鄭　煒

在體育界，替補(bǔ)隊(duì)員的薪酬往往低于首發(fā)隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍!正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪，但替補(bǔ)演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?

原來，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場演出，但他們通常被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演。一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無法上場，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。

什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元6世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施。現(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司的實(shí)踐。

基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

現(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)對員工支付的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，而這種價(jià)值和貢獻(xiàn)的產(chǎn)生可以用投入產(chǎn)出模型來描述(如圖1)：

從這個(gè)模型出發(fā)，產(chǎn)生了三種不同的薪酬支付模式：

●基于績效付薪：直接依據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值大小支付報(bào)酬，典型的例子如銷售提成和計(jì)件工資；

●基于職位付薪：員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)于其職位價(jià)值，即員工對工作職責(zé)的承擔(dān)和完成，典型的例子如崗位工資制；

●基于能力付薪：以員工實(shí)際表現(xiàn)出來的與工作相關(guān)的能力(包括知識、技能、素質(zhì))確定其對組織的價(jià)值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬。

基于能力的薪酬體系優(yōu)勢

●提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

●支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來，而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)整體績效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

●鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對自身發(fā)展負(fù)責(zé)

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識到，自身的發(fā)展是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。

●構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競爭力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競爭力。

如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系

“能力”是一個(gè)包含了技能，知識及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資(SKill-based Pay) 、知識工資(Knowledge-based Pay)、勝任力工資(Competency-bosedPay)和基于任職資格的工資(Qualitication-based Pay)等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如表1所示。

●技能工資與知識工資

技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。這兩種能力薪酬主要鼓勵(lì)員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能，這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系，并且一般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機(jī)制作支撐。

構(gòu)建技能工資和知識工資，首先需要將一類工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級，每一等級需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對應(yīng)一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長其薪酬也同步上升(如圖2)。

其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級之間的劃分依據(jù)。

再次，定期進(jìn)行技能評估。對技能的評估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法，工作成果績效驗(yàn)證等方式。

最后，還要完善相應(yīng)的培訓(xùn)管理，建立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，提供培訓(xùn)機(jī)會，實(shí)施工作輪換。

●勝任力工資

勝任力又稱素質(zhì)能力，主要是指那些能夠促使人們實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績效的“冰山以下”的深層特質(zhì)和動機(jī)，如“成就導(dǎo)向”、“誠信”、“自信”等。它在與組織的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性，專業(yè)性人才，如中高級管理者、技術(shù)專家等。

●任職資格工資

任職資格包括了經(jīng)驗(yàn)、成果、素質(zhì)和能力等多項(xiàng)要素，通過整合后建立能力等級序列，任職資格工資就是基于能力等級序列的工資體系，任職資格通常也稱為“技術(shù)等級”或“內(nèi)部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺。員工的培訓(xùn)、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來，形成一個(gè)綜合的基于能力的開發(fā)、激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，

相對以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實(shí)用。與技能工資和知識工資相比，任職資格工資承認(rèn)員工內(nèi)在特質(zhì)和動機(jī)的重要性；與勝任力工資相比，任職資格工資認(rèn)為雖然勝任為能夠影響績效，但仍然離不開崗位工作所必備的知識和技能。

構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：

(1)劃分職位族和職種

由于任職資格是以能力等級為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。表2是一個(gè)職位族的實(shí)際例子。

(2)定義和劃分各職種級別

首先明確級別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學(xué)者成長為業(yè)務(wù)專家，

中間應(yīng)該經(jīng)歷哪些成長階段?每個(gè)成長階段員工的總體特征是什么?每個(gè)級別在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。

其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別的人員做得更好的事情。

(3)構(gòu)建任職資格工資體系

由于難以獲得詳細(xì)的各級別任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，具體做法是：

首先確定一個(gè)等級作為能夠符合公司要求的基準(zhǔn)級別，此級別的工資就是通過崗位價(jià)值評估所得到的職位工資；

其次根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資寬帶區(qū)間；

然后，設(shè)定相對基準(zhǔn)級別工資的調(diào)整幅度，如表3所示。

(4)對員工進(jìn)行評價(jià)和定位

根據(jù)各等級任職資格條件的要求，對員工進(jìn)行評價(jià)，相應(yīng)調(diào)整其工資。

實(shí)施能力薪酬面臨的問題和難點(diǎn)

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點(diǎn)。

●能力與績效密切相關(guān)嗎?

能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對其付酬假設(shè)的：能力強(qiáng)，績效一定就好嗎?首先，能力的涵蓋范圍很廣，既包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績效的能力要素?其次，即使確定了與績效高相關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績效就一定會好?畢竟產(chǎn)生績效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績效的關(guān)系。

能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗(yàn)證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗(yàn)證。就目前而言，尚無法得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因?yàn)橥ǔ我黄髽I(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗(yàn)證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵(lì)員工、提高績效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。

在實(shí)際應(yīng)用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。

●如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系

實(shí)施能力薪酬的另外一個(gè)難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布(通常是小時(shí)工資率)，它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，相關(guān)部門公布的參考工資價(jià)格往往是市場平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級的差別。

當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一個(gè)類似的基準(zhǔn)職位，并對此職位進(jìn)行市場調(diào)查；另外一種是等價(jià)職位對應(yīng)法，即針對內(nèi)部的職位工資體系尋找等價(jià)職位，這種方法更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

●如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題

能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫S著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。

20世紀(jì)90年代摩托羅拉公司實(shí)施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對能力薪酬的時(shí)效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個(gè)方面的原因使得摩托羅拉公司最終放棄了當(dāng)時(shí)的能力工資計(jì)劃。

要克服這一問題，首先需要加強(qiáng)對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

其次，要加強(qiáng)能力與績效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)用了多少技能。如表4所示。

最后，還要定期對員工進(jìn)行能力鑒定和評價(jià)，以保證其能力不至于荒廢。

●如何避免基于能力的論資排輩

如果能力評定標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)不當(dāng)，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度認(rèn)可與激勵(lì)德高望重的“能力權(quán)威”；又要關(guān)注對“成長者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機(jī)會，甚至專門設(shè)定特別的開發(fā)和激勵(lì)機(jī)制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵(lì)機(jī)制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學(xué)習(xí)互動機(jī)制，鼓勵(lì)能力強(qiáng)的員工毫無保留地授業(yè)解惑，以促進(jìn)能力和知識在組織中有效傳承與共享。