陳平安

摘要:資金是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“血液”,存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運用順暢是企業(yè)集團成長壯大和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。目前,世界500強公司有80%采用資金集中管理模式。文章通過對企業(yè)集團資金管理存在問題的分析,總結(jié)出在實際運用中如何才能更合理地利用資金集中管理,為企業(yè)提供充足流暢的“血液”,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:資金;資金集中管理

企業(yè)集團資金集中管理,是指將整個集團的資金歸集到集團總部,在集團總部設(shè)立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理,企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控,充分盤活資金存量,有效提高資金使用效率,降低財務(wù)成本和資金風險。

一、企業(yè)集團資金管理存在的問題

目前我國大多數(shù)企業(yè)集團還沒有形成成熟的資金集中管理系統(tǒng),因而產(chǎn)生以下方面的問題:

第一,企業(yè)集團下屬機構(gòu)多,地域分布廣,對子分公司的控制力度弱,在時間、空間上給資金管理帶來很大難度,失控現(xiàn)象時有發(fā)生。

第二,子分公司多頭開戶現(xiàn)象普遍,資金存放分散,企業(yè)集團無法及時了解資金的全盤狀況,不易發(fā)現(xiàn)資金運行中的問題和隱患。

第三,對子分公司的資金存量及其運行狀況無法實施有效、及時的監(jiān)管,資金收支缺乏有效的控制手段,甚至出現(xiàn)將經(jīng)營資金違法存放在“小金庫”中的現(xiàn)象,建立賬外賬,資金安全受到嚴重影響。

第四,子公司的擔保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握,給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風險因素。

第五,集團內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款兩高,資金不能夠有效調(diào)控配置,加大了財務(wù)費用,不能形成資金的規(guī)模效應,降低了資金使用效率。一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀,另一些企業(yè)合理的、急切的資金需求得不到保障。

第六,從集團總體來看,一方面,全集團的資金存量很大,但是分散在諸多銀行的不同賬戶上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集團公司自身經(jīng)營和建設(shè)急需的資金卻不容易貸到。在集團實行收支兩條線的情況下,由于時間差的存在,也形成了大量的在途資金。

第七,企業(yè)集團的整體信用等級不高,融資渠道有限,加大了融資成本。

第八,缺乏統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞不暢,經(jīng)營決策者難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)狀況和資金信息,影響了經(jīng)營目標和戰(zhàn)略決策的制定實施。

二、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

(一)從企業(yè)集團總體的角度來看

資金集中管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理的需要,也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)管控的需要,更是企業(yè)集團發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢,降低成本提高效益的需要,集團公司成員企業(yè)由于所處市場條件不同,地域不同,發(fā)展不平衡,一些企業(yè)資金結(jié)余沉淀無法有效利用,導致資源閑置,而同時另一些企業(yè)業(yè)務(wù)增長迅速,資金短缺,需要向金融機構(gòu)貸款,產(chǎn)生較大的融資費用。企業(yè)集團實施資金的集中管理,各成員企業(yè)服從集團對資金的整合要求,通過集團公司的調(diào)控,實現(xiàn)沉淀資金的集中使用,減少不必要的對外融資,消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團內(nèi)部,通過資金的集中管理,統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度,降低融資成本,提高資金使用效率,確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),實現(xiàn)整體利益的最大化。

(二)從成員企業(yè)的角度來看

1、降低融資門檻,減少中間環(huán)節(jié),利于搶抓市場機會。在資金集中管理模式下,成員企業(yè)在集團內(nèi)部融資,辦理更快捷便利,免去了向金融機構(gòu)貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個企業(yè)信用級別較低、籌資規(guī)模有限的情況下,可以利用集團公司的整體信用等級,迅速籌集到發(fā)展業(yè)務(wù)所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下,可以及時抓住稍縱即逝的機遇,發(fā)展壯大企業(yè)。

2、降低融資成本及財務(wù)風險。在集團內(nèi)部融資,可以取得相對外部融資更優(yōu)惠的條件,發(fā)生更低的融資成本,可以把企業(yè)的財務(wù)風險控制到最低。同時,在集團集中管控模式下,企業(yè)的決策和投資是嚴格控制在集團總體戰(zhàn)略目標之下的,客觀上起到限制成員企業(yè)投資風險的作用。

3、促使沉淀資金產(chǎn)生收益,形成其他業(yè)務(wù)收入。成員企業(yè)日常業(yè)務(wù)的結(jié)余沉淀資金,可以及時歸集到集團公司,將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè),產(chǎn)生資金收益,提高經(jīng)濟效益。

(三)從集團公司與成員企業(yè)的往來來看

集團公司與成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密,相應的資金往來頻繁,上下級之間實行收支兩條線制度,通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算,通過成熟的軟件平臺,可以實現(xiàn)資金的即時收付,減少資金在途時間,避免出現(xiàn)資金往來的“時間差”,既提高了效率,又降低了財務(wù)費用。

三、資金集中管理的兩種模式及其區(qū)別

目前,企業(yè)集團資金集中管理常見的有財務(wù)公司和資金結(jié)算中心兩種模式。

(一)財務(wù)公司

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立的,為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。我國的財務(wù)公司大多是企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后,經(jīng)人民銀行批準,作為企業(yè)集團的子公司而設(shè)立的,是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物,具有獨立的法人資格。

(二)資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團內(nèi)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu),它通常設(shè)立于集團總部財務(wù)部門內(nèi),是一個不具有法人資格的負責資金管理和運營的職能部門。企業(yè)集團通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)調(diào)控資金流向,進行資金的統(tǒng)籌安排,合理調(diào)度;通過結(jié)算中心進行企業(yè)集團財力的集中,減少企業(yè)資金沉淀,降低銀行貸款和貸款利息;減少并防范資金體外循環(huán),加快資金周轉(zhuǎn)。

四、企業(yè)集團資金集中管理模式的實際應用

筆者所在集團公司以電力供應及銷售為核心業(yè)務(wù),其他主要業(yè)務(wù)有電力建設(shè)施工、物資采購供應等。與之相適應,資金流類型主要有電力銷售收入、購電成本支出、設(shè)備材料采購支出、工程建設(shè)費用支出等。

(一)電力行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),是資金密集型企業(yè)

其資金流特點體現(xiàn)在以下方面:

1、固定資產(chǎn)資金需求大。企業(yè)運營需要龐大的設(shè)備支撐,這些資產(chǎn)種類多、數(shù)量大,且需要進行定期檢修維護,以保證電網(wǎng)運行的安全。

2、基本建設(shè)投資大。主要體現(xiàn)在工程項目建設(shè)規(guī)模大,數(shù)量多,分布地域廣,且工程建設(shè)呈常態(tài)化,一方面要隨著市場需求及時新建電網(wǎng),另一方面要不斷改造原有電網(wǎng),與之相適應,為滿足工程建設(shè)的需要,物資采購資金需要量相當大。據(jù)工程建設(shè)的實際成本來看,電網(wǎng)工程建設(shè)中設(shè)備材料占到總造價的60%以上。

3、主營業(yè)務(wù)資金占用大、流動性強。作為以電力銷售為主要業(yè)務(wù)的企業(yè),購電成本所占資金支出比例高,且要求資金流動好,每個月按時支付購電費是首要業(yè)務(wù)。

(二)集團公司的組織結(jié)構(gòu)及資金管理模式

筆者所在集團公司的組織結(jié)構(gòu)為樹型網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu),在集團公司總部下,根據(jù)地域設(shè)置8個市級分公司,每個市級分公司下設(shè)縣級分公司,現(xiàn)共有縣級分公司67個。在集團公司總部下,另有電力建設(shè)、物資供應等其他子分公司。完善、成熟的緊密型組織結(jié)構(gòu),成為集團公司資金集中管理的前提條件和堅實基礎(chǔ)。

目前,集團公司采用“收支兩條線”的資金管理模式。各級分公司售電收入按月逐級上匯,所需運營經(jīng)費、工程建設(shè)資金按月、按進度由集團公司總部下?lián)?。各子公司資金獨立存儲,獨立運作。在這種管理模式下,集團總體的資金存量大,且占用周期較長。而與此同時,為滿足工程建設(shè)及物資采購的需要,集團公司的商業(yè)銀行貸款居高不下,財務(wù)費用很大。由于未能發(fā)揮資金的規(guī)模效應,集團公司整體信用級別不高,不易實現(xiàn)統(tǒng)一信貸政策,增加了從銀行貸款的難度。

(三)資金結(jié)算中心建設(shè)

適應集團公司的組織結(jié)構(gòu)和管理模式,借鑒成熟的資金集中管理思想,針對集團公司現(xiàn)狀,結(jié)算中心的建設(shè)成為可能和必要。

1、設(shè)立資金結(jié)算中心。在集團總部設(shè)立資金結(jié)算中心,使其成為相對獨立的集團資金管理、調(diào)控、運營和監(jiān)督部門。結(jié)算中心統(tǒng)一辦理集團成員資金的收入支出結(jié)算,通過電費收入自動上劃、經(jīng)費和建設(shè)資金按計劃和進度撥付,最大限度地集中集團公司整體的資金存量,形成內(nèi)部資金匯集的大“資金池”效應。通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議,運用集團公司的整體信用,統(tǒng)一辦理業(yè)務(wù)發(fā)展和工程建設(shè)對外融資業(yè)務(wù),取得最高的信用等級,得到最大的授信額度,獲得最優(yōu)惠的貸款利率,最大限度地降低融資成本。

2、搭建信息化管理平臺。要實現(xiàn)集團資金的集中管理,必須運用現(xiàn)代化的管理手段,集成化、網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理軟件是實現(xiàn)這一目標的重要平臺。集團公司已經(jīng)成功部署了金蝶EAS管理系統(tǒng)并得到初步應用,統(tǒng)一了所有下屬單位的財務(wù)信息系統(tǒng),將集團各層次分公司、各子公司全部納入集團管控,完成會計核算系統(tǒng)、合并報表管理、全面預算管理和資金管理的集中,并在應用過程中,整合電力銷售、工程建設(shè)、物資采購供應等業(yè)務(wù)模塊,促使業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金各系統(tǒng)的對接和集成。信息平臺的搭建和成功運用,使資金的集中管理水到渠成。

3、應用“銀行代理”的網(wǎng)上銀行模式。針對集團公司成員分布地域廣,日常存在現(xiàn)金收付、電匯及支票使用需求,基于“銀企直聯(lián)”技術(shù)的網(wǎng)上銀行模式切合實際,便于實施。

在這種模式下,集團公司與合作銀行簽訂合作協(xié)議,結(jié)算中心在合作銀行主辦行開立賬戶,成員單位就近在合作銀行基層行開立賬戶,并通過授權(quán)將其納入結(jié)算中心管理,基層單位就近辦理業(yè)務(wù),與過去的操作方法沒有實質(zhì)改變。各單位原有的在合作銀行的賬戶可以繼續(xù)使用,不必重新開戶,不額外增加任何工作量。成員單位在辦理業(yè)務(wù)時,將有關(guān)票據(jù)交付銀行柜臺后,由合作銀行的這些基層網(wǎng)點各自將票據(jù)傳遞到銀行系統(tǒng)內(nèi)部的清算中心,在銀行柜員完成記賬后,相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶献縻y行的主辦行,處理完成后,再由合作銀行主辦行將數(shù)據(jù)傳輸?shù)郊瘓F公司結(jié)算中心,進行集團公司的相關(guān)業(yè)務(wù)處理。

第一,結(jié)算中心借助銀企直聯(lián)系統(tǒng)實時查詢成員單位的銀行賬戶信息,在有進項款的情況下,主動發(fā)起資金歸集指令,并根據(jù)銀行歸集明細進行成員單位已納入結(jié)算中心賬戶的自動清分入賬,從而實現(xiàn)資金存量及時、最大限度地集中。

第二,在運用成熟之后,成員單位的資金支付可在集團公司規(guī)定的限額內(nèi),通過網(wǎng)上銀行辦理,由銀行電子結(jié)算系統(tǒng)完成,不影響成員單位日常業(yè)務(wù)的正常進行和對資金的需要,資金支付流程與以往相同。

第三,這種模式的優(yōu)點在于:結(jié)算中心和銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過“銀企直聯(lián)”無縫對接;結(jié)算中心無需配備大量柜面結(jié)算人員,利用銀行柜員的數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)流的傳輸,完成資金歸集和支付的日常核算,既保證了信息的準確性,又提高了效率,同時成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網(wǎng)點和快捷的銀行結(jié)算渠道辦理日常業(yè)務(wù),方便了成員單位的結(jié)算習慣;適應成員單位分散、地域分布廣的實際情況,不受地理位置限制,結(jié)算中心的服務(wù)突破空間界限;集團公司投入少,最大限度地利用銀行的網(wǎng)絡(luò)和職能,結(jié)算中心在硬件配置、人員配備、風險承擔方面壓力相對較小。

參考文獻:

1、李爭浩.優(yōu)化財務(wù)公司結(jié)算模式提升集團資金集中管理效率[J].會計之友,2009(5).

2、王曉薇.談?wù)勂髽I(yè)集團的資金集中管理[J].財會通訊(理財版),2007(4).

3、紀安慶.企業(yè)集團資金集中管理創(chuàng)新[J].財會通訊(理財版),2007(6).

[作者單位:陜西省地方電力(集團)有限公司]