歐俊松

面對洋快遞的步步緊逼，本土快遞企業(yè)不能就束手待斃，只要采取措施得當，在國內(nèi)快遞飛速發(fā)展的市場上，依然有所作為

改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，現(xiàn)代快遞業(yè)在中國從無到有，快速發(fā)展，成長為名副其實的朝陽產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，全國從事快遞服務的法人企業(yè)近萬家，從業(yè)人員達到百萬人，2007年中國快遞行業(yè)的收入達500多億元，增長速度超過30%。中國快遞行業(yè)的高速發(fā)展，也吸引了外資快遞巨頭的進入。

近年來，外資快遞企業(yè)為了加速進入中國，采用各種競爭手段，以期在分享更多中國快遞市場的份額。

首先，他們高度重視中國快遞市場業(yè)務。大多數(shù)“洋快遞”將中國作為快遞業(yè)務的增長點，加大對中國投入，決心在中國市場放手一搏。例如DHL從美國國內(nèi)快遞市場退出后，中國在其全球版圖中的地位進一步提升，目前已躍居該公司快遞業(yè)務量最大的國家之位。

其次，洋快遞采用價格競爭策略，擠壓本土快遞的生存空間。比如2007年才開始進軍國內(nèi)快遞市場的聯(lián)邦快遞，一年內(nèi)四次降價：對公司客戶最低價格降至國內(nèi)快遞企業(yè)價格的一半；對個人客戶價格最高下降幅度近50%；個別城市間快遞首重價格遠低于國內(nèi)同行的首重價格。2008年6月份，聯(lián)邦快遞在大幅降低在中國國內(nèi)快遞服務收費的基礎上，再打七折到七五折。本土快遞行業(yè)價格優(yōu)勢幾乎喪盡。

第三，洋快遞加速了國內(nèi)運營網(wǎng)路的建設。四大快遞之一的TNT在2008年9月24日宣布，年內(nèi)將在中國增設8家國際快遞分公司。屆時，TNT在中國的國際快遞分公司總數(shù)將達到34家。此外，TNT還通過其全資子公司天地華宇在中國市場的1250個網(wǎng)點，形成國內(nèi)最大陸運網(wǎng)絡，可以提供覆蓋全國范圍的陸路遞送服務。

最后，洋快遞在我國國際快遞業(yè)務市場取得優(yōu)勢地位后，開始加緊進入國內(nèi)異地、區(qū)域和同城快遞市場。洋快遞將利用自身的資源優(yōu)勢，開始與本土快遞企業(yè)在國內(nèi)異地、區(qū)域和同城快遞市場展開競爭。

隨著外資快遞公司加快進入國內(nèi)快遞市場的步伐，國內(nèi)快遞市場正被洋快遞不斷滲透和蠶食。在國際快遞業(yè)務方面，如EMS的國際快遞業(yè)務從1995年的97%的市場份額，到了2005年降到20%左右，被其他四大國際快遞（聯(lián)邦快遞、UPS、DHL、TNT）吞食大半江山。

國內(nèi)快遞業(yè)務方面，我國本土快遞不僅面對著國際快遞巨頭沖擊，還要面對同行業(yè)之間幾乎無序的競爭。本土快遞企業(yè)在雙重擠壓下，生存艱難。據(jù)商務部出臺的一份調(diào)查文件顯示，2008年上半年，民營快遞企業(yè)順豐速運虧損1200萬元。因此，如何在這復雜的環(huán)境中生存和發(fā)展，是每個從事快遞服務的企業(yè)需要認真思考的問題。

本土快遞企業(yè)的軟肋

從我國快遞企業(yè)類型來看，除與快遞合資以外，我國本土快遞企業(yè)主要有以下三種：（1）郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型的郵政特快專遞（EMS）；（2）依托運輸企業(yè)發(fā)展的快遞企業(yè)，如民航快遞（CAE）和中鐵快運（CRE）；(3) 民營快遞企業(yè)。與洋快遞相比，本土快遞企業(yè)有優(yōu)勢，但也具有自身軟肋，主要有：

1．企業(yè)規(guī)模小，服務不規(guī)范、業(yè)務層次低。中國最大的國有快遞企業(yè)EMS整個2007年的銷售額大概是100億人民幣，最大的民營快遞企業(yè)順豐公司還不到40億人民幣，而美國快遞巨頭-聯(lián)邦快遞在2007年營業(yè)額達到322.94億美元，是EMS的20多倍，順豐的60多倍。但是快遞行業(yè)由于門檻低，近年來本土快遞以民營快遞企業(yè)為代表如雨后春筍地發(fā)展起來，但是大多數(shù)規(guī)模小，技術(shù)含量低、人員素質(zhì)差。國內(nèi)快遞服務大多數(shù)走中低檔路線。

2．競爭手段單一。不可諱言，價格是快遞行業(yè)有效的競爭利器，但是，與洋快遞相比，大多數(shù)快遞企業(yè)采用的競爭手段只有價格。在品牌、網(wǎng)絡以及服務方面難以與洋快遞一搏。而目前洋快遞甚至在國內(nèi)市場也祭起了價格大旗。具有服務品牌和低廉服務價格的洋快遞與只有低廉讀物價格的本土快遞對決，勝負天平的傾向不言自明。

3．網(wǎng)絡優(yōu)勢難以發(fā)揮作用，全球覆蓋范圍小。在國內(nèi)快遞市場，本土快遞雖然具有網(wǎng)絡優(yōu)勢，如申通，圓通，天天等快遞企業(yè)雖然號稱有1200個以上的網(wǎng)點，但是在洋快遞面前不堪一擊，因為洋快遞完全可以通過收購立馬就可以完善自己網(wǎng)絡。更何況我國大多數(shù)快遞企業(yè)不具備全球性服務網(wǎng)絡，大多數(shù)中高端的快遞服務與本土快遞企業(yè)無緣。

本土快遞企業(yè)的對策

雖然洋快遞近年來攻城略地，步步緊逼，但是本土快遞企業(yè)也不能就束手待斃，只要采取措施得當，在國內(nèi)快遞飛速發(fā)展的市場上，本土快遞企業(yè)依然有所作為，發(fā)展壯大。

1．取得局部競爭優(yōu)勢，走小而強的道路。從快遞的物品性質(zhì)來看，大多數(shù)具有多品種、小批量、高附加值、高時效性的特征。小企業(yè)更能滿足快遞客戶的需求。而本土快遞企業(yè)大多數(shù)規(guī)模小、企業(yè)靈活性大，對人員和成本管理相對簡單，比較適宜快遞行業(yè)的特點，因此，規(guī)模小不一定是絕對的劣勢，相反，在同城快遞或者一定范圍內(nèi)的跨地區(qū)快遞具有洋快遞不具有的優(yōu)勢。雖然本土快遞不能在整個快遞市場形成競爭優(yōu)勢，但可以在一個地區(qū)、一條線路、一個服務品產(chǎn)品形成自己的獨特競爭優(yōu)勢。不求規(guī)模大，只求局部做強，本土快遞也能在市場中分得自己應有的份額。

2．品牌策略和價格策略手段并用。洋快遞采用低價策略后，一向視為本土快遞企業(yè)自留地的國內(nèi)快遞和同城快遞也面臨著洋快遞的嚴重沖擊，因此，本土快遞企業(yè)要想打敗競爭對手，必須摒棄單一的價格競爭手段，通過加大培訓力度，提升從業(yè)人員，素質(zhì)提高管理水平，建立自己的本土服務品牌，建立自己的競爭優(yōu)勢，贏得客戶信任。當然也必須發(fā)揮本土快遞成本相對低廉的優(yōu)勢，因為，洋快遞的低價策略畢竟只是打擊競爭對手的權(quán)宜之計，受高管理運營成本制約，洋快遞長期的低價策略還是難以為繼，因此，本土快遞運用更靈活的價格，提高服務質(zhì)量，必然會贏得更多客戶，與洋快遞一決高下。

3．積極拓展國內(nèi)國際市場。對于大多數(shù)中小快遞企業(yè)來說，在形成局部優(yōu)勢的基礎上，逐步打造全方位、綜合性、跨區(qū)域的快遞服務網(wǎng)絡。目前本土民營快遞加盟體制門檻低、加盟成本小，造成在服務管理方面存在很多問題，因此，只要完善加盟體制，加強對加盟商的統(tǒng)一管理，中小快遞企業(yè)就能形成比較完善的網(wǎng)絡，拓展服務區(qū)域和服務范圍。而本土快遞行業(yè)具有國際競爭能力的我國大型快遞企業(yè)，抓住有利時機，積極拓展海外市場，著力發(fā)展高端快遞業(yè)務。

4．加強行業(yè)整合和聯(lián)盟。當前國際金融危機造成快遞業(yè)務市場開始萎縮情況下，正是行業(yè)整合有利時機。本土快遞企業(yè)加盟或依托有競爭力的企業(yè)，通過兼并、聯(lián)合、重組等方式，積極實現(xiàn)規(guī)模擴張，著力實施品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡化經(jīng)營，甚至是強強聯(lián)合，產(chǎn)生規(guī)模效應，形成具有知名品牌和有較強競爭力的大型快遞企業(yè)或企業(yè)集團。大的快遞企業(yè)可以通過行業(yè)整合，擴大自己網(wǎng)絡規(guī)模和服務范圍。一些中小快遞企業(yè)也可以過合資、參股、聯(lián)合等多種方式，實現(xiàn)規(guī)模擴張，實現(xiàn)快遞價值鏈的提升，不斷發(fā)展壯大本土中小快遞企業(yè)。

（作者為上海通之略企業(yè)管理咨詢有限公司高級顧問）