由于眾所周知的原因，民營企業(yè)在用人上注重鄉(xiāng)親、熟人、朋友，有能力的人經常受到排擠，導致企業(yè)缺乏理性運行的真實基礎，從而嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。

三、 民營企業(yè)文化的發(fā)展趨勢

隨著經濟全球化進程的加快，我國市場已經成為國際市場的重要組成部分，這標志著中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的經營環(huán)境、活動范圍及競爭對象等都將發(fā)生重大變化。面對越來越多的競爭對手，面對日趨激烈的市場競爭，以及企業(yè)轉型發(fā)展的需要，把握和適應民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢，大力加強和改進企業(yè)文化建設成為推動民營企業(yè)快速發(fā)展的迫切需要。

（一）民營企業(yè)文化建設與企業(yè)核心競爭力的培育和提升越來越密切

核心競爭力是企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種能力。國內外成功企業(yè)的管理實踐和研究表明，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。它不僅能夠實現(xiàn)用戶所看重的核心價值，使企業(yè)在競爭中占有獨特的相對優(yōu)勢，而且能夠拓展企業(yè)未來成長的空間。企業(yè)核心競爭力重要的特征是它的獨具性、持久性、學習性、積累性，它既難以簡單模仿也無法直接通過市場的交易而得到，是企業(yè)在長期的實踐中形成的。這一特征決定了企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力構建中至關重要，并成為其形成的關鍵要素。因此，民營企業(yè)要在日益復雜的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，謀求更大發(fā)展，贏得勝利，就必須增強企業(yè)核心競爭力，而企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。企業(yè)文化作為民營企業(yè)核心競爭力的組成部分具有不可模擬性，大量的實踐證明，一個人離開一個企業(yè)，可以帶走規(guī)章制度、辦法措施，但企業(yè)文化不可以輕易照搬過去。民營企業(yè)通過文化建設，能明確企業(yè)目標和經營規(guī)劃，規(guī)范員工的行為，激勵員工的斗志，使員工形成較強的責任感和使命感，充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，從而培育和提升企業(yè)的核心競爭力，進而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。

（二）加強執(zhí)行力文化建設成為民營企業(yè)做大做強的迫切需要

民營企業(yè)管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立以及企業(yè)員工結構的不斷優(yōu)化，為轉型過程中的民營企業(yè)加強執(zhí)行力文化建設提出了迫切要求。按照霍尼韋爾公司總裁拉里·博西迪等人在《執(zhí)行》一書中所論述的，所謂執(zhí)行力就是企業(yè)組織和個人貫徹落實企業(yè)決策的能力。執(zhí)行力文化則是把執(zhí)行力作為企業(yè)所有行為的最高準則和終極目標的文化，其實質就是透過企業(yè)文化塑造和影響企業(yè)所有員工的行為，進而提升企業(yè)的執(zhí)行力，確保企業(yè)高效率運作。放眼全球，我們不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)海外優(yōu)秀企業(yè)，其內部都建立起了一種強烈的執(zhí)行力文化，它們注重承諾、責任心，強調結果導向。在這樣的企業(yè)里，管理層制定的戰(zhàn)略往往能夠開花結果，并取得持續(xù)性的成功。例如，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。和國外優(yōu)秀企業(yè)相比，國內大多數(shù)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，執(zhí)行力非常的薄弱。這不僅影響到民營企業(yè)各項規(guī)章制度的貫徹落實，而且直接影響到民營企業(yè)的快速發(fā)展。盡管導致民營企業(yè)執(zhí)行力弱的原因是多方面的，既有制度方面的原因，如激勵制度、督導制度、考核制度等的不完善，也有管理者和執(zhí)行者本身的原因，如能力欠缺，責任心不強等。但最重要的是在民營企業(yè)內部沒有形成一種執(zhí)行力文化，從而使執(zhí)行成為一件無足輕重和不痛不癢的事情。因此，可以預見，隨著國內外企業(yè)的不斷融合，重視和加強企業(yè)執(zhí)行力文化建設將成為民營企業(yè)文化建設的重要內容。

（三）實施跨文化管理成為促進民營企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

積極開拓海外業(yè)務，大力開展國際化經營，是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經營實力的日益增強，再加上外部環(huán)境的深刻變化，民營企業(yè)將更多地走出國門，到國際市場尋求更大發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)已成為我國國際化發(fā)展的生力軍，民營企業(yè)在進出口貿易、海外投資及國際合作方面發(fā)揮著越來越重要的作用。由于國與國之間存在著諸如語言、價值觀念、思維方式、宗教信仰等文化上的差異，而且這種差異無處不在，因此，民營企業(yè)國際化的發(fā)展必然帶來文化上的沖突，這種沖突不僅表現(xiàn)在日常的為人處事上，而且廣泛地滲透到企業(yè)經營與管理的方方面面，從而為企業(yè)國際化經營帶來障礙，忽視這種沖突的存在，輕則導致局部市場的失敗，重則給企業(yè)全球的業(yè)務帶來災難性的后果。因此，廣大民營企業(yè)必須創(chuàng)新企業(yè)文化，實施跨文化管理，在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，根據(jù)不同形態(tài)的文化氛圍設計出切實可行的組織結構和管理機制，在經營與管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值，形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)大踏步地走向世界。

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責任編輯 劉鳳剛