馬若寒

麥當(dāng)勞是由迪克·麥當(dāng)勞與邁克·麥當(dāng)勞這對猶太兄弟創(chuàng)立的，但如果沒有雷蒙德·克羅克,麥當(dāng)勞也許至今還是一家默默無聞的小快餐公司,而不是今天遍布全球的麥當(dāng)勞帝國了。

少小休學(xué)

1901年，在美國密蘇里河畔的伊利諾斯州的奧克布洛市，雷蒙德·克羅克出生了。克羅克自幼聰明好學(xué)，遇事愛刨根問底，一定要把它搞清楚。但由于家境困難，高中只上了一年克羅克就休學(xué)了。

之后，他在幾個旅行樂隊(duì)里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔(dān)任音樂節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過房地產(chǎn)，后到美國中西部賣過紙杯。

作為推銷員，他品嘗過太多失敗的苦澀?！霸诜鹆_里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進(jìn)入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了?！笨肆_克后來曾這樣回憶那一段刻骨銘心的日子。

改弦易轍

1937年，有一對猶太兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞，因受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，高中畢業(yè)后就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業(yè)機(jī)會。他們開設(shè)過一家小電影院，最終卻選擇了經(jīng)營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年餐廳收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)竟推動了食品服務(wù)業(yè)的一場革命。

于是，麥?zhǔn)闲值荛_始主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經(jīng)營方式進(jìn)行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務(wù)。這種獨(dú)一無二的漢堡包小餐廳經(jīng)營方式大獲成功。1952年7月，美國餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當(dāng)勞新觀念帶來的驚人成就。接著，麥當(dāng)勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)20萬美元。盡管如此，麥當(dāng)勞兄弟并未意識到自己的發(fā)明具有極大的潛力。

1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ≈Z市開的這家餐館一次就定購了8臺混乳機(jī)。這么大的購貨量讓克羅克震驚，為弄清楚這里面的緣由，他特地趕到了圣伯丁諾。

這家麥當(dāng)勞餐廳，與當(dāng)時無數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無太大的區(qū)別。但是，克羅克卻受到了強(qiáng)烈震撼。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品——這種經(jīng)營方式，克羅克可從未見過。

他立刻進(jìn)店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當(dāng)時，他心里盤算的還只是混乳機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺機(jī)器的話，他就會發(fā)財了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。”

憑著多年的經(jīng)驗(yàn)，克羅克意識到機(jī)會來了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行洽談。麥當(dāng)勞兄弟很快就答應(yīng)給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但開出的條件卻頗為苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9％來作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當(dāng)勞兄弟。雄心勃勃的克羅克毫不猶豫地接受了這個條件。

買斷麥當(dāng)勞

1955年3月，克羅克的麥當(dāng)勞連鎖公司正式成立。公司所屬的第一家麥當(dāng)勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開業(yè)了。3個月之后，第三家餐館在加州雷薩得市成立。推銷員出身的克羅克，以他的推銷天才使得開設(shè)分店的速度越來越快。到1960年，克羅克已經(jīng)擁有228家麥當(dāng)勞餐館，其營業(yè)額達(dá)3780萬美元，麥?zhǔn)闲值苣萌?.5％，即18.9萬美元的利金。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，麥?zhǔn)闲值艹槿サ睦饘⒏?，而且，根?jù)當(dāng)年合約的規(guī)定，克羅克不得對麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)做任何修改，但事實(shí)上克羅克在經(jīng)營中至少做了幾百次細(xì)小的改良。麥?zhǔn)峡量痰囊?guī)定，嚴(yán)重阻礙了麥當(dāng)勞事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一定要買斷麥當(dāng)勞——克羅克下了這樣的決心。

1961年年初，經(jīng)過談判，麥?zhǔn)闲值艽饝?yīng)出讓麥當(dāng)勞的經(jīng)營權(quán)，但其出價驚人：非270萬美元不賣，而且還一定要現(xiàn)金！

克羅克經(jīng)過再三考慮，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿目量虠l件?？肆_克和他的天才財務(wù)長桑那本使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，借貸到270萬美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下，雖然公司的名號仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟不再有任何關(guān)系了。

巧妙經(jīng)營

擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發(fā)揮了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致?？肆_克說：“我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰只想掙錢養(yǎng)家過安逸的日子，誰就別到麥當(dāng)勞來干。”

到麥當(dāng)勞求職的人十分踴躍。他們要經(jīng)過嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其他行業(yè)上表現(xiàn)出色，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀?？肆_克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或才能平庸的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。

取得一家麥當(dāng)勞分店的經(jīng)銷權(quán)要花11萬到12.5萬美元，其中必須自備一半現(xiàn)金，另一半可以向銀行申請貸款。

在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的“漢堡包大學(xué)”?？肆_克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受“漢堡包大學(xué)”的專門訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其他學(xué)歷都不予承認(rèn)。

克羅克成功的另一個秘訣，是他經(jīng)營有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營麥當(dāng)勞快餐店的3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔”。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其他快餐業(yè)的標(biāo)志之一。

克羅克從一開始就十分注重食品質(zhì)量。他從麥?zhǔn)闲值苁掷镔I下第一個漢堡包銷售店時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點(diǎn)像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認(rèn)為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店里的生意也會因此而不景氣。于是，他聘請專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。為保證食品新鮮，還明文規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)賣不掉的話，就必須扔掉。

在保證質(zhì)量的同時，還必須強(qiáng)調(diào)一個“快”字：要在50秒內(nèi)制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。由于有了這一套嚴(yán)格的質(zhì)量措施，每一位來到麥當(dāng)勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其他食品。這么一來，怎么會不受顧客的歡迎呢？

為了保持地方清潔，克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，不留長發(fā)。婦女不準(zhǔn)涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發(fā)網(wǎng)。顧客一走，服務(wù)人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，要馬上撿起來。餐館內(nèi)還不許出售香煙和報紙。

注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個億。1963年，公司還創(chuàng)造了“麥當(dāng)勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。

克羅克的經(jīng)營之術(shù)，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經(jīng)營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。

打造快餐王國

1970年，克羅克決定向海外市場發(fā)展。

麥當(dāng)勞最初在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國嘗試發(fā)展連鎖店時，都遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。

日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對日本的國情采取了相應(yīng)的對策。他認(rèn)為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒?！庇纱怂贸鼋Y(jié)論是，在日本的麥當(dāng)勞公司，從老板到員工，必須百分之百的日本化，使顧客從外表看不出麥當(dāng)勞產(chǎn)品是進(jìn)口的美國貨。倘若堅(jiān)持這是美國貨，顧客會因?yàn)椴幌矚g美國而不買此食品。

1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協(xié)議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。當(dāng)年，東京銀座區(qū)麥當(dāng)勞餐廳如期開業(yè)，第一天營業(yè)額高達(dá)6000美元，打破麥當(dāng)勞一天營業(yè)額的世界紀(jì)錄。接著，第二家、第三家麥當(dāng)勞餐廳陸續(xù)開張。短短18個月，藤田在日本開辦了19家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)6億美元。

在認(rèn)真總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，克羅克便以一個與日本相同的模式在全球開發(fā)市場：找一個合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮。

就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。到上世紀(jì)80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個國家和地區(qū)建立了6000多家分店。僅1985年一年就發(fā)展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。

1984年1月14日，克羅克因心臟病復(fù)發(fā)，搶救無效而逝世。整個“帝國“跨越四大洋、七大洲的8400多家麥當(dāng)勞快餐店為其下半旗志哀。在克羅克的出生地、麥當(dāng)勞總部所在地——美國伊利諾斯州的奧克布洛市，數(shù)以萬計(jì)的民眾為他舉行了隆重的追悼儀式。

克羅克先生雖然離開了人們，但是他所創(chuàng)立的“麥當(dāng)勞王國”卻未停下矯健的腳步，還在迅猛地發(fā)展著。

在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，至今還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：

世上任何東西都不能代替恒心。

“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。

“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。

“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。

只有恒心加上決心才是萬能的。

也許，這就是克羅克贏得事業(yè)巨大成功的訣竅之一。

（責(zé)編 李欣）