劉　彥　楊正蓮

偉大的公司之所以成就偉大，不僅僅在于公司總是需要一個強有力的掌舵者，還在于成長需要其他要件，比如，離開創(chuàng)始人依然能夠自我生長的核心競爭力

危難之際，重出江湖。當(dāng)聯(lián)想集團這艘大船離開最初的掌舵者4年之久以后，柳傳志重新回到船上。

老帥重掌江湖

“聯(lián)想是我的命”，65歲的柳傳志這么形容他與25年前由他本人所創(chuàng)立的這個中國PC巨頭之間的關(guān)系。他自信，由他和楊元慶組合而成的 “柳楊配”，將給聯(lián)想集團帶來可觀的業(yè)績增長。

2009年2月5日，聯(lián)想集團在港交所網(wǎng)站公布截至2008年12月31日止第三季度業(yè)績。公告顯示，聯(lián)想集團來自持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的除稅前虧損為9000萬美元。第三季度股東應(yīng)占虧損為9700萬美元。

很顯然，這艘巨船出現(xiàn)了問題。

解決問題的方案與巨虧的消息同時宣布。聯(lián)想集團公司公告稱，聯(lián)想集團董事會宣布調(diào)整公司管理層，聯(lián)想集團創(chuàng)始人兼董事柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，現(xiàn)任董事局主席楊元慶執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職。這與2001～2004年間的聯(lián)想“楊柳配”完全一致。

2月5日13：45分，剛剛宣布重新掌舵1小時后的柳傳志，在美國接受新浪科技的電話采訪中說，“聯(lián)想是我的命”，重新出山，“義不容辭”。

2月10日中午，柳傳志接受《中國新聞周刊》專訪時信心滿懷，“從未想到過失敗”。

危機不僅來源于金融風(fēng)暴

很顯然，聯(lián)想集團需要柳傳志。創(chuàng)業(yè)者的魄力和飽經(jīng)風(fēng)浪的經(jīng)驗，會在金融危機的關(guān)鍵時刻，起到力挽狂瀾的作用。這也是國際董事會賦權(quán)于柳的理由。

“今日柳傳志的回歸，是我們早有意料的事情。在一個月之前我們就探討過他出來的可能性和必然性，現(xiàn)在證實了這個判斷?！敝袊鐣茖W(xué)院信息化研究中心秘書長姜奇平對《中國新聞周刊》說。

柳傳志復(fù)出，源于臨危授命的必然。其實，早在一連串令人目不暇接的虧損消息得以披露之前，聯(lián)想就感覺到了危機。2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布全球重組計劃，預(yù)期將在2009/2010財年為集團節(jié)省開支約3億美元，并藉此提升集團的成本競爭力及運營效率。這項“旨在幫助公司提高效率、并在全球經(jīng)濟持續(xù)放緩的狀況下更加有競爭力的資源調(diào)整方案”包括：裁員與削減費用、高管降薪、區(qū)域調(diào)整和部分人員調(diào)整。

聯(lián)想集團宣布，將在2009年第一季度在全球削減2500個崗位，約占員工總數(shù)的11%，其中包括經(jīng)理級和高管。同時也將削減支持費用和包括財務(wù)、人力資源和營銷在內(nèi)的行政職能費用，并計劃在2009年將高管薪酬福利降低30%～50%，這包括年度薪資調(diào)整、長期激勵以及各種績效獎金。

聯(lián)想的業(yè)績下滑，主要來源于金融危機的影響。2008年11月7日，聯(lián)想集團公布截至2008年9月30日止第二季度業(yè)績。在第二季度，由于商用市場和公共部門的個人電腦需求減弱及中國市場增長放緩，聯(lián)想全球個人電腦銷量增長7.4%，低于市場銷量增長。

但是，苛刻的觀察者更多將業(yè)績不佳的原因歸結(jié)為聯(lián)想的戰(zhàn)略失誤。

“楊柳配是一個反思的結(jié)果，”中國科學(xué)院研究生院教授呂本富對《中國新聞周刊》說，“聯(lián)想是戰(zhàn)略方向上出錯了?！彼J為，PC未來新的增長點，不在高價PC，而在老百姓用的低端PC。但恰恰在過去三年，聯(lián)想對市場方向把握錯誤，過于強調(diào)整合，而沒有充分考慮市場方向以及未來最大增長的市場。并購后，聯(lián)想對于高端市場關(guān)注過多，而忽略了消費市場。

“聯(lián)想所做的更多是在高端產(chǎn)品、大的商業(yè)客戶上，經(jīng)濟危機到來，打擊最大的就是這樣的客戶，所以聯(lián)想要加大在消費類產(chǎn)品的發(fā)展。另外聯(lián)想也要加強在中國和新興市場的發(fā)展?！绷鴤髦?月10日對《中國新聞周刊》說。

中國制造缺乏核心競爭力？

一個疑問是，在聯(lián)想業(yè)績下滑的時候，日本電器像豐田、索尼等也遭遇了滑鐵盧。但是，日本企業(yè)的業(yè)績，遠沒有聯(lián)想下滑這么嚴重。國際化的聯(lián)想得了文化整合的不適之癥？

“聯(lián)想國際化本身沒有問題。只是在戰(zhàn)略上，過于強調(diào)并購，而對市場方向關(guān)注不夠，沒有考慮PC未來的發(fā)展。這也是國際化過程中必然會出現(xiàn)的問題。”呂本富說。

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所副所長張文魁對《中國新聞周刊》記者稱，聯(lián)想是很優(yōu)秀的中國企業(yè)，國際化道路沒什么問題。

有問題的，是“中國企業(yè)如何走向世界”。姜奇平認為，即使沒有這次金融危機，聯(lián)想依然會存在問題。反思背后的深層次原因，主要是“自主創(chuàng)新能力薄弱”。

在從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)變方面，“聯(lián)想做得恐怕是不夠的”，姜奇平說，目前制造業(yè)的低附加值，在遇到危機時極容易導(dǎo)致利潤下滑。2008年，中國制造業(yè)的普遍危機已經(jīng)說明了這一點。

這與65歲經(jīng)驗豐富的掌舵者柳傳志所解釋的核心競爭力顯然并不一致。柳傳志在接受本刊專訪時認為，聯(lián)想的核心競爭力，就是對企業(yè)管理的深刻理解。柳傳志認為，“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍”的企業(yè)管理經(jīng)驗，能使聯(lián)想有一套正確制定戰(zhàn)略的方式，一套能夠充分調(diào)動積極因素來工作的方式。

換言之，不管未來如何變幻，有了這套經(jīng)驗和方法，聯(lián)想就能在不確定性的未來中重新從勝利走向勝利，最終做成一個“偉大的公司”。